供应链环境下的采购管理23881764

供应链环境下的采购管理23881764 供应链环境下的采购管理 摘要 供应链管理是一种集成的管理理念和方法。它突破了传统的生产管理模式仅 仅着眼于局部优化的狭隘视野，从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和 优化来实现供应链企业的同步化运作和效益最大化。基于供应链管理理论的采购 管理是现代企业资源决策和提高核心竞争力的重要手段。该管理模式通过致力于 优化企业采购业务流程、改善企业采购策略、科学管理企业库存、与供应商建立 良好的协同合作关系来达到降低成本、提高企业运营效益和效率的目的。 本文首先简要介绍了供应链和供应链管理的一些基础理论，接着在对比传统 采购管理和供应链环境下的采购管理的基础上着重论述了JIT和CPFR这两种先 进的采购管理模式和采购管理组织结构以及采购发展新趋势下采购管理所面临 的机会与挑战，在总结了几种传统的库存管理策略和其不足之处后，本文详细介 绍了基于供应链管理思想的VMI, JMI和多级库存优化与控制这三种库存管理理 论，然后从供需关系的转变出发，探讨了供应商的分类、选择方法和 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 指标体 系，并指出了进行有效供应商关系管理的努力方向，最后本文通过某汽车集团公 司JIT集中采购平台的构建来说明供应链环境下采购管理理论在实际中的应用。 关键词:供应链 供应链管理 采购管理 库存供应商 引言 20世纪90年代以来，信息技术的迅猛发展，尤其是互联网的广泛应用，使 得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能，加上全球范围内 的贸易壁垒的逐步放松和取消，极大地促进了企业经营的全球化进程，使得企业 的经营不得不面对全球范围内的竞争;随着顾客消费水平的提高，企业所面对的 市场需求的不确定性程度也在不断增加，需求呈现出越来越多样化、个性化，而 且变化速度也日益加快;同时，不断增加的环境保护和社会责任压力也给企业成 功经营提出了极大的挑战。在新的环境下传统的生产和经营模式使企业面对市场 需求的变化时缺乏应变能力，面对激烈的全球竞争时束手无策，己经无法为企业 提供竞争优势。为了摆脱困境，企业采取了许多单项的制造技术和管理方法，但 人们最终意识到这些仍然无法全面提升企业的竞争力，究其原因并不在于这些方 法本身，而是在于它们仍然囿于传统的生产和经营模式的框框之下。 这些传统的生产经营模式通常局限于企业自身，例如扩大产量，利用规模效 益来降低产品的成本;使用各种营销战略追求增加的市场份额来扩大销量增加利 润;加强研发制造能力，以保持产品的差异性来占领市场;通过后向一体化来控 制原材料成本和持续供应等等。这些方法本身是先进的，也可以在短期内给企业 带来获利的增长和局部的竞争优势，但由于它们仅仅局限于单个的企业，没有把 企业和其周围的经营环境当成一个系统并从系统的角度出发来实施这些战略，往 往限制了这些单项技术和管理方法对全面提升企业竞争力的作用。随着基于企业 内部管理的企业资源计划(Enterprise Resources Planning ERP)的实施和扩展 以及“横向一体化”思想的提出和不断的发展，在此基础上产生了供应链管理 < Supply Chain Management, SCM)思想，并且成为当前国际企业管理的重要模 式，也是我国企业管理的发展方向。 与传统的生产经营模式不同，供应链管理思想注意到了企业经营的外部环境 和与本企业经营相关的供应商、分销商、甚至最终用户，并开始与之建立起相互 协作的战略伙伴关系。它把企业和其外部经营环境看成一个有机联系的整体，从 系统的角度去关注成本、利润和竞争能力。供应链是围绕核心企业建立起来的， 由核心企业与供应商，供应商的供应商，乃至一切向前的关系，以及核心企业与 用户，用户的用户，乃至一切向后的关系所形成的网链结构。在这个网链结构中， 每个节点企业都是独立的经济实体，但同时又是整个网链系统中不可分割的一部 分，它们通过分工充分利用各自的优势为整条供应链增加价值。核心企业通过这 些节点企业将自己从不擅长或者没有规模效益、增值效益低的业务中解放出来， 关注于核心竞争力的形成和发展，从而提高自己的经济效益和市场影响力。供应 链管理主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料和信息，它运用信息技 术和系统集成的思想，从供应链系统整体优化入手，寻求企业间竞争性、优势互 补性的组合，将商品供应链上的制造商、供应商、销售商的活动形成有序整体， 直接与市场需求衔接，最大限度地减少和消除过剩库存和缺货损失，发挥整合优 势，加快产品开发和供应速度，实现敏捷、柔性的生产和供应过程。 通过实行供应链管理，企业可以在以下方面收到成效:降低整个供应链的成 本并从中受益;缩短产品开发时间，提高对市场变化的反应能力，提高顾客满意 度;提高准时交货率;缩短订单提前期和生产准备期;减少库存成本，提高资金 使用效率;提高企业工作效率等等。因此将企业的采购管理基于供应链管理环境 下来进行研究是很有必要的。 采购是任何生产活动与任何消费活动的先导。任何一家制造企业，都必须从 外界获取原材料，包括外购零部件，以及时满足生产的需要。从企业的整个生产 活动来看，采购是企业产品增值过程的起点，是企业核心业务流程的始端，企业 最先通过采购活动将生产能力扩展到外部资源，即供应商。基于供应链环境下的 采购管理在本质上就是对企业和供应商之间关系和采购过程的管理。从供应链的 角度来看，采购处于企业和供应链的连接界面，它在供应链中为企业之间原材料 和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求和物资供应之间的联 系。采购活动直接受供应链环境的影响和制约，同时它也是实现供应链系统无缝 联接，提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。采购的运作水平与成本的 高低，对生产过程与生产成本产生重大影响，因此，研究采购发展战略已成为企 业运营中的一个重大领域。本文的研究目的就是探讨基于供应链管理环境中的企 业采购管理策略，实现企业确保供给、提高质量、实现最低库存、供应商发展以 及追求最低的所有权总成本这一系列目标。 国际上对供应链的早期研究主要集中在供应链的组成和设计，多级库存以及 供应链的财务等方面，主要是解决供应链的操作效率问题。近年来的研究则把供应链管理看成是一种战略性的管理体系。研究范围超越了供应链初期的、以短期 的基于某些业务活动所进行的研究，它扩展到了研究供应链中所有加盟企业间的 长期合作关系上，特别是集中在加盟企业之间建立战略伙伴关系上面。信息技术 的发展也给供应链管理研究提供了有利条件，使得集成供应链、敏捷型供应链理 论日趋成熟。另外，对电子供应链、虚拟供应链、企业合作与委托代理机制，代 理模块等的研究也不断深入。 在我国，从制造业企业的“大而全”“小而全”等现象可以看出，大部分企 业对供应链管理思想的应用还比较落后，在企业界还没有构成真正意义上的供应 链，其结果是使我国企业在响应市场需求的变化和应对全球性的竞争时表现差强 人意，而且管理混乱，资源浪费严重，运营成本过高，这些都极大地削弱了我国 企业在经济全球化的背景下的竞争能力。因此对供应链管理思想进行研究对我国 企业彻底打破“大而全”“小而全”的不利局面，迅速迈向国际市场，提升在国 际市场上的生存和竞争能力有着非常重要的理论和实践意义。采购活动在企业经 营过程中的重要地位也就决定了对采购管理进行研究的重要性。 采购管理是供应链管理中一项很重要的内容，对供应链的研究就是以对企业 的采购活动的研究为起点的。在没有提出供应链管理理论之前，对采购活动的研 究主要集中在流通领域，而对企业的采购研究则较少，而且主要研究的是采购计 划的制定，采购 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的签订，采购过程的监督等操作性的层面上，以及采购如何 降低成本，减少库存，订货点和订货量的确定上面，研究范围基本上局限于从采 购过程的组织、实施到内部需求的满足之内。随着供应链概念的提出以及信息技 术的迅速发展，采购研究的范围得到了极大的扩展。采购管理除了要研究供应商 以及市场环境对采购企业的影响以外，还要研究以最终消费者为导向的供应链内 部与外部的采购信息集成和共享，促进了JIT采购、电子化采购等理论的形成和 发展。 供应链环境下企业采购管理体系由采购机制、采购策略、库存管理、供应商 管理以及其支持系统组成。本 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 是从制造企业的角度来论述供应链环境下采购 管理理论和应用的。 论文引言部分介绍了在当前环境下研究供应链管理思想和供应链环境下采 购管理的目的和意义以及国内外对这个问题的研究现状。 论文第一章从供应链的概念开始，简单介绍了供应链管理的含义、特点、目 标及其发展，最后论述了供应链管理的内容和运行机制。 论文第二章首先描述了传统的采购管理和供应链环境下的采购管理这两种 采购管理模式，并对两者进行了比较，然后着重论述了JIT和CPFR这两种采购 模式以及支持供应链环境下采购管理的采购组织结构，最后通过介绍采购管理的 发展新趋势来说明当前采购管理所面临的机会与挑战。 论文第三章以库存管理的一些基本概念开篇，通过对传统库存管理策略的分 析，指出了其不足之处，并介绍了供应链管理思想下VMI, JMI以及多级库存优 化与控制这三种先进的库存管理理念。 论文第四章从供需关系的转变出发，论述了供应商的分类、供应商选择的定 量和定性的选择方法、供应商综合评价指标体系的构建和评价步骤，最后探讨了 如何进行有效的供应商关系管理以及与关键供应商建立战略伙伴关系的努力方 向。 论文第五章以某汽车集团公司为案例，在分析该集团目前采购管理现状的基 础上，论述了集团JIT集中采购平台的构建和实施方案。 论文结束部分对全文进行了总结并对供应链环境下采购管理的未来发展趋 势提出了展望。 第一章供应链管理基础理论 1.1供应链的概念 供应链(( Supply Chain )的概念是逐步发展和完善起来的，一般认为供应链 的概念是从制造业发展出来的。早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过 程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到 用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，只注重企业的自身 利益目标，而忽视了与外部供应链的关系，往往造成企业间的目标冲突。 关于供应链，许多学者立足于不同的角度给出了不同的定义。 从静态、拓补结构的角度认为，供应链强调的是一个网络，一个由自身企业、 供应商、销售商等合作伙伴和客户组成的网络。哈里森(Harrison )将供应链定 义为:供应链是执行采购原材料，将它们转化成为中间产品和成品，并将产品销 售到用户的功能网链。 从动态、运行机制的角度认为，供应链强调的是一个过程，一个对商流、资 金流、物流、信息流进行协同计划、组织、协调及控制的过程。美国的史迪文斯 ( Stevens )认为:通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商，到用户的用 户的流就是供应链，它始于供应的源点，结束于消费者的终点。 2001年8月1日由我国国家质量技术监督局发布实施的《中华人民共和国 国家 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 物流术语》将供应链定义为:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提 供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。 目前国内普遍接受的供应链的定义是由马士华于2001年提出的，他认为: 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能 网链结构模式。其模型示如图1.10 从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心 企业，节点企业在“共赢”的原则下通过供应链的职能分工与合作，以商流、资 金流、物流、信息流为媒介，实现整个供应链的不断增值。因此，它不仅仅是一 条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供 应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 现代企业的供应链是一种非线形的虚拟价值链，是一个包含多类型、多层次 的节点企业网络。在这个网链结构中，各节点企业相互依赖，各工序环环相扣， 构成一个不可分割的有机整体，同时节点企业为完成自己的工序又可能构筑一条 相应的分支供应链，从而形成了多层次、多维度、多功能、多目标的立体网链。 这种立体网链系统是一个开放的动态系统，它与环境有着密切的关系，当外部环 境发生变化时，系统的管理模式和成员结构将随之发生变化。因此现代供应链在 具有多层次性和复杂性的同时又具有很强的动态性。 现代企业的供应链是一种非线形的虚拟价值链，是一个包含多类型、多层次 的节点企业网络。在这个网链结构中，各节点企业相互依赖，各工序环环相扣， 构成一个不可分割的有机整体，同时节点企业为完成自己的工序又可能构筑一条 相应的分支供应链，从而形成了多层次、多维度、多功能、多目标的立体网链。 这种立体网链系统是一个开放的动态系统，它与环境有着密切的关系，当外部环 境发生变化时，系统的管理模式和成员结构将随之发生变化。因此现代供应链在 具有多层次性和复杂性的同时又具有很强的动态性。 供应链是由多个企业组成的虚拟组织，这些具有独立经济利益的单个企业是 供应链运作的主体。由于独立经济利益的驱动，虚拟组织中的各企业之间充满竞 争性。这在波特的五力模型中有着精湛的论述。但同时，供应链上各节点企业要 实现利润最大化，必须以整条供应链的价值增值为基础。因此企业间的竞争将向 着有利于供应链整体目标实现的方向发展，竞争的内容也将由个体利润最大化转 向整体利润最大化。竞合性是现代供应链的新特点，它使供应链合作伙伴之间的 关系变得更加密切和复杂，同时也促使供应链上的各节点企业实现无缝对接，实 现供应链管理的多赢战略。1.2供应链管理及其发展 1.2.1供应链管理的含义 供应链管理作为一种新的管理哲学，成为理论界关注的热点话题。对供应链 管理也有许多不同的称呼，如有效客户反应(Efficient Consumer Response, ECR ) 快速反应(Quick Response, QR )，虚拟物流(Virtual Logistics, VL)等等。这些称 呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都是通过计划和控制实现企业内部和外部 之间的合作，实质上它们在一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内 容。我国的国家标准对供应链管理的定义是:利用计算机网络技术全面规划供应 链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等。 比较主流的观点是立足于管理思想和方法集成的角度，认为供应链管理是围 绕供应商和需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划与控制过程。