2010销售渠道及终端管理

null一、国内营销渠道模式分析、比较 一、国内营销渠道模式分析、比较 (一) 批发商带动零售商模式 1．营销渠道的组织结构 在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货(批发市场模式)。 营销渠道结构 null 利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。 2．渠道政策 (1) 销售政策 经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多的优惠。例如年度销售政策如下： ① 经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。 ② 经销商淡季累计付款返利表： 淡季表 null ③ 经销商旺季累计付款返利对照表： 旺季表 (2) 经销商利差 根据以上政策计算可知，如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。由于大经销商进货价格较低，在竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低许多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。null (3) 批发商的角色 批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。因此这一阶段的销售模式是鼓励大批发商的做法，大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。 3．渠道成员分工 (1) 批发商负责分销 一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零销商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。 (2) 制造商负责促销 制造商各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。null (3) 共同承担售后服务 在这种模式中，安装和维修等修后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。 制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。 4．模式的利弊分析 (1) 渠道优点 ① 降低营销成本 由于很多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。 ② 可以利用批发商的资金 批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。 null ③ 充分发挥渠道的渗透能力 制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。 (2) 渠道弊端 ① 价格混乱 许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货。而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对措施往往难以奏效。所以每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营。 ② 渠道不稳定 许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。 null 联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商。做一级批发商，必须先给公司打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，公司支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。 (二) 零售商为主导的渠道系统 1．渠道的组织结构 本营销渠道模式最大的特点就在全国每个省都建立了自己的销售分公司——工贸公司。工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了专卖店。当然也有一些批发商，但分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。 null (直营体系：主要做终端。又称绣花针模式) 2．渠道政策 (1) 在模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。 (2) 销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。 (3) 模式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%~4%，在制造商设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过销量大，价格稳定，批发商最终利润仍可保证。null 3．渠道成员分工 (1) 制造商 在模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。以一个典型的海尔模式的商业流程为例 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ： ① 海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机； ② 公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货最快速送到各零售店； ③ 公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理； ④ 公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作； ⑤ 海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作； ⑥ 对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。 null (2) 零售商 由于制造商公司承担了绝大部分的工作，零售店只需要提供位置较好的场地作为专柜。 4．模式的利弊分析 (1) 模式优点 ① 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。 ② 提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。 ③ 占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。 ④ 推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 反馈有利于品牌形象建设。 ⑤ 可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT (Just In Time) 生产模式，提高收益率。 ⑥ 销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。 null ⑦ 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 (2) 模式弊端 ① 渠道建设初期需要消耗大量资源，并且由于零售业竞争激烈，也面临资金投入风险。 ② 收效较慢。建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。 ③ 管理难度大。一方面由于要，及时地向众多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多，而且增加税务方面的麻烦。 (三) 厂商股份合作制模式 1．渠道的组织结构 公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些null 合资企业负责销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。总部给产品价格划定一条 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。 模式下的营销渠道结构 null 2．渠道政策 (1) 组织结构调整 这种模式根本性的变化在于，公司与经销商组织起来建立一个地区性的、制造商为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由厂商出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。在这种模式下有几层组织结构： ① 省级合资销售公司 即厂家的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同厂家合资组成，向总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于制造商的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。null ② 区级合资分公司 各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的销售，但厂家在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 ③ 零售商 合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 (2) 分配方式的改变 在这种模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。 (3) 垂直营销系统概念的应用 这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，称之为“福特汽车式的营销系统”。 null 3．渠道成员分工 模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。 (1) 促销 制造商总公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，制造商只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报总部核定后予以报销。 (2) 分销 分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需制造商过问。 (3) 售后服务 由合资公司承担并管理，他们和各服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，厂家总只对其中一部分进行抽查和回访。null 4．模式的利弊分析 (1) 渠道优点 ① 与自建渠道网络相比，节省了大量资金 用股份将厂家和商家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，营销成本大幅降低，并使风险得以分散。 ② 消除了经销商之间的价格大战 经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。 ③ 解决了经销商在品牌经营上的短期行为 在模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。 (2) 该种模式需解决的问题 ① 如何规范股份制销售公司的管理 规范的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 是公司长期发展的保证，由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为这直接关系到公司的最终利润。 null ② 如何统一股东的发展方向 一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。虽然理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一言九鼎”。另外，制造商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻合。如果制造商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种产品的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，制造商会陷入难以选择的困境。 ③ 渠道内利益分配不公 本模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其他位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。 null ④ 以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性 “无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场”。不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。 (四) 区域总代理制 1．营销渠道的组织结构 模式的特点在于对经销商的倚重。公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由2~3家经销商联合组成，公司在其中没有权益，双方只是客户关系。总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。null模式下的营销渠道结构 2．渠道政策 (1) 总代理制的销售政策比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内产品销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商不再过问。 (2) 渠道利益分配： ①由于代理商可以完全自由地制定区域内的分销政策，所以代理商毛利水平一般可以有10%~15%，比起前几种分销模式都要高； null ② 虽然代理商可以决定分销价格，但零售商对于不太知名、销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的； ③ 由于市场零售价格要很有竞争力，而批发商，零售商又要求获得较高利益，制造商只能让出自己的利益，因而制造商盈利水平降低。 3．渠道成员分工 (1) 分销管理 这种模式是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始双方的定位就比较明确，制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择中意的产品，分销全都交给代理商管理，当地的批发和零售价格等等都是由当地总代理决定。 (2) 促销管理 由于制造商在各地的营销人员很少，很难开展大规模的促销活动，更谈不上针对各地情况制订灵活的促销方案，所以几乎所有的促销活动都交由代理商管理。 null (3) 售后服务 售后服务是渠道关心的重要问题，制造商对渠道的售后服务主要体现在配件供应、维修费用结算、售前不良品换货方面。对于一个新出现的小品牌，渠道对售后服务的要求更多，对此公司的解决办法是每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。如此一来，在实行总代理的地区制造商几乎不用对市场进行什么管理，只是派驻很少的人员帮助总代理分销以及处理一些突发事件，大大减少了市场压力，能够专心于产品生产制造这一环节。 4．模式的利弊分析 (1) 渠道优点 ① 能借助代理商的力量迅速扩大销售额 由于享有垄断利润，代理商会全力以赴投入到销售中，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。 ② 能借助经销商的力量快速募集资金 制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的。 null ③ 降低财务风险 由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，将之转变为变动成本，而在财务管理上变动成本的风险是小于固定成本的。 (2) 渠道弊端 ① 不利于品牌建设 由于在当地的促销和售后服务等工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也会怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对品牌建设并不热心。制造商给了代理商许多包括返利、样机、展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上短期行为比较严重。 ② 影响市场发展 代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到应有挖掘。 null ③ 销售不稳定 由于过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。另外由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期利益受损。 (五) 前店后厂模式 1．渠道结构 模式下的营销渠道结构 null 2．渠道政策 这么庞大但并非完全紧密的分销网络，苏宁是怎么组建并管理的呢？ ① 首先是巨大的销售实力起了决定性作用。凭此往往能够取得制造商最优惠的政策，各地的空调经销商一旦和合作，就有可能以低价击败同地区的竞争者。 ② 苏宁用输出管理制度的办法将各企业整合进来。由于使用电