伊 文斯(Evens)认为:供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流， 将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利普 ( Phillip)则指出:供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略， 它把不同企业集成起来，以增强整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 实质上，供应链管理是一种集成的管理理念和方法。它是以市场和客户需求 为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链 整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通 过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链 上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规则和控制，实现整条供应 链的最大效益。它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度去考察企业的 经营效果，不是片面地追求诸如采购、生产、销售等局部功能的优化。只强调组 织内部的合作和优化是远远不够的，企业必须将自身置于供应链的环境中去考 虑。高效的供应链设计、供应链成员之间信息的共享、库存的可见性和生产的良 好协调会缩短生产准备周期，减少库存水平、使物流运作更为有效，并改善订单 的实现率及其他的一些关键的业务功能，达到降低生产成本、创造并保持核心竞 争力的目标。 1.2.2供应链管理的特点 供应链管理最突出的特点是多个相互独立的、作为利益主体的企业之间的联 盟，这种联盟不是通过资金结成的而是通过各企业在管理、技术、市场等竞争性 优势进行组合来实现的，是一种基于知识的联盟。另外，供应链管理还具有如下 特征: (1)虚拟企业的组织形式。在未来的市场竞争中，竞争的主体不再是单个 的企业，而是供应链之间的竞争。供应链上的各节点企业并没有所有权上的联系， 而是在共同的价值主张和管理理念下，为了满足特定的市场需求，通过信息技术、 网络技术和集成技术联系在一起，实现分工与合作，以一个竞争主体的形式参与 市场竞争，共享信息、共享效益、共担风险。 (2)企业间的流程组合与优化。供应链管理思想着眼于整个供应链系统， 而不是链上的某个节点企业，它强调一体化的精细管理，运用系统集成的思想对 整个供应链的业务流程进行组合与优化，以寻求企业间的优势互补，实现整个业 务流程的无缝对接，最大限度地减少和消除供应链上的无谓劳动和增值效益低的 工序，提高系统的市场反应速度。 (3)具有适时处理功能的计划和控制系统。供应链上的合作伙伴通过信息 共享，使市场需求变化信息、各节点企业的计划和生产变更信息都能够快速、准 确地在整条供应链上流动，从而使供应链能够适时调整整个运作流程，实现快速 反应。 1.2.3供应链管理的发展 供应链管理思想是基于对供应链的运行机制的理解之上发展起来的。随着人 们对供应链的理解从企业内部流程到企业内外相结合的系统流程的转变，供应链 管理思想的重点也就由企业内部的优化组合发展为企业之间的集成，其关注的焦 点也从局部利益最大化转变为整体利益的最大化。计算机信息技术的发展使供应 链管理的手段产生了革命性的变革，极大地提高了供应链管理的效率，同时也对 供应链管理提出了更高的要求。大体说来，供应链管理的发展经历了内部供应链 的管理、集成供应链管理、全球供应链管理和敏捷型供应链管理这样几个阶段。 (1)内部供应链的管理 最初的供应链叫做“企业内部供应链”，供应链管理也只是基于企业内部范 围进行，将企业经营的所有内部业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质 量、运输、市场、销售和服务以及相应的财务活动、人事管理均纳入一个系统内 进行统筹管理。企业重视的是内部资源的优化和内部工作流程的重组，其目的是 如何更快、更高质量、更低成本地生产出产品并以最大的利润将其销售给客户。 这是一种“推式”的供应链管理，其出发点是从原材料推到产成品、市场，一直 推止最终客户。随着竞争的加剧，企业的经营理念也从以产品为中心向以客户为 导向的转变，为了赢得市场，企业的管理理念也转变为以客户为中心，以提高顾 客满意度为目标，因而供应链管理也就从“推式”转变为以满足顾客需求为驱动 力的“拉式”供应链管理。这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连 接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。但总的来说，这个阶段的 供应链管理思想仍然是局限于单个企业内部流程的管理。 <2)集成供应链管理(Integrated Supply Chain Management, ISCM ) 随着经济全球化进程的深入，人们发现在全球这个大市场的竞争环境下任何 一个企业都不可能在所有的业务上都成为领先者，必须联合行业中其他上下游企 业，建立一条经济利益相连、业务联系紧密的供应链以实现优势互补，充分利用 企业外部一切可以利用的资源来适应社会化大生产的环境，共同增强市场竞争 力。因此企业内部供应链管理延伸为面向全行业的集成供应链管理，管理的资源 从企业的内部扩展到企业的外部。集成供应链力求克服原有的采购、生产、分销 和销售之间的障碍，摒弃了传统管理思想中的弊端，把企业内部和相关企业共同 的产、购、销、人、财、物看作是供应链的整体功能。通过信息、制造和现代管 理技术将企业生产经营过程中有关的人、技术和经营管理三要素有机地集成并优 化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流 进行有效的协调和控制，从而将企业内部的供应链和企业外部的供应链集成起来 进行管理，力求达到整个供应链全局的动态最优目标，以适应新的竞争环境下市 场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。集成供应链管理思 想以系统的观点把握了供应链管理的实质，是目前供应链管理的主要模式。 (3)全球供应链管理 Internet、交互式Web应用以及电子商务的出现，改变了传统的商业模式，也改变了现有的供应链结构，从而改变了对供应链的管理模式。传统的多层的供 应链将转变成为基于Internet的开放式的全球网络供应链。在这种商业环境下， 所有的企业都将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力 降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择，同时 Internet和电子商务也将使企业与供应商和客户的关系发生重大的变化，其关系 己不仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将 产品卖给客户。在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性的变化， 整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应链中信息的交流将是一种交 互式的透明的协同工作。一些新型的有利于供应链运作的代理服务商将取代传统 的经销商，并成为新兴业务，如交易代理、信息检索服务等，这些都将极大地改 变供应链的结构和运行机制。 <4)敏捷型供应链管理(Agile Supply Chain Management, ASCM) 敏捷型供应链是指在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干供方、需方等 实体(自主、半自主或从属)构成的快速响应环境变动的动态供需网络。敏捷供 应链区别于一般供应链系统的特点在于，它可以根据动态联盟的形成和解体，进 行快速的重组和调整，进而提高企业的敏捷性。敏捷型供应链管理提出了供应链 本身的敏捷性和可重构要求，以适应动态联盟的需要。 1.2.4供应链管理的目标 供应链管理的概念是建立在合作的信念之上的，它能够通过共享信息、共同 计划使供应链整体效率得到提高，同时使渠道安排从一个松散的、独立的企业群 体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。供应链管理背后的动机 是增加渠道竞争力，强调的是“价值贡献功能”。它旨在追求以下几个目标: (1)尽可能地减少浪费和无附加值的作业，降低总的交易成本。如减少交 易次数，减少重复工序，减少过多库存。 (2)提高客户服务质量，提高供应链的柔性，加快供应链的反应速度。 (3)改善供应链中节点与节点的沟通，加快信息在供应链中的传播速度， 提高信息的时效性和正确率，实现真正的信息共享。 (4)缩短周期时间。如减少新产品开发周期，减少采购周期。 (5)通过协同运作，提高供应链在市场上的竞争力，籍此实现企业自身竞争力的增强。 1.3供应链管理的内容和运行机制 1.3.1供应链管理的内容 供应链管理的内容涉及到供应、库存、采购、销售等许多方面的内容，从战 略层到战术层，一直到作业层。战略层处理的是对公司有着长远影响的决策，包 括关于仓库和工厂的数量、布局、能力以及材料在物流网络中流动的线路决策和 供应商的选择等内容。战术层处理的决策一般每季度或者每年都要进行更新，包 括采购和生产决策、库存策略和运输策略。作业层的活动指日常决策，如计划、 估计提前期、安排运输线路、装车等。我们可以把这些活动分为四大类，即协同 产品商务、运作过程控制、提升伙伴关系以及智能化供应链管理，这四个部分构 成了供应链管理的主要内容。图示如下: (1)协同产品商务 协同产品商务(Collaborative Product Commerce, CPC)是由著名的咨询公司 Aberdeen Group提出的，其定义为:使用互联网软件技术和服务，让用户在整个 产品生命周期中协同工作、制造和管理产品。它包括了两层含义，其一是协同商 务理念，其二是实施协同商务的技术支持。 (1)协同产品商务 协同产品商务(Collaborative Product Commerce, CPC)是由著名的咨询公司 Aberdeen Group提出的，其定义为:使用互联网软件技术和服务，让用户在整个 产品生命周期中协同工作、制造和管理产品。它包括了两层含义，其一是协同商 务理念，其二是实施协同商务的技术支持。 随着市场的发展，个性化的定制生产将逐步成为制造业的生产主流。供应链 的外部环境要求企业的产品既有高质量，又要快速反应，更要个性化，而供应链 系统的内部则要求效益和效率，实现核心企业和合作伙伴的“多赢”。在这两种 环境要求的作用下，客观上形成了对合作伙伴的协同预测、协同设计、协同采购 和协同制造的要求。 在技术上需要建立协同商务平台作为支撑，将供应链系统上各企业现有的数 据和应用系统集成到一起，以同一界面提供给合作伙伴和最终用户。合作伙伴可 以通过这个平台共享信息和应用，市场用户在分享这些信息的同时，可以定制个 性化的所需产品。 企业在进行供应链管理中，无论是战略层的活动、战术层的活动还是日常策 略层的活动，很多方面都涉及到供应链上各企业协同运作问题，如供应链系统的 设计和构建、合作伙伴的选择、各节点企业生产计划的制定和实施、供应商早期 参与(Early Supplier Involvement, ESI)、多级库存控制方法的应用、企业间物 流系统的设计和控制等等都涉及到协同产品商务。可以说一个供应链网络的成功 与否在很大程度上取决于链上企业能够实施协同产品商务的程度。因此如何在节 点企业之间实现协同产品商务是供应链管理的重要内容之一。 (2)运作过程控制 协同商务提升了供应链管理的效率，但整个供应链的运作过程仍然需要以人 为主体的管理对其进行计划和控制。即使是设计最合理、在理论上效率最高的系 统，如果不对整个系统的运作过程加以科学的控制，仍然达不到提高效益、增强 竞争力的目标。立足于供应链核心企业的微观层面，我们可以看到整个供应链的 运作过程由供应、生产和销售三个环节组成，因此对整个供应链的运作过程的控 制也主要集中在三大关键环节中，即供应控制、生产控制和销售控制。在生产供 应环节里，过程控制涉及供应商的选择和开发、采购过程的控制、运输策略的制 定和实施等。在生产环节中，供应链所要控制的除了内部资源的控制外，更重要 的是生产过程的物流控制，通过合理的库存策略和优秀的生产系统的设计以及延 迟生产、无缝对接等先进的生产战略使生产过程更为流畅和成本最低，为实施精 益生产和敏捷制造创造有利环境。在销售环节，注重下游渠道的畅通，分销网络 的建设、利用和控制，第三方物流的利用以及用户信息的反馈等来实现对市场需 求的快速反应。 (3)提升伙伴关系 供应链管理的目标是实现整个供应链的协同运作，使链上的所有合作伙伴都 从中受益，实现“多赢”。因此成功协调供应链上各企业之间的关系是实现协同 产品商务的前提。因伙伴关系的提升而达成的亲密和贡献效果，以及由此延伸出 来的互信、团队精神、共同的价值主张、供应链文化、学习型系统等，是达成协 同运作的关键因素。在供应链管理中对合作伙伴的选择与评价、供应商关系管理、 供应链的集成和战略联盟的形成等都属于合作伙伴关系管理的范畴。 (4)智能化供应链管理 从前瞻的视角来看，未来的供应链将是一种智能化的供应链。如果说协同产 品商务技术是从技术方面提升了共同预测、设计、制造的效率，提升了供应链的 竞争力，而这种智能化的供应链将全方位地提升整个供应链的运作效率，是对协 同商务技术的支持。从更广泛的意义上讲，智能化供应链使供应链的全部运作过 程电子化、无纸化、又称e-SCM或者e-Operations。因此信息技术以及决策支持 系统也是供应链管理的重要内容之一，如何使重要的信息在供应链中实现快捷的 流动和充分的共享、怎样提高各种决策支持系统的准确性、如何实现各节点企业 管理信息系统的兼容和集成这些都是供应链管理的重要方面。 1.3.2供应链管理的运行机制 一个设计完善的供应链系统，只有在供应链管理的合作机制、决策机制、激 励机制和自律机制下运营才能实现快速反应、协同运作和整体效益、效率的提高。 (1)合作机制 供应链合作机制体现在战略伙伴关系的建立和维系以及企业内外资源的集 成与优化利用上。企业通过与供应商及用户建立各种不同层次的合作关系，使产 品生产周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高;通过使用模块化、简单化和 标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强;虚拟制造与动态联 盟扩大了企业业务外包策略的使用范围;企业之间的集成从原来的中低层次的内 部业务流程重组上升到企业间的协作。在这种新型的企业关系中，市场竞争的策 略最明显的变化就是竞争是基于时间和价值链及价值让渡系统的竞争或基于价 值的供应链管理的竞争。 <2)决策机制 由于供应链中企业决策信息的来源不再仅限于本企业内部，而是在开放的信 息网络环境下，不断进行信息交换和共享，以达到供应链企业同步化、集成化计 划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企 业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该 是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。 <3)激励机制 归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪 的竞争中在“TQCSF"上有上佳表现((T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅 速等;Q指质量，控制产品、工作及服务质量高;C为成本，企业要以更少的 成本获取更大的收益;S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意 度;F为柔性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评 价指标和评价方法是目前供应链管理的弱点和效率不高的一个主要问题。为了掌 握供应链管理的技术，必须建立和健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链 管理思想在哪些方面、多大程度上能够给予企业改进和提高，以推动企业管理工 作不断完善，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为 企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。 <4)自律机制(Benchmarking ) 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐， 不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并进行持续改进，以使企业能创造和 保持自己的核心竞争力。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自 律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以 降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信 誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，从而提高企业的整体竞争力。 第二章供应链环境下的采购管理 2.1传统的采购模式和采购管理 每一家公司，不论它是生产商、批发商还是零售商，都必须从外部供应商手 中购买原材料、获得服务、取得物料供应以支持自己公司的运作。传统的观点认 为，和公司的其他活动比较起来，从外部获取输入的支持过程是毫无必要的，采 购行为被看作是一种事物性的或者低层次的管理活动，其责任仅仅是执行和处理 公司其他部门所制定的订单，其目标仅仅购买更便宜的物料以及以更低的成本供 应物料，其主要功能是降低成本。采购管理工作的重心是与供应商之间的商业交 易活动，虽然质量、交货期也是采购过程中的考虑因素，但对这两者都是通过事 后把关的方式来进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。 因此供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等来回谈判，并且多头 进行，通过多个供应商之间的竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作伙伴。 这种传统的采购业务流程如下图所示: 这种传统的采购模式存在着以下几个方面的问题: (1)传统的采购过程呈典型的非信息对称博弈状态，采购很容易发展成为 一种不科学的盲目行为。在采购过程中，采购方为了在多个参与竞争的供应商中选择一个最佳供应商，往往会保留私有信息，如采购件对自己企业最终产品的质 量和成本影响程度等，因为如果提供给供应商的信息越多，供应商的讨价还价的 能力也就越强，这样对采购方不利。同时供应商在与其他的供应商进行竞争的过 程中也隐瞒一些关于自己的信息，如所提供产品的准确成本结构、企业生产过程 中的瓶颈环节等等，以避免在竞争中处于劣势。这样采供双方都不进行有效的信 息沟通，形成信息不对称的采购博弈过程，使得采供双方在确定二者之间的关系 的时候不能从长远的合作角度去考虑而是更加注重眼前的利益。 C2)采购行为是在以交易为基础，以对抗性的谈判为手段的情况下进行的， 其出发点是追求各自利益的最大化，有时甚至不惜损害对方的利益。供需关系一 般为临时或短期行为，竞争多于合作。 C3)无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，这样极大地增加了后 续生产过程的不确定性。这种不确定性会造成两种后果，一是采购企业为了避免 这种不确定性带来的生产中断而增加企业的安全库存量，从而引起生产成本的上 升;二是可能引起大量的经济纠纷，导致双方大部分精力都耗费在处理这些不和 谐的事情上面，而无法集中力量进行长期的预测和计划以及共同的质量改进。 (4)由于双方缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购 方不能改变己有的订货合同，因此采购方在需求减少时可能造成库存的增加，而 当需求增加时又面临供不应求的损失，加上采购程序复杂，采购周期长，采供双 方对市场需求的响应不可能保持同步，缺乏对需求变化的快速反应能力。 CS)整个采购过程缺乏科学的分析和评价，以经验而不是技术来指导采购 决策，造成供应商结构不合理、采购渠道比较单一、采购方式落后，从而影响采 购的效益和效率。 (6)生产部门与采购部门脱节，采购部门仅仅是执行生产部门确定的订单 采购任务，这样或者造成库存积压占用大量流动资金，或者供应滞后丧失市场机 会。 (7)采购过程缺乏科学的监督和控制，采购效率没有得到公正的评价，利 益驱动造成暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，产生腐败温床。 传统的采购模式和采购管理思想存在的以上问题导致它已经不能适应当今 企业所处的市场环境，供应链管理思想的产生和发展给采购管理提供了一个理论发展的平台，因此也就产生了供应链管理环境下的采购管理理论。 2.2供应链环境下的采购管理 2.2.1对采购和采购管理的重新认识 20世纪70年代以来，国际范围内的原材料短缺和由于价格大幅上涨带来原 材料成本所占总成本比例的大幅度提高，使得采购供应部门备受瞩目，因为它可 以长久性地控制成本从而直接影响着企业的运行成本和发展潜力。20世纪90年 供应链管理思想的兴起和逐步地被接 代以后，随着一种全新的企业关系管理— 受和采用，随着商业模式由传统的预测型向快速反应型商业模式的转变，企业的 采购供应职能日益受到重视。供应链的现代管理思想认为，未来的竞争不再是单 个企业之间的竞争，而是整条供应链之间的竞争，它注重采购方和销售方之间的 关系，主张通过二者之间的协同合作和持续改进来增强整条供应链的竞争能力， 从而使处于供应链中的单个企业从中受益，因此采购活动被提升到一个更高的战 略水平来研究。随着竞争的日益加剧和企业国际化的程度的增加，如何创造和保 持企业的核心竞争力成了影响企业生存和发展的关键因素，因此外协、分包作为 一种有效战略被广泛应用，它使企业从自己不擅长或者从企业认为增值较小的活 动中解放出来，专心致力于核心竞争力的运作。在这种情况下，企业的采购供应 部门的责任更加重大。 所有这些变化使得采购供应职能从以交易为基础的战术职能发展到以流程 为导向的战略职能，企业的采购供应部门在企业中所占的地位也日益提高。在许 多企业中，这一职能部门的结构、流程和人员编制也发生着变迁。商品团队、产 品供应团队以及交叉职能团队比以前都更加盛行，流程本身也不再以交易为目 的，负责采购和供应的经理也被提升到企业的最高管理层，更为经常地参与企业 战略计划的制定和评价以实现采购管理的战略性作用。 2.2.2采购和采购管理在企业运营中的作用 采购职能在企业的运行中所起的作用可以从运行性和战略性这两个层面上 来理解。 存坛行层面上，采购职能的作用是确保原材料、零部件和外购件或者某种必须的服务的持续无差错的供给，这也是采购职能最基本的目标。不适用的质量、 错误的数量以及供货延迟会造成工厂的停工、生产及销售计划的调整、人员和设 备的闲置，其结果是导致企业无法按时向客户交付成品，增加企业的运营成本， 并且由此带来的对企业信誉和品牌形象的损害更是难以衡量和挽回。 在战略性层面上，采购管理的作用体现在提升企业的竞争地位上，它主要是 从时间和成本这两个方面来增强企业的竞争力。 现代企业所处竞争环境日趋激烈，顾客需求变化也越来越快，因此快速响应 —基于时间上的竞争，努力缩短设计一采购一制造一交付循环时间成为企业生 存与发展的有利武器。有效的采购管理能够而且必须快速反应，以满足用户在质 量、数量、价格和运送方面的要求。在这个方面，有效的采购管理可以从三个阶 段上来缩短企业的反应时间。一是缩短产品从设计到生产的时间。有效的采购供 应管理通过实行ESI让供应商从产品的设计阶段就参与进来，充分利用供应商的 技术能力，缩短供应商的生产准备时间，并且可以就可能的替代品上改善产品的 经济性，增强供应商对采购需求的了解，从而也提高了产品质量的可靠性。二是 缩短采购时间。有效的采购管理通过完善的信息网络和和谐的采供关系来缩短采 购方的采购准备时间、供应商对订单的反应时间和产品的交付、运输时间。三是 在产品的制造过程中，有效的采购管理通过实行JIT < Just in Time)采购、模块 化集成供应等手段来缩短生产制造准备时间、杜绝生产过程中的无谓浪费时间和 减少价值增值小的劳动时间。通过在这三个方面的努力，有效的采购供应管理能 够大大地增强企业对市场变化的反应能力，在产品寿命周期日益缩短的今天占据 有利的竞争地位。 在保证产品形象的前提下降低产品成本是所有生产企业梦寐以求的目标。由 于采购成本在制造企业总成本中占有很大的比重，因此越来越多的制造企业将采 购作为降低企业运营成本的重要出发点。企业可以通过有效的采购管理来实现采 购准备成本、库存成本、运输成本、以及采购过程中发生的其他诸如人工成本、 检验成本的节约。从采购中节约的资金直接进入损益表中的利润，而要想通过增 加销售额从而在损益表上产生同样的效果，则需要更大比例的销售增长，因此采 购这种对利润的影响被称作采购的利润杠杆效应，采购部门也有可能成为企业的 “利润创造源”。 另外，卓有成效的采购供应管理还能够在很多方面起到间接的作用。采购部 「1的独特的位置可以广泛地收集各种信息使它可以为企业其他部门和决策层提 供关于价格、替代品、新供应源、新技术等信息，它还可以通过塑造企业流畅的 工作流程从而提高其他部门的整体运行效率等等。 2.2.3供应链环境下的采购和采购管理 (1)供应链环境下的采购和采购管理的定义 根据美国供应协会对供应的最新阐述，把供应链管理环境下的采购定义为: 企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识 别、采办、获取与管理它所需的所有资源的活动。 对这个定义的正确理解需要注意以下几个方面的问题: ?企业的采购行为应该在其战略目标的指导下进行的。这有两方面的含义。 首先是指采购行为不是拘泥于企业的某个层次、某个部门或者某个时段的目标， 在采购行为与某些时间上或者空间上的分目标相冲突时，其合理性要以是否有助 于企业总体战略目标的实现来衡量。其次是指企业的采购行为应该最大限度地保 障或促进企业战略目标的实现。采购部门直接将企业内部和外部的环境相连接， 但在传统的采购中，由于组织沟通的障碍和集成的程度、科学性的欠缺，导致了 企业不能把采购部门所获取的信息和情报转化成为组织更深层次的竞争优势。所 以在供应链管理思想下，采购管理应该为企业的战略目标的制订、实施和评价提 供应有的支持。 ?识别是指对市场中各种机遇的把握和辨别。机遇是指诸如新材料的出现、 新技术的兴起、可能的供应商的出现这些变化。一旦市场上出现这些变化，企业 的采购部门应该能够对这些变化进行分析并根据自身的特点充分利用这些机会。 这极大地突破了采购的传统事物性职能。 ?采办是指比购买更为广泛的获取商品或服务的行为。它包括分析和制订寻 找以及使用供应源的策略，还意味着需要与供应商维持适当的关系、开发采购方 法、优化采购流程以及在组织内部和组织之间进行领导和协调。 ?获取是指最终取得某种物品或服务的使用价值或潜在使用价值。这比传统 的采购理念更为精确地定义了采购的对象。采购部门要获得的不是采购物品本 身，而是一种功能，这就极大地扩大了可供选择的供应源的范围，通过对各种替代品或替代技术的分析提高了采购行为的科学性和经济性，使采购行为从传统的 被动行为转向为主动行为。 从以上对采购的定义我们可以知道，供应链管理环境下的采购管理就是指采 购组织对企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存 相连的识别、采办、获取与管理它所需的所有资源的活动的计划、组织、协调和 控制。在这种管理思想下，企业的采购行为和传统的采购行为相比有了很大的变 化。 (2)供应链管理环境下的采购行为的转变 和传统的采购行为相比，供应链管理环境下采购行为的转变体现在以下的三 个方面: ?从为库存而采购转变为订单而采购 传统的采购过程缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。采购部门 并不了解生产部门的生产计划、生产进度和准确需求，采购部门所制订的采购计 划不能很好地适应生产的要求。在供应链管理环境下，采购活动是以订单驱动方 式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单 驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种订单驱动的采购模式，使供应链系 统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周 转率。其业务流程如图2.2所示: 为实现采购方式由库存驱动向订单驱动的转变，企业必须做到以下几点: i)与主要供应商建立战略合作伙伴关系，简化采购流程，降低交易费用。 ii)协调供应链同步计划，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行， 缩短用户响应时间，实现供应链的同步化运作。 iii )采购物资直接进入制造部门，减少不增加价值的物资流转过程和采购部 门的工作压力，实现供应链的精细化运作。 iv)改变信息的传递方式，让供应商共享制造部门的信息，提高供应商的响 应速度，同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保 持同步。 v)实行面向过程的作业管理模式。过程管理是供应链管理的重点之一，供 应链环境下的采购管理以采购过程为管理对象，这个过程是由相关的企业内部业务部门和供应链上其他节点企业相关部门的活动组成的一个整体功能过程，通过 对系统过程的物流、资金流、信息流的统一协调和控制，从整体上优化采购业务 流程，以达到采购过程的总成本和总效率的最佳匹配。 ?从采购管理转变为外部资源管理 传统的采购管理由于与供应商缺乏信任和合作，导致采购行为缺乏柔性和快 速的响应能力，采购企业和供应商的业务不能实现无缝对接。为了实现供应链企 业的同步化运作，企业和供应商必须建立新的供需合作模式，把对采购的事后控 制转变为对采购过程的事中控制，也就是要实现管理的延伸，将对本企业内部的 采购职能的管理转变为对外部资源的管理。实施外部资源管理也是实施精细化生 产、零库存生产的要求。 供应链管理中一个重要思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产 模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产方向努力，即实现生产过程的几 个”零”化管理:零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸文书、零废料、零事 故、零人力资源浪费。外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步 骤—企业集成，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。要实现 有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进。 1)与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。 11)通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量 保证。传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术 支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的，而 不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况下，质量管理的工作需 要下游企业提供相关质量要求的同时，应及时把供应商的产品质量问题及时反馈 给供应商，以便其及时改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应 商能够按照要求提供合格的产品和服务。 111)参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。制造商企业应该参与供应 商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很 好地在供应商的业务活动中体现出来，为供应链的同步化运作提供支持。 1V)协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动， 在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况 下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划，在资源共享的前提下， 保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正 常供应关系，维护企业的利益。 V)建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数 量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。 ?从一般买卖关系转变为战略伙伴关系 在传统的采购模式中，采供双方是简单的对抗性的买卖关系，因此无法解决 一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决 这些问题创造了条件。这些问题是: 1)库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信 息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求 信息的扭曲现象，导致整个供应链上库存重复、产品积压、成本增加。但在供应 链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享需求和库存 数据，减少了需求信息的失真现象。 11)风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的变 化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。 111)通过合作伙伴关系的建立可以使双方从简化的采购供应流程中受益，从 烦琐的事物性工作中解放出来，集中力量制定战略性的采购供应计划。 1V)采购成本问题。通过合作伙伴关系，双方减少了许多不必要的手续和谈 判过程，也避免了信息不对称决策可能造成的成本损失，降低企业的采购成本。 V)战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造 了条件。 (3)供应链环境下的采购管理的内容 采购管理的具体内容包括采购市场的研究、采购目标的确立、采购策略和计 划的生成、采购作业的实施(包括商务谈判、订货合同、进货实施、支付善后处 理)、库存管理、供应商关系管理和采购过程的控制和评估。其过程如图2.3 从图 2.3我们可以看到，供应链环境下的采购管理过程中存在着大量的信息 流动，包括采购数据、最终客户的需求数据、生产环节的物料需求数据、库存数 据、供应商数据等等。这些信息是否能够得到及时的传递和能否实现充分共享直 接关系到采购管理的各环节的效益和效率，因此，供应链环境下的采购管理必须 有相应的信息支持系统作为保障。 (5)供应链环境下采购管理的目标 对于采购职能总体目标的表述是:它获得的物料应该是货真价实的(即满足 质量上的要求)，数量是符合要求的，并以准确的时间发送至正确的地点，物料必须来源于合适的供应商(即一个可靠的、将及时地履行其承诺的义务的供应 商)。同时，与之相适应的，还要获得合适的服务(不仅仅是指采购之前，还包 括成交之后)，当然价格也必须是合理的。通常采购决策者总是试图去协调这些 常常是相互冲突的目标，他们通过作出取舍来得到这些目标的最优组合。采购管 理的总体目标可以分解为下述具体的目标: ?提供不间断的物料流和物资流，保证整个组织正常运转。 ?减少采购中间环节，优化采购流程。 ?使存货投资和损失保持最小。 ?保持并提高质量，避免因低质量物料投入而造成的高额纠正成本。 ?发现或发展有竞争力的供应商，优化供应商结构，建立供应商伙伴关系并 且与其一起努力对流程和质量进行持续的改进。 ?当条件允许的时候，将所购物料标准化。这样有利于进行集中采购，减少 库存投资，降低员工培训成本和设备使用过程中的维护费用。 ?以最低的总成本获得所需的物资和服务。在履行采购职能的过程中，采购 决策者不能仅仅将目光放在购买价格上，而要密切注意其他的隐含成本，例如运 输费用、设备维护和升级费用、员工培训费用、回收或者报废成本。 ?从采购部门的角度参与新产品的开发，实现新产品开发的并行工程。 ?在企业内部与其他职能部门建立和谐而富有生产效率的工作关系。 ?以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标。 2.3供应链环境下的JIT和CPFR采购模式 2.3.1准时化采购 准时化采购也叫JIT ( Just In Time )采购，它是准时化生产在采购中的应用。 准时化生产是二战以后最重要的生产方式之一，由于它起源于日本的丰田汽车 公司，因而曾被称为“丰田生产方式”。后来随着这种生产方式的独特性和有效 性被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称之为JIT o JIT是一种浓缩各种精 华的哲理，它是在重复制造的生产环境下发展起来的一种先进的管理思想、管理 方法及管理模式，可以用于任何类型的企业业务中任何具有重复性的部分。J IT的思想核心可以归结为在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供恰 当的物品。消除一切无效的劳动与浪费，超过所需要最小数量的任何东西都将被 看成是浪费。JIT十分重视客户的个性化需求，重视人的作用，重视对物流的控 制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本，要求全过程各阶段都要具有高 水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。 JIT采购是一种先进的采购模式，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持 续性改进。它是一种理想的物资采购方式，为采购活动设置了一个最高标准、一 种极限目标，即原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。 JIT采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。供应链环境下的采 购模式采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，采购 方式就是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工 作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程， 当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的 时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变。 如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这样一种快速的改变过程。因此， 准时化采购能够使企业实现准时化、同步化运作，它体现了供应链管理的协调性、 同步性和集成性，增加了供应链的柔性和敏捷性。 JIT采购是一种全新的采购策略，它与传统采购模式的区别见表2.1: 具体来说，企业实施JIT采购有着重要的意义，主要体现在: C1)大幅度减少原材料和外购件的库存。根据国外实施JIT企业的一些测 算，实施JIT采购使企业的原材料和外购件的库存降低40%-85% o (2)提高采购物资的质量。一般说来，实施JIT采购，可以使购买的原材 料和外购件的质量成本减少25%-63% o (3)降低原材料和外购件的价格。由于供应商和制造商的密切合作以及内 部规模效益和长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费(如订货手续、装 卸环节、检验手续等)，使得所购买的原材料和外购件的价格降低。 <5)提高了采购物资准时供货率和生产准时率。由于送货批量小，送货频 率高，减少了物流环节的不确定性，使得原材料和外购件的供应及时情况大大改 盖 JIT采购虽然能给企业甚至整个供应链带来这么多的好处，但JIT采购模式 的实施也是一个非常复杂的系统工程，顺利实施JIT采购对企业提出了以下的一 些要求: (1)有效的管理信息系统是实施JIT采购的基础。准时化采购要求供应与 需求双方信息快速传递和高度共享，以保证供应与需求信息的准确性和实时性， 企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都必须及时进行交流，以便出现问 题时能够及时调整。 <2)选择正确的供应商并且与之建立战略伙伴关系是成功实行JIT采购的 关键。供应链环境下的JIT采购一般采用少数供应商甚至单供应商策略，这样能 够降低交易成本和购买成本，保证产品的质量，有利于进行供应商关系管理。但 同时从某种程度上说也增加了企业的风险，所以如何对供应商进行选择、评价、 开发、培训和控制就成为这种战略伙伴关系能否建立和是否持久的关键因素。 (3)卓有成效的采购过程质量控制是JIT采购成功的保证。JIT采购对质量 的要求是完美，任何产品质量上的微小失误都会对采购的后续环节产生很大的影 响，而JIT采购又采取的是采购物资直送工位的方法，因此对质量的控制给采购 管理提出了更高的要求。它不仅通过实行质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD )，让供应商在产品的设计阶段就参与进来，在对采购方的需求 充分了解的前提下共同改进产品质量，而且采购方也要积极参与供应商的生产过 程，提供技术支持，确保采购物资符合质量要求。 (4)有效的供应商激励机制是供应商配合采购企业实施JIT采购的动力。JIT 采购的小批量、多批次、直送工位等特点增强了供应商的运作的复杂性。采购企业实际上通过JIT采购的实施将库存风险转移给了供应商，而且高质量和高时间 准确程度的要求对供应商的制造和运输都提出了更高的要求。因此，采购企业应 该建立有效的供应商激励机制，使供应商确信而且能够从JIT采购的实施中分享 利益，从而为JIT的顺利实施和实现持续改进打下基础。 (5)各部门之间的协同合作是实行JIT采购的要求。准时化采购不仅仅是采购 部门的事情，生产部门要通过业务流程的重组、生产系统的改善来实现没有中间 存储的、不停流动的、无阻力的、柔性的生产流程，财务部门要通过及时而准确 的货款支付来加强供应商对本企业的信任，营销部门要通过各种营销努力来发现 和创造需求从而带动采购需求的增长，企业其他各业务职能部门也都需要通过协 同合作来为JIT采购创造有利环境。 2.3.2供应链环境下的CPFR采购 为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反 应，一种面向供应链的策略—合作计划、预测与补给(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR)应运而生。CPFR理念是基于北美跨产业 商务标准自发联合委员会(Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association) 1995年提出的“联合补货计划”和1996年提出的“联合预测和补 货”的思想上形成的。 CPFR以库存管理为核心，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个 供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善企业和供应商的伙 伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者 满意程度的目的。CPFR是建立在JMI和VMI的最佳实践基础上，保留了JMI 和VMI中一些先进的技术和管理思想，其优势在于能及时准确地预测由于异常 变化带来的销售波动，从而使企业和供应商都能做好充分的准备。 CPFR的工作原理是甄别例外，即识别采购商与供应商、制造商与零售商各 自计划之间的不协调点，并提醒各方修订预测，做好补货准备。它是建立在消费 者有效反应的原则之上，并涵盖了VMI, JMI、持续补货计划以及品类管理的理 念。 CPFR基础上的采购要求不同的甚至相互竞争的采购商不是通过分头竞价来 提高供应商的价格，而是通过协作订货方式与供应商发展稳定的商业关系和更加有效地控制采购价格。它有三条基本的指导原则: (1)采供双方的框架结构与运作过程必须以消费者为中心，并且面向价值 链而运作。 (2)采供双方共同开发共享的消费者需求预测系统从而驱动整个供应链的 计划制订。 (3)采供双方承诺共享预测信息，并在消除供应过程约束上共同承担其风 险。 如图2.4所示，面向供应链的CPFR采购运作过程分为三个阶段共九个步骤。 第一阶段为计划(包括步骤1和2)，第二阶段为预测(包括步骤3到8)，第三 阶段为补给(步骤9)。其具体运作步骤为: (1)供应链上有关战略伙伴之间达成协议，建立该链上合作伙伴关系的指 南和规则，共同达成一个通用业务协议。其中包括合作的全面认识、目标、保密 协议、资源授权、任务分工和成绩检测。 (2)建立联合业务计划。供应链上各合作伙伴相互交换战略和业务计划信 息，以发展联合业务计划，建立合作伙伴关系战略，定义分类任务、目标和策略， 并建立合作项目的项目管理简况，如订单最小批量、交货期和订单间隔等。 (3)提出采购预测。根据零售商POS (Point of Sale )数据、因果关系信息 和己计划事件信息，创建一个支持共同业务计划的采购预测。 (4)识别采购预测例外情况。即识别分布在采购预测约束之外的项目，每 个项目的例外准则需要在步骤1中得到认同。 <5)通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈和会议来协同解决采购预测 例外项目，并根据解决方案修正采购预测。 (6)提出采购订单请求。合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生 一个支持共同业务计划的采购订单请求，提出分时段的实际需求数量，并通过产 品以及接收地点反应库存目标。 (7)识别分布在采购订单请求约束之外的项目。 (8)通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈和会议来协同解决订单请求 例外项目，并根据解决方案修正采购订单请求。 (9)将订单预测转化成为承诺订单并按照协议执行订单。 2.4供应链环境下的采购组织结构 企业的采购部门所采取的组织形式以及在企业的组织结构图中所处的地位 和层级取决于企业的竞争战略，例如在追求对市场的快速反应的战略和致力于以 最低的成本来运营企业这两种不同的战略条件下的采购组织结构肯定是不相同 的，这也就是通常所说的结构服从于战略。同时，采购组织结构在一定程度上也 影响着采购管理能否达到预期目标和实现目标的程度。另外，采购部门的组织形 式还受到企业规模和所采购的物资类别的影响。 2.4.1分散的采购组织结构 在这种采购组织模式下，采购活动由企业的不同部门来完成，每个部门的负 责人对该部门的采购活动负全部责任。它比较适合于跨行业(各部门所采购物资 完全不同)的企业或者地域分布极其广泛的大型跨国企业。在这种组织结构下，最大的优点就是企业能保证对市场变化的快速反应。其缺点有:部门设置重复， 运营成本增加;权利过于分散，不利于有效控制;无法利用规模效益带来的成本 优势;供应商数量过多，不利于管理和控制以及战略合作伙伴关系的建立;企业 整体库存成本过高，影响资金使用效率。 2.4.2集中的采购组织结构 在这种采购组织结构下，中心采购部门处于公司层次，整个企业的采购活动 都集中在中心采购部门来完成，它比较适合于所购物资标准化程度较高的企业。 这种采购组织形式最大的缺点就是采购对生产需求缺乏准确的理解和对需求变 化的反应比较缓慢。但实施集中采购的模式也有其很大的优点:通过补丁法 ( Clout)合并订单，增强企业与供应商谈判的能力，比较容易获得价格优惠和 数量折扣;有利于对采购活动实施更有效的控制;有利于减少供应商的数量，优 化供应商结构;采购作业的系统化降低了采购的管理费用等。 2.4.3集中化分散采购的组织结构 这种采购组织形式集中了前面两种组织形式的优点，成为目前使用最为普遍 的采购组织形式之一。在这种结构下，中心采购部门处于公司层级的地位，采购 管理主要集中在采购市场的研究、宏观采购目标的制订、采购方针和程序的设计、 进行重大的采购决策、管理和主要供应商之间的关系等战略性问题上，同时也进 行一些战术性活动，如标准外购件的统一采购、各分部采购部门的协调等，而其他的操作层面的权力则下放到分部的采购部门，例如分部采购部门通过采用总括 订单(blanket order )、开口订单(open-end order)以及系统采购合同等方式来进 行采购。这样既实现了集中采购的成本优势又保证了分散采购形式下对生产需求 的快速响应。 2.4.4跨职能的采购团队 这种组织形式是为了适应供应链管理思想下的内部协同化运作的要求而产 生的。采购团队由专业采购人员和来自产品开发、营销、生产、财务和质量控制 部门以及其他相关业务或职能部门专业人员组成。跨职能采购团队在中心采购部 「〕的领导下采用商品小组的形式与供应商进行联系，商品小组对整个组织的采购 需求进行整合，在公司的层次上订立采购合同，业务层面的采购活动则由各分部 的采购部门完成。这种采购组织形式适合于新产品的开发以及对供应商进行综合 的选择和评价过程中。当然通常这种企业中仍然采用集中化的分散采购模式，跨 职能的采购团队只是为了某种或某类产品而组建。跨职能采购团队的互动效益如 下图所示: 2.4.5延伸的跨职能采购团队 这种采购组织是在跨职能采购团队中吸纳供应商的专业人员，由供应商的供应小组和采购企业的跨职能团队通力合作，打破了企业之间的界限，极大地缩短 了整个采购周期，以保证整条供应链的同步化运作，ESI的实施就是这种思想的 体现，同时它也是供应链管理思想对采购组织的最高要求。在这种组织结果中， 采购部门和供应商的角色都发生了转变，从原来静态的被动的角色定位向动态的 主动的角色转变。 2.5采购发展新趋势 2.5.1国际化采购 二次世界大战结束以后，放宽限制，扩大世界贸易己经成为一种趋势，越来 越多的企业开始介入全球运作中。但随着国际化运作的进行，供应链或者供应网 络的复杂性也进一步提高。对于处于该网络之中的企业的采购供应部门来说，无 论是运作理念还是运作方式都发生了很大的改变。相对国内采购来讲，国际化采 购复杂的采购流程、较远的运输距离、较难以控制的采购过程、不同的法制完善 程度和道德准则都增强了国际化采购的复杂性，加大了企业的采购风险。企业的 采购供应部门在进行国际化采购时，通常面临着如下的一些挑战: (I)进行国际化采购在给采购部门提供更加充足的货源的同时也使供应商 的选择与评估变得困难。收集这些评估数据既昂贵又耗费时间，这使得很多企业 在对国外的供应商进行评价时严谨性科学性不够，主观成分太大，增加了采购风 险。 (2)延长了企业的采购提前期，复杂的采购程序和远距离的货物运输是造 成这个问题的主要原因。为满足提前期内企业正常生产经营的需要，企业必须提 高自己的存货水平，这又在一定程度上增加了企业的成本，违背了进行国际化采 购的初衷，因此企业必须对此进行权衡。另外，对于运输方式的选择从很大程度 上决定了提前期的长短，所以拥有丰富的国际运输经验也成为对采购部门的要 求。延长的采购提前期还给企业带来利润上的风险，汇率和关税的波动以及付款 方式的选择都会直接影响着企业的采购成本，因此有效的国际化采购要求采购人 员具有对政治和金融敏锐的触觉。 (4)政治、法律和文化问题。例如，政局的动荡会对供应商的生产造成影响从而影 响供应商的交货;各个国家法律对合同的法律效力和解决纠纷的不同约 定都影响着企业采购行为的有效性;不同的文化和道德标准也在很大程度上约束 着企业的采购行为。 险，例如由于采供双方对产品的 (5)扩大了的其他采购风险。有些采购风 规格、质量、数量等方面理解上的误差带来的经济纠纷，由于交付时质量不合格 或者数量短缺所带来的后续问题的处理，这些风险都因为国际化采购的复杂性而 进一步放大。 2.5.2电子采购 随着计算机技术和信息网络技术的迅速发展和普及，实施电子商务已经从一 种时髦的举措转变为对现代企业的必然要求。从电子商务的发展历程来看，电子 采购的模式基本上可以分为两大类:基于EDI的电子采购模式和基于INTERNET 的电子采购模式。20世纪90年代后期，基于INTERNET的电子采购己经成为 B2B市场中增长最快的一部分，目前提到的电子采购通常是指这种基于 INTERNET的电子采购。这种模式从市场主体参与的多少一般分为一对多模型 和多对多模型。一对多模型中应用比较广泛的是基于卖方的产品信息门户网站和 基于买方的桌面申请系统。多对多模型有时也称作电子市场，它是由特定行业的 领导型企业或者由第三方开发的门户网站，为采供双方提供信息发布和网上交易 的平台。电子采购的实施是信息技术和供应链管理互动发展的结果，电子采购的 过程与供应链整合得越好，其节约成本的幅度和改进过程的效益就越大。实施电 子采购可以为企业带来更加丰富的采购源、降低采购和交易成本、节省人力资源， 提高采购团队的效率、革新采购流程，缩短采购周期等诸多好处，但同时也存在 着以下一些主要问题: (I)网络基础设施落后。企业的内部网、外联网是企业实行电子商务的必 要条件。目前，我国信息设备制造业、信息服务业、信息系统软件产业的发展还 比较落后，加上基础设施质量低、运行缓慢，导致资源闲置现象比较严重，企业 的信息化程度比较低，企业的投资效益还难以体现。 (2)安全问题。电子采购的运作涉及多方面的问题，诸如信息安全、商业 机密、资金安全等，它不仅包括技术问题，还包括管理和法律问题，目前电子交 易的安全交易协议和管理体系以及相关法律仍处于摸索阶段，这也给企业的采购增添了风险。 C3)信用问题。电子采购中，采供双方不同于传统的面对面的接触，而是 通过电子手段完成采购项目，即使是谈判和议价也是在网上进行。在目前这种整 体商业信用不是很高的环境下，采购方会对供应方能否按质、按量、如期交付货 物产生质疑，供应方则担心采购方能否按时付款，这种双方缺乏信任的交易过程 阻碍了电子采购效益和效率的发挥。 2.5.3采购业务外包 独立的专业采购承包商和第三方物流服务提供商的出现给企业的采购体系 产生了很大的影响。这些采购承包商通常拥有更多的供应源和丰富的专业的采购 管理经验，将一些MRO物品以及技术含量比较低的标准件的采购业务外包给专 业的采购承包商，可以使采购部门集中力量专注于核心零部件的采购和关键供应 商的管理，而且采购商通过订单的合并可以争取比较优惠的价格，既降低外购件 成本又能享受减少交易次数带来的交易成本的降低。物流服务业的兴起也为企业 的采购策略提供了更多的选择余地，越来越多的第三方物流服务提供商不仅可以 为企业承担传统的运输、仓储等工作，有的还提供部分采购和采购件组装服务， 甚至直接参与到企业的制造工序中去，如提供直送工位服务。企业通过这些专业 采购商和物流服务商实行部分采购业务外包可以充分地利用外部资源，但同时也 存在着一些风险，如对采购失去控制或形成对这些企业的过分依赖等。因此企业 在决定是否外包部分采购业务时，应先决定哪些活动是战略性的或关键的，应该 自行完成，哪些又应该作为商品寻求外包，在外包的过程中如何对采购过程进行 控制，充分利用外部资源的同时降低企业采购风险。 第三章供应链环境下的库存管理 库存管理是供应链管理思想体系中很重要的组成部分。库存管理模式的选择 影响着采购战略、生产战略、营销战略等一系列企业重大战略的选择和实施效果， 无效的或者不合理的库存管理不但会增加企业成本、降低企业资金使用效率，而 且还会阻碍供应链的同步化运作，降低整条供应链的运作效益和效率。 3.1库存管理的基本概念 3.1.1对库存的理解 通常库存是指企业处于闲置状态的所有资源。按照管理学上的定义，库存是 “具有经济价值的任何物品的停滞与储藏”，在企业的财务报表上，库存表现为 一种给定时间内企业的有形资产。对库存的理解有三种不同的观点。持库存是储 备的观点认为库存是维持正常生产、保持连续供应、应付不测需求所必须的。而 认为库存是闲置的观点认为库存是一种浪费，它掩盖管理中问题，因此主张消除 库存，通过无库存生产方式不断地降低库存水平，暴露管理问题，然后解决问题， 使管理工作得到改进，达到一个新的水平，JIT思想集中体现了这种理念。还有 一种观点认为，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问 题，库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真 正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。这三种 观点在一定的程度上也反映了供应链管理思想的发展过程，彻底消除库存，实现 部门之间和企业之间的绝对同步化运作是对库存管理的最高要求，也是供应链管 理的发展方向和最终目标，但从库存仍然存在于供应链中这一现实出发，对库存 和库存管理进行研究是很有必要的。 3.1.2库存的作用和弊端 库存的存在就表明了在目前这种供应链管理仍有欠缺的条件下持有一定数 量的库存是有必要的。这种必要性可以从两个角度来理解: (1)从供应链上单个企业的角度来看，企业保持一定水平的库存可以为企 业带来如下的好处: ?保持生产运作的均衡性和平衡性。它可以在生产工序之间起到缓冲区的作用，作业时间长的工序可以通过库存来补充因作业时间长引起的供应短缺，作 业单位也可以通过保持一定数量的库存来减少生产准备次数增强该作业单位的 生产柔性，从而使整个生产运作保持均衡。 ?满足产品需求的变化。如果能够精确地知道产品的需求，就有可能只生 产恰好满足需求的产品，但是需求通常是不能完全预知的，所以必须持有安全库 存或缓冲量以预防需求的变化。 ?增强生产计划的柔性。库存能够减轻生产系统要尽早生产出产品的压力， 也就是说，通过持有库存将生产的提前期变得宽松了。在制订生产计划时，就可 以通过加大生产批量使生产流程更加有条不紊，并降低生产运营成本，增强生产 计划的柔性。 ?为克服原材料交货的延迟提供一定的保障。在向供应商订购原材料时， 有许多不确定性的因素导致原材料交货的延迟，通过持有库存可以保证持续供 应，有效地防止这种延迟造成的生产过程的中断。 ?利用经济订购批量的好处。通过持有库存带来的订货批量的加大，从而能 够获得批量折扣和分摊订货费用以及运输费用，降低单位产品采购成本。 <2)从整个供应链的角度来看，库存是一种平衡机制 如果将视野从单个的企业扩展到整个供应链，由于存在着最终顾客需求的不 确定性和目前供应链上的各节点企业之间仍然无法做到彻底的信息共享和业务 间的绝对无缝链接所带来的供应链运行的不确定性，节点企业为了避免这种不确 定性，都需要保持一定的库存来作为缓冲区，以调整供应链上生产的不完全平衡， 满足连续需求和调整紧急需求，维持供应链的连续生产，从而达到满足最终顾客 需求的目标。 从前面的认为库存是浪费和库存是一种组织行为问题的观点中我们可以看 到，库存的存在同时也有很多弊端，它要占用企业的大量资金，降低企业资产回 报率;它导致发生库存成本，增加产品成本和管理成本;它的存在还掩盖了计划 不周、采购不力、生产不均衡、质量不稳定和市场销售不得力等等企业经营当中 存在的问题。因此对企业来说在库存的作用和弊端中综合权衡，并结合供应链的 实际情况对库存进行科学而有效的管理是必须的。3.1.3库存的分类 企业的库存按照不同的分类标准有着不同的分类方法。按照库存在生产中的 作用可以分为周转库存、安全库存、调节库存、在途库存和投机性库存;按照库 存在生产和配送过程中所处的状态将库存分为原材料库存、在制品库存和成品库 存;按照用户对库存的需求特性可以将其分为独立需求库存和相关需求库存。这 里主要介绍一下第三种分类方法，它是传统库存管理策略的出发点。 独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现 出对这种库存需求的独立性。对这种库存的需求是随机的、不确定的。如最终用 户对企业的产成品和维修备件的需求。相关需求库存是指与其他需求有内在相关 性的需求，根据这种相关性，企业可以准确地计算它的需求量和需求时间，它是 一种确定型的需求。如生产过程中的在制品和所需原材料，都可以通过物料清单 < Bill of Material, BOM)来进行精确的计算。 3.1.4库存成本 库存管理的目的之一就是要在库存满足需求的前提下尽可能地降低库存成 本。库存成本主要由以下四大部分组成: 策略 该策略和(Q, R)策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检 查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库 存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为(S-I ) o 该策略和(Q, R)策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量 是可变的。 .(T} s)策略 该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到 最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。如图3.5所示，经过 固定的检查期T，发出订货，这时，库存量为I，订货量为Qt。经过一定的时间 (LT)，库存补充Qi，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期T，又发出一 次订货，订货量为Q2，经过一定的时间(LT订货提前期，可以为随机变量)， 库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补给。该策略不设订货点， 只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大 的物资。 该策略是策略(T,S)和策略(R,S )的综合。这种补给策略有一个固定的检 查周期T、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期T后，若 库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减 去检查时的库存量。如图3.6所示，当经过固定的检查时期到达A点时，此时库 存己降低到订货点水平线R之下，因而应发出一次订货，订货量等于Qi。经过一定的订货提前期后在B点订货到达，库存补充到C点，在第二个检查期到来 时，此时库存位置在D，比订货点水平位置线高，无须订货。第三个检查期到来 时，库存点在E，等于订货点，又发出一次订货，订货量为Q2，如此周期进行 下去，实现周期性库存补给。3.2.3一体化DRP/MRP系统 分销需求规划(DRP)是一个考虑了多个分配阶段及其特点的复杂计划方法， 是物料需求规划(MRP)的逻辑扩展，但两者之间还存在着一些基本区别。MRP 是由生产计划推动的，是在主生产计划(MPS )之下根据物料清单和当前库存记 录产生的，针对的是相关需求库存。而DRP是由客户的需求推动的，针对的是 独立的需求库存。MRP协调原材料到产成品的进度安排及整合，从而控制库存直到生产或者装配环节的结束。产成品一旦到达工厂仓库，DRP开始履行其协 调职责。 图3.7显示的是一种整合了DRP和MRP的管理系统模型，它整合了产成品、 在制品和原材料等资源。其下半部分是MRP系统，负责对原材料到达的时间作 出安排，支持生产计划，执行MRP的结果是在生产地出现在制品和产成品库存。 图的上半部分说明DRP，它把产成品库存从生产地转移到分配中心，最终再转 移到客户。DRP负责安排周转时间以协调库存的到达，满足客户的需求。当产 成品库存定位在生产地点的时候，DRP与MRP之间就出现了一个“界面’，。两 个系统的密切配合可以使所需要的安全库存达到最小。DRP协调库存的水平和 进度，必要时还可以在不同的库存水平之间对库存的移动进行重新的安排。 3.3传统的库存管理存在的问题 传统的企业库存管理是站在供应链上单个节点企业的角度来管理库存，它侧 重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货 点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整 体的角度看，这种库存管理的方法显然是不够的，它主要存在着以下几个方面的 问题: <1)缺乏供应链整体观念 从库存的作用可以看出，持有一定的库存是很有必要的。于是供应商持有自 己的库存，制造商持有自己的库存，分销商和零售商也持有自己的库存。如图 3.8所示，这样单个节点企业虽然通过各种库存控制策略使自己的库存成本最小， 但整个供应链上的库存却因为这种重复设置而增加了，这种增加的成本体现在从 原材料开始到最终产成品的所有环节的价格中，并没有使链上企业的成本降低。 可见，这种局部的优化的相加并不能形成对整体的优化运行的结果。供应链环境 下的库存管理就是要突破传统的条块分割管理模式，以系统的、集成的管理思想 进行库存管理，使整条供应链上总库存成本最低。 (2)缺乏信息共享 存供应铸中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，传统的库 存管理并没有建立在这种充分的信息共享的基础之上，当供应商需要了解用户的 需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影 响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。 信息共享不仅要求信息快速而准确的传递上，它还要求供应链上企业对信息 的一致理解上。“牛鞭效应”的产生就是由于从最终用户需求预测的信息在逐级 向制造商、供应商传递的过程中没有得到一致的理解而逐级放大，就导致了库存 的逐级增加。 信息共享要求供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法， 使供应链中的有关数据能够实时、快速而准确地传递，减少因需求信息被放大而 增加的库存和为应付信息传递不及时、不准确带来的不确定性而增加的库存。 (3)缺乏合作和相互协调 供应链是一个整体，如果没有协调，供应链就不可能达到同步化运作的目标。 协调是为了使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传 递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系， 适应复杂多变的市场环境。 供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，链上企 业间有效的协调机制能够大大降低供应链运行周期的不确定性，从而减低企业的安全库存量，达到降低库存成本的目的。 要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。在企业内部 一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调，但是当涉及到企业之间 的激励时，困难就大得多。问题还不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严 重性，这些问题的存在都导致了供应链企业之间合作性不稳固。供应链上企业合 作的稳定程度在一定的程度上左右了供应链运行上的不确定性，而正是为了应付 这种不确定性才产生了大量的多余库存。在1998年的《中国企业供应链管理现 状调查分析》显示，只有51%的企业和供应商保持3年以上的合作关系，而有 21%的企业与供应商之间的合作关系仅仅维持了一年。这说明我国企业在建立长 期互利的合作伙伴关系方面还有很长的路要走，只有建立在这种相互信任的伙伴 关系之上的库存管理才能从根本上解决库存成本过高的问题。 (4)缺乏提高客户服务水平的意识 供应链环境下的库存管理的目标有两个，一个是降低供应链上的库存成本， 另外一个就是提高客户服务水平，后者在现今竞争日趋激烈的市场环境中越来越 重要。但1998年我国供应链管理的现状调查表明，只有46%的企业认为供应链 的交货准时或者很准时，客户服务水平有待提高。同时，该调查还对企业与供应 商之间的相互满意程度也做了调查，有31.2%的企业对供应商表示满意或者比较 满意，54.7%的供应商对合作下游企业表示满意。低的交货准时率和满意程度迫 使企业提高库存以应对风险。 (S)库存控制策略简单化 无论是生产性企业还是零售企业，库存控制目的都是为了保证供应链运行的 连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是 要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不 确定性也在不断地变化。传统的库存控制策略不能针对各种不确定性因素采取具 体对策，而且控制模型过于理想化，难以准确反应复杂的实际情况。 传统的ABC法虽然能够解决库存控制重点的问题，但显然仅仅根据库存物 资的价值来确定库存控制重点是不够的。例如，有些物资价值虽然不高，但对整 个生产过程或最终产品质量有很大的影响，对这类物资的忽视很容易导致生产过 程中产生瓶颈环节。还有些物资虽然价值在整个库存中占有很大的比重，但其技术含量很低或者属于标准件，市场上合格供应商很多，对这类库存严格进行控制 也许不一定是明智之举。 综上所述，在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，其库存控制 没有体现供应链管理的思想，而且控制策略过于简单。因此，如何建立有效的库 存控制方法、并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。 3.4供应链环境下库存管理策略 传统的库存管理希望解决的基本问题是:何时订货和订多少货，旨在保障供 应的前提下使企业成本最低。而供应链环境下的现代库存管理关注的重点则增添 了“在哪里存货，存什么货，货物种类和仓库如何搭配”等新内容，其根本目标 是谋求通过适量的库存达到合理的供应，使得供应链总成本最低，为供应链的同 步化运作和快速响应提供保障。 3.4.1供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI) VMI库存控制方法最早是由零售业巨头Wal-Mart所倡导的一种针对零售商 和供应商之间的库存优化控制策略。随着供应链管理思想的不断发展，VMI理 论也日趋完善，如今不只是大型的零售商垂青这种控制策略，大量的制造业企业 也采用VMI方式来管理库存。他们不仅考虑自己的分销商为其管理成品库存， 同时也与自己的关键供应商达成协议，同样采取这种方法由供应商来为自己管理 原材料和外购件库存，保证供应及时准确。如DELL公司几乎可以做到零部件和 产成品的零库存，成为供应链上高效的核心企业，对供应链的双向进行协调。本 文是基于制造企业的角度来讨论VMI的实施问题。 VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认 为:"VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的 成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样 的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。其运行结构如 图3.9所示: 供应链管理的总体目标是实现整个供应链的效益最大化，创造“多赢”的管 理效应。VMI正是这一管理思想的反映和运用，无论是对上游供应商、中间环节的制造商还是下游的分销商和零售商都可以实现效益和效率的提高。对供应商 和制造商而言，VMI的实施可以使他们获得真正的需求信息，这些信息既可以 消除预期之外的短期产品需求导致的额外成本，又可以减少“牛鞭效应”带来的 多余库存成本。对制造商和下游的零售商来说，VMI既可以使他们专注于核心 业务的运作的同时大幅度降低库存成本，还可以满足对采购件的高质量的服务水 平要求，实现了从库存管理向外部资源管理的转变。 VMI概括起来主要有以下四种基本形式: <1)供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存 货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。在这种方式下，供应商对库存的管理 和控制力有限，实质上不是完全意义上的VMI. C2)供应商在用户的所在地，代表用户执行库存决策，管理库存，但库存 的所有权归用户。这种形式适用于信息网络不能满足要求的情况下，由于库存的 所有权不属于供应商，所以供应商在进行库存决策时的投入程度有限。 C3)供应商在用户的所在地，代表用户执行库存决策，管理库存，拥有库 存所有权。这种方式下，供应商承担了所有的责任，他们的活动很少受到用户的 监督和千涉，是一种完全意义上的VMI o C4)供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行库存决策，管 理库存，拥有库存所有权。在这种形式下，供应商采取在用户地或者在分销中心 保持库存，以求根据需要及时快速地补充，库存水平有供应商自己决定。 有效实施VMI应遵循如下步骤: <1)前期准备工作。这个阶段主要有两个主要任务，一是进行基于活动的 成本分析，二是合作伙伴的选择。基于活动的成本分析要求分析的范围从供应链的起点一直到最终的消费者。除了要考虑传统的会计成本外，还要考虑时间成本、 资金成本、税收成本、保险成本、系统运行以及固定资产投资等成本。对供应商 的选择本文下一章将有详细的介绍。 (2)组织跨职能团队，对生产数据、库存数据、缺货率进行统计，分析实 施VMI的可行性并确定实施后的各种目标。 (3)在可行性分析的基础上，与主要供应商进行商谈，介绍并让其接受VMI 思想。 (4)在各方思想同意的前提下进行高层谈判，旨在建立一种高度的信任合 作关系。 (5)由合作小组签定合作合同，明确契约性条款，包括确定所有权转移时 间、信用条件、订货责任、服务水平、库存水平等。 (6)建立VMI软件工作平台，选择VMI软件，建立EDI数据交换系统和 基于标准的托付订单处理模式，并对使用者进行培训。 (7)整合参与企业的物流资源，做到物流系统的无缝联接。 <8)为VMI设置绩效考核指标，如库存周转率、缺货率等，并进行定期考 核，实施持续改进。 3.4.2联合库存管理(Joint Managed Inventory, JMI) JMI是指供应商与客户同时参与，共同制定库存计划，利益共享、共担风险 的供应链库存管理策略。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存 计划，使供应链上的每个库存管理者，包括供应商、制造商和零售商，都能够从 相互之间的协调性考虑，使供应链任何相邻节点上的需求的确定都是供需双方协 调的结果，从而消除需求变异放大现象。库存管理也不再是各自为政的独立运作 过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求两种库存模式来进行管 理。相关需求库存问题采用物料需求计划(MRP)处理，独立需求问题采用订货点 办法处理。一般来说，产成品库存管理为独立需求库存问题，而在制品和零部件 以及原材料的库存控制问题为相关需求库存问题。如图3.10所示为传统的供应 链活动过程模型，在整个供应链过程中，从供应商、制造商到分销商，各个供应 链节点企业都有自己的库存。供应商作为独立的企业，其库存(即其产品库存) 为独立需求库存。制造商的材料、半成品库存为相关需求库存，而产品库存为独 立的需求库存。分销商为了应付顾客需求的不确定性也需要库存，其库存也为独 立需求库存。 如图3.11所示为基于协调中心的JMI运作模型，它和传统的库存管理相比 有如下优点: (I)为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 (2)减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供 应链的稳定性。 (3)库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中 的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 (4)为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件。 (5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。 JMI是一种基于协调中心的库存管理方法。该方法集中体现了这样一种思 想:通过加强供应链管理模式下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增 强企业的敏捷度和客户响应能力。JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下 游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信 息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信 息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。 JMI的成功实施可以遵循以下策 略: <1)建立供需协调管理机制 为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，明确各自的 目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的协调管 理机制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。 ?供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。 ?建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利 益的角色，起协调控制器的作用，因此需要确定库存优化的方法。包括库存如何 在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、 需求的预测等等。 ?建立畅通的信息沟通的渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和 稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应建立一种信息沟通的渠道或 系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、 统和EDI集成起来，并且要充分利用 Internet的优势，在供需双方之间POS系 建 立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。 ?建立公平的利益的分配机制和有效的激励机制。 <2)发挥两种资源计划系统的作用 为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成 熟的两种资源管理系统:MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造 资源计划系统MRPII，而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计 划DRP。通过结合这两种资源计划系统提高库存预测的准确性。 (3)建立快速响应系统(QR) 快速响应系统的目的在于通过CPFR等策略的实施，减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，消除供应链组织之间的障碍，最大限度地提高供应链 的运作效率。如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。 C4)发挥第三方物流系统的作用.面向协调中心的第三方物流系统(Third Party Logistics, TPL )使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链 的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。 3.4.3多级库存的优化与控制 基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应 链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存 优化与控制方法。多级库存的优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的，它 考虑的是供应链中从最上游的原材料供应商到最下游的零售商的整体库存优化 与控制问题。通常采用将供应链分为供应、生产和销售的典型的三级模型来简化 这个问题。如图3.12所示为三级供应链库存模型: 多级库存优化控制有一个突出的思想就是采用“级库存”概念来代替原来的 “点库存”。供应链的级库存=某一库存节点现有库存+转移到或正在转移给其 后续节点的库存。这样检查库存状态时不但要检查本库存点的库存数据，而且还 要检查处于供应链环境下某一级的库存数据。级库存策略的库存决策是基于完全 对其下游企业的库存状态掌握的基础上，因此避免了信息扭曲现象。Internet和 EDI的应用为这种库存计算方法提供了保证。 多级库存控制的方法有两种:一种是非中心化(分布式)策略，另一种是中 心化(集中式)策略。非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略， 这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化。如果信息 的共享度低，多数情况产生的是次优的结果。中心化策略是指所有库存点的控制参数是考虑了各个库存点的相互关系之后同时决定的，通过协调的办法获得库存 的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多时， 更增加了协调控制的难度。 <1)基于成本的多级库存优化与控制 基于成本优化的多级库存控制就是确定库存控制的有关参数:库存检查期、 订货点、订货量，从而使整条供应链上的总库存成本最低。因此首先得了解供应 链上库存成本的构成。供应链上总库存成本包括持有成本、订货成本和缺货成本 三种。持有成本包括资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保险金等，它与库存 价值和库存量的大小有关，其沿着供应链从上游到下游有一个累积的过程。订货 成本是供应链企业之间在交易合作过程中产生的各种费用，包括谈判要价、准备 订单、商品检验费用、佣金等，它随交易量的增加而减少，而且还与供应链企业 之间的合作关系有关。长期的互惠合作关系有利于降低订货成本，战略伙伴关系 的供应链企业之间订货成本是最低的。缺货成本是由于供不应求的时候，造成市 场机会损失以及用户罚款等，它与库存大小有关，库存量大，缺货成本小，反之， 缺货成本高。为了减少缺货成本，维持一定量的库存是必要的，但是库存过多将 增加持有成本。基于成本优化的多级库存优化与控制的目标就是使供应链上由这 三种成本构成的总成本最低。 ?供应链中心化库存控制 中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的 数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能。采用中心化库存控制的 优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个较全面的掌握，能够协调各个节点 企业的库存活动。其模型如图3.13所示。 订货策略采用连续性检查或者周期性检查均可以，关键的是检查的不再是某 个节点的点库存，而是检查级库存。 ?供应链非中心化库存控制 非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商 成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各个成本中心根据自己的库存成 本做出优化的控制策略，如图3.14所示。非中心化的库存控制策略能够使企业 根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵 活机动性，但要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度， 使供应链的各个节点企业都共享统一的市场信息。 非中心化库存订货点的确定，可完全按照单点库存的订货策略进行，即每个 库存点根据库存的变化，独立地决定库存控制策略。非中心化的多级库存优化策 略，需要企业之间的协调性比较好，如果协调性差，有可能导致各自为政的局面。 (2)基于时间的多级库存优化与控制 当前环境下，市场竞争已从传统的、简单的成本优先的竞争模式转为时间优 先的竞争模式，因此供应链的库存优化不能简单地仅仅对成本进行优化。在供应 链环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，从提高用户响应速度的角度提高 供应链的库存管理水平。比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时 间的优化等。 从图3.巧中我们可以看出，提前期不同，库存随时间的变化也不同，提前 期越大，库存量更大而且更不稳定。缩短提前期不但能够维持更少的库存而且有 利于库存控制。 第四章供应商管理 供应商管理是采购环节中很重要的一环。对于生产企业来说，供应商的优劣 直接影响到生产产品的成本、质量和交货。只有供应商的成本控制得当，企业生 产的产品价格才更具有市场竞争力;只有供应商有完善的质量控制体系，才能生 产出质量稳定的产品;只有供应商有最佳的生产能力，才能保证及时稳定的供货。 可见，供应商的选择能够影响整条供应链的绩效水平。只有管理好同供应商的关 系，注重供应商关系的维护、提升和优化，与重要供应商形成战略伙伴关系，才 能有效整合合作伙伴的核心能力，形成供应链竞争优势的源泉。 4.1供应链环境下的供应商管理 4.1.1供需关系的转变 传统供应商选择的首要目标是以最便宜的价格买到最好的东西，其出发点是 买卖双方围绕交易讨价还价，相互之间存在的是对抗性的竞争关系。哈佛商学 院的迈克尔?波特教授在其提出的五种竞争力量模型中，就把供应商看作是企业 竞争力量之一。他认为，供应商可以通过提高产品价格等手段向企业运用讨价还 价的能力，强有力的供应商能压缩行业获利能力，因此供应商应当作为公司的竞 争对手。这样，买方通常将供应商看成生意场上的对手，为保证自己的利益，买 方必然同时向若干供应商购货，以引起供应商之间的价格竞争，并通过在供应商 之间分配采购数量对供应商加以控制，其与供应商的关系只是短期合同关系。其 结果是虽然降低了购买价格，但不能激励供应商提供增值服务、采用技术改进等 获得竞争优势的方法，也不利于双方建立长期合作关系。随着社会发展和技术进 步，几十年来供应市场也发生了深刻的变化，主要表现为技术飞速发展、产品开 发周期越来越短、经济全球化、市场国际化的趋势加深、公司企业结构不断变化、 知识信息的应用日趋强化、顾客消费不断趋于理性化等。传统的供应商管理策略 已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境。企业为了获得竞争优势， 必须改变传统的供应商采购策略，建立与供应商的合作伙伴关系。 4.1.2建立合作伙伴关系的意义 在供应链环境下，这种合作伙伴关系的建立对供需双方都有着积极的影响，具体表现在以下几个方面: (1)供应商方面 ?在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快 速反应，增加对未来需求的可预见性和可控能力，提高了供应商的应变能力，并 且大大降低库存成本。 ?合作伙伴之间长期的合同关系使供应计划更加稳定。 ?通过与成功的制造商之间建立这种合作伙伴关系，获得制造商在技术上、 质量上、管理上甚至资金上的支持，提高自己的市场竞争力。 (2)制造商方面 ?有助于企业优化供应商结构，提高供应商的供应质量和供应配套的保证 能力，极大限度地利用供应商的能力。 ?增加对采购业务的控制能力，增强生产的敏捷性和柔性。 ?通过长期的、有信任保证的订货合同保证了采购在质量、数量和交付上 的要求。 ?大大降低与采购相关的各种成本和库存成本，提高采购的利润杠杆效应， 增强产品在价格和质量上的竞争力。 ?通过与供应商的战略性伙伴关系，缩短新产品开发周期，为企业保持市 场领先提供保障。 4.1.3供应商管理的战略和目标 供应链环境下的供应商管理要求企业在战略方面考虑以下几个方面的问题: (1)设计一种能够最大限度地降低采购风险的供应商结构体系;(2)与供应商 能够建立一种能够促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作伙伴关系;(3) 使企业能够以最小总成本进行采购活动。根据以上三个战略方面的要求，现代企 业的供应商管理应该达到以下五个具体的目标:(1)获得符合企业质量和数量要 求的产品和服务;(2)以最低总成本获得这些产品和服务;(3)确保供应商能够 提供最优的服务和及时的送货;(4)发展和维持良好的供应商关系;(5)开发潜 在的供应商。4.2供应商选择与评估 在现实的商务活动中，每个企业的自身实际状况不一样，所处的经济环境不 一样，所面临的竞争态势不一样，导致了企业不可能完全按照一个同一的高度结 构化的指标体系去选择和评估自己的供应商伙伴。加上一个企业通常不止生产一 种产品，每件产品也不止一个零部件，而同一种零部件的生产厂家也不止一家， 这样企业也不可能为自己的每一个零部件的供应商去构建一个严密的而烦琐的 评估体系，这样就更加强调了供应商选择过程的灵活性。另外企业的可能供应商 也处于各种不同的环境中，基于经营或其他方面的原因，它也存在着一个选择顾 客或合作伙伴的问题。这种双向的选择也加深了供应商选择过程的复杂行和艺术 性。对供应商的选择和评估应该本着科学性、经济性和灵活性相结合的原则，根 据企业自身的实际情况进行综合权衡。 4.2.1供应商的分类 (1)采购物资的分类 企业进行供应商选择时应该结合所采购物资的分类来进行，根据不同的采购 物资制定不同的管理方式，采取不同的采购策略，进而在选择供应商时采用不同 的方法和标准，这样可以节省企业的人力物力，合理配置企业的采购资源。传统 的ABC分类法提供了考虑问题的依据，但它仅仅局限于物资的价值，没有从市 场环境这个角度去考虑物资的可得性，因此有可能在实际操作中造成偏差。下面 就根据物资对企业的重要性和物资对供应商的依赖性这两个角度来对采购物资 进行分类。 影响物品重要性的各种因素突破了传统的分类方法只注重物品价值的缺陷， 它包括采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比重、该物品对产品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等。 决定物品对供应商依赖性的各种因素有物品的可替代性、供应商数目、供应 商的可靠性、企业自制或外购的选择余地、社会物流系统的保障性等。 由图可以看出，采购物品可以分为四类:战略物品、重要物品、一般物品和 瓶颈物品。对于重要物品、可以跟供应商达成长期合作关系;对于战略物品， 应采取一体化或与供应商结成战略联盟的关系;对于一般物品，应简化订单流程、 减少行政和后勤成本的增加;对于瓶颈物品，要尽量开辟新的供货渠道、尽可能 使物品标准化及寻找替代品。其中，战略物品是采购管理的重点。 (2)供应商的细分 如图4.2所示，按照供应商规模和经营品种进行供应商细分，可以把供应商 细分为四类: 专家级供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟、但经营品种相对 较少的供应商。这类供应商在广大的市场上很有竞争力。 行业带头人是指经营品种多、财务状况良好、国际竞争力也比较强的供应商。 集成/成套型供应商指营规模小、经营品种也比较少的供应商。它们生产经 营比较灵活，但是增长潜力有限，仅限于本地市场销售。 脆弱型供应商是指生产规模小，但是经营品种较多，财务状况也不是很好， 但属可培养和兼并的对象的供应商。 这种分类方法在识别供应商的阶段比较有用，但因为它仅仅只考虑供应商的 情况而没有结合采购企业自身的情况，因此也存在着一定的局限性，不足以用来 指导企业的供应商管理。下面从采购物品对企业自身的重要性和对供应商的重要 性两个角度来对供应商进行分类。如图4.3所示: 从图中可以看出，对重点商业型供应商和伙伴型供应商的管理是企业供应商 管理的重点所在。重点商业型供应商会给企业的采购供应带来比较高的风险，是 企业必须要花精力认真对待、重点改进和提高的供应商，对于伙伴型供应商，应 与之建立战略合作伙伴关系采供双方必须密切合作、共享信息、共同提高。 4.2.2供应商选择方法概述 供应商的选择方法很多，主要分为定性分析选择方法和定量分析选择方法两 种。为了实现供应商选择的客观性和科学性，在对供应商进行评估和选择的过程 中，应该尽量将这两种方法结合起来使用。下面简单介绍几种常用的供应商选择 方法。 (1)定性分析选择方法 ?直观判断法。主要根据征询和调查所得的资料，并结合个人的判断对供应 商进行分析、评价的一种方法。它主要是倾听和采纳有经验的采购人员的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ， 或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的供应商。 ?招标法。由企业提出招标条件，各个供应商进行竞标，然后由企业决标， 与提出最有利条件的供应商签订合同或者协议。常用于技术含量比较低的标准件 的供应商的选择。 ?协商选择法。由企业先选出几个供应条件比较有利的供应商，同他们分别 进行协商，再确定适当的供应商。对于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、 订购物资规格和条件比较复杂时，协商选择法比招标法更为有效。 (2)定量分析选择方法 在供应商选择中，最常用的定量方法是使用线性权重模型，即首先确定选择供应商所依据的标准，给每个标准确定一个合适的权重，然后将供应商在各标准 上的得分乘以该标准的权重，进行综合处理得到一个总分，最后根据每个供应商 的总分进行评价和选择。目前较为先进的方法有: ?采购成本法。对质量和交货期都能满足的供应商，就进行采购成本的比较 分析，选择成本最低的供应商。这里分析的是采购总成本，包括售价、采购费用、 运输费用等各项支出的总和。 ?作业成本法。鲁德霍夫(Filip Roodhooft)和科林斯(Jozaf Konings)于 19%年提出供应商选择的作业成本法(Activity Based Costing Approach )，通过 分析供应商的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为: 式中:S尹为第1个供应商的成本值;P‘为第i个供应商的单位销售价格;Pmin为 供应商中单位销售价格的最小值，9为采购量;caC}为因企业采购相关活动导致 的成本因子.J的单位成为;D;为因供应商1导致的在采购企业内部的成本因子j 的单位成本。 该成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小，企业 将选择总成本值最小的供应商。 (3)定性分析与定量分析相结合的分析选择方法 ?层次分析法。根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值所对应的特征 向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各个方案的权重(优先程度)和供应 商各自的权重(优先程度)，通过对优先程度的比较来实现对供应商的选择。 ?人工神经网络算法(Artificial Neural Network Approach )。建立接近于人类 思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型，通过对给定样本模式的学 习，获取评价专家的知识、经验、主观判断以及对目标重要性的倾向，当对供应 商进行综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性 分析和定量分析的有效结合，也可以较好地保证了供应商选择评价的客观性。 4.2.3供应商综合评价指标体系 (1)目前我国企业选择供应商考虑的主要因素 由华中理工大学管理学院CIMS-SCM课题组1997年的一次调查统计数据 可知:目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，有98.5%的企业 将产品质量作为考核供应商的重要要素，这与国际上重视质量的趋势一致;其次 是价格，92.4%的企业考虑了这个标准;69.7%的企业考虑了交货提前期;批量 柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如表4.1: 从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择 供应商时存在较多问题:企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据 供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分;供应 商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、 柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价 指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。 C2)综合评价指标体系的设计原则 供应商评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企 业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组 成的集合。因此供应商选择和评价指标体系的构建是一项复杂的系统工程。在选 择评价指标时，指标应该满足以下几个基本原则: ?系统全面原则。建立的指标体系不仅能够反映供应商企业的现有状况，而 且能够反映供应商的未来发展趋势。 ?简洁性原则。在供应商信息尽量充分的前提下，所选指标数目尽可能少， 而且简洁明了，各指标之间不应该有强相关性，不应出现过多的信息包容和涵盖 而使指标内容重叠。 ?科学实用性原则。指标体系能科学地反映供应商的实际情况，适中而且实 用。指标体系过大、层次过多、指标过细使评价的注意力不能体现整体;而指标过少、过粗又不能反映供应商的实际水平。 ?可重建和可扩充原则。评价指标体系不仅有指标数量上的变化，还有指标 内容上的变化。用户可以根据不同的要求对指标体系进行修改、增加和删除，并 根据具体情况将评价指标进一步具体化，使指标体系具有灵活性和可操作性。 (3)综合评价指标体系结构 要对供应链环境下的供应商做出系统、全面、客观的评价，就必须有一套完 整、科学、可操作的指标体系。为了有效地选择和评价供应商，在上述原则的指导下，本文构建了如下评价指标体系(图4.4 )，采购企业应该在其采购战略和竞 争重点的指导下，针对不同的环境、不同的产品、不同的供应商来给各指标确定 不同的权重，充分体现综合评价的科学性和艺术性的结合，真正地做到把分包和 外协当成保护和加强自身核心竞争力的一个有效手段。 4.2.4供应商选择与评估的步骤 供应商的综合评估与选择可以归纳为如图4.5几个步骤，企业必须确定各个 步骤的开始时间，其中每一个步骤都是动态的，而且每一个步骤都是一个业务改 进过程，各步骤环环相扣，周而复始。 4.2.5供应商选择与评估过程中值得注意的几个问题 (1)对供应商价值观和企业文化的考察 在对供应商进行评估和选择的过程中，这个因素经常被忽视，因为它本身很 难以被精确地度量，但实际上它不仅影响着合作双方的绩效水平，还直接影响着 双方的合作程度和合作前景。拥有相同或类似的价值观的企业间通常更容易达成 共识，更愿意从共同的价值观出发去考虑市场环境的变化和应对合作过程中的突发事件，也更能保持长期的合作，有利于合作双方关系的提升。例如，一个企业 和它的供应商都认为保持对顾客需求最快速的反应是企业的第一生命力，那么无 论双方的经营战略、组织结构、决策程序和日常工作政策都会从力求快速反应的 角度去设计和运行，这样生产企业就不必时刻去监督供应商的运做是否符合自己 的时间安排，当然必要的提示和催货还是有其作用的。这对生产企业来说不仅仅 是节约了它的运行成本，关键是它能增强企业和供应商之间的信任程度。而相互 之间的信任是成功地进行供应链协同管理的关键因素。同样如果一个视质量为生 命的企业选择一个以成本为中心、以利润为导向的供应商，它们之间的合作就会 在不断的冲突中结束，浪费的不仅仅是企业的精力和时间，更为重要的是损失了 市场机会和危害了企业的产品形象。相同的价值观是供需双方长期合作成功的基 石，供应商管理的最高境界就是用文化、用知识去影响和管理企业的重要供应商。 (2)合作双方地位的问题 这是个供应商考评中的现实因素。只有选择和自己规模相当、地位相当的企 业作为自己的供应商才能将合作双方置于一个平等的基础上，盲目地根据既定的 评价标准去寻找最优秀的企业往往并不可行。首先，供应商也有选择客户的必要。 比如接受这批订单是否有利可图?即使有利可图，那么是否会分散自身的精力而 影响企业的资源配置?假如生产企业与供应商的重要顾客是直接竞争对手，那么 供应商也会考虑接受该企业的订单是否会影响到它和原有客户的关系等等因素， 这些都直接影响到企业能否找到合适的供应商。其次，即使供应商愿意接受订单， 当在以后的合作中出现冲突时会影响到采购企业所能依仗的讨价还价的能力。选 择一个在行业中规模、影响力远远大于自己的供应商通常会导致本企业在解决冲 突的过程中处于不利的弱势地位。 (3)供应商数量问题 每种或者每类采购件到底使用多少个供应源也是一个应该重点考虑的问题。 从供应链管理思想的角度来看，通过加大订单和实行模块化供应有助于减少供应 商的数量，甚至实行单一供应源策略，这样既减少了交易费用又有助于建立长期 的合作伙伴关系，但同时供应商数量的减少意味着企业对供应商的依赖性增强， 从而加大了因供应中断引起的采购风险。因此，维持多少数量的供应商就必须在 这两者之间进行权衡，在减少供应商数目的同时尽量降低供应中断风险。 (5)供应商评估与选择团队的组成 进行供应商的综合评估与选择并不仅仅是采购部门的责任，通常这个团队还 应该包括研究开发、生产、质量管理和财务等相关部门的人员。研发部门的参与 就是考察供应商的现实技术能力和技术发展能力，看这个供应商能否有能力生产 出符合企业要求的质量的产品，还要考察供应商的技术能力能否在未来的一段时 间内跟上本企业技术发展的步伐，从而能够在本企业改变或提高技术水平的前提 下仍然能够满足生产产品的要求;而生产部门的主要责任是考察该企业的生产运 营系统，考察其现实的生产能力和潜在的或者扩大后的生产能力能否满足本企业 的需求，是否存在扩大规模利用规模经济的可能性，这都是建立长期的合作关系 的前提;质量管理部门的主要职责是考察潜在供应商的质量管理体系和质量认证 情况;财务部门则应该考察该企业的财务状况、成本构成以及对其进行成本分析， 找出降低成本的可行性。 CS)其他的一些现实因素。主要包括对方营销人员的服务态度、以往商务 交往中对其的印象、政府或地方政策的限制等等现实商业活动中的影响因素。这 些因素很少有企业把它们作为一个正式的考察标准纳入评价体系，但在实际的采 购活动中，这些因素也会在一定的程度上影响企业对最终供应商的选择，也必须 引起足够的重视。 4.3供应商关系管理 通过供应商的评估和选择过程，一定数量的供应商由原来的普通供应商转变 成为供应链核心企业的合作伙伴。企业通过对供应商合作伙伴关系的管理，即关 系的维护、提升和优化，使合作伙伴进一步发展成为战略性合作伙伴。战略性合 作伙伴的协同作业将会产生新的生产能力，提高供应环节的价值增值。 供应商关系管理是围绕企业采购业务相关领域，通过与供应商建立长期、紧 密的业务关系来整合双方的资源和竞争优势，共同开拓市场，扩大市场需求和市 场份额，降低产品前期成本，实现双赢的一种企业管理模式。 从经济学的角度来看，维护一个已有的供应商比开发一个新供应商的交易成 本要低得多。供应商关系管理就是希望通过对伙伴关系的维护，达到关系的“亲 密’，，在亲密的基础上，通过对关系的提升，实现伙伴的自愿“贡献”行为。要实现这一目标，企业必须在以下几个方面进行努力: (I)建立信息共享机制。信息共享有助于减少投机行为，促进重要生产信 息的自由流动，加强双方的信任程度。为了真正实现信息共享，企业可以从以下 几个方面着手: ?在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交 流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 ?实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可 以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配 置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料 和零部件的质量与功能要求。 ?建立基于团队的联合任务小组共同解决供应及制造过程中遇到的问题。 ?供应商和制造商经常互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的 问题和困难，建立良好的合作气氛。 ?使用电子数据交换(EDI )和Internet技术进行快速的数据传输。 (2)在技术、管理甚至资金上给供应商提供支持，帮助供应商解决实际问 题，从而使供应商在合作过程中实现竞争力的提升。 (3)要使供应商伙伴甘愿为协同运作作出贡献，企业首先要敢于向他们开 放内部运作系统，敢于向他们授权，与其建立长期、深层次的业务合作。 (4)建立有效的供应商激励机制，使供应商在合作中体会到双赢关系的好 处，与制造商共同分享成功。 (5)开发合理的供应商评价方法和手段。没有合理的评价方法，就不可能 对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定 性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期 是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和 供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 (6)用本企业的价值观去影响供应商，以本企业的文化去熏陶供应商，逐 步形成企业与供应商的团队文化，形成一种学习型虚拟组织，并通过实践中不断 磨合，使伙伴关系更加融洽，实现企业管理的延伸。总结与展望 供应链管理是当前国际企业管理的方向，也是国内企业很具潜力的研究领 域。通过从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和优化来提高供应链的运 营效率、降低生产经营成本、增强企业的核心竞争力将成为国内企业做大做强以 及加入世界竞争的必由之路。企业采购活动的特殊性决定了采购管理在企业整个 管理体系中的重要地位。供应链环境下的采购管理致力于优化企业采购业务流 程、改善企业采购策略、科学管理企业库存、更具前瞻性地发展供应商关系，以 降低企业采购成本、提高企业采购效率，为先进生产方式的采用和整条供应链的 协调同步化运作打下基础。 本文首先介绍了供应链和供应链管理的一些基本理论，然后在将传统采购管 理模式和供应链管理思想下的采购管理模式进行对比的基础上，构建了供应链环 境下采购管理基本体系框架，并论述了支持该体系的库存管理和供应商管理的相 关理论，最后通过某汽车集团公司的具体案例来说明了这些理论在企业实际运作 当中的应用，具有一定的实践意义。但随着管理科学、信息技术和商业模式的不 断发展，关于此论题的众多方面仍然需要进一步的深化研究。以下是对供应链环 境下的采购管理问题的研究展望: <1)成功的供应链应该能够整合并协调供应链中的所有活动，最终成为无 缝联接的一体化进程，因此必须对供应链中战略合作伙伴之间的协调机制和激励 机制进行进一步的研究，实现联盟企业真正的多赢。 (2)成功实施供应链管理的基础是链上各企业之间相互信任，只有在相互 信任的基础上才能实现企业间的信息共享，这种共享机制正是供应链同步化运作 和快速反应的前提。因此如何在现实条件下对委托代理机制的风险和收益进行科 学评估和实现企业间真正的信任合作有待更深入的研究。 (3)目前的供应链库存管理模型更多的是基于理论和诸多假设以及复杂的 数学运算之上，如何将现实商业环境中的诸多重要决策变量纳入供应链库存管理 决策模型之中使模型更具有现实指导意义将是采购管理研究的未来发展的重要 (4)供应商评价体系有待进一步的完善。如何更科学地在实际条件约方向。 束下 将定量评价和定性评价有机结合将是供应商评价体系研究所面临的挑战。 (5)采购管理系统运行过程中，Internet和Intranet的开放性为企业带来了 巨大的商机，但同时也使企业面临许多潜在的安全问题，因此对系统安全技术的 实际应用有待作进一步的研究。参考文献 [1] Donald J. 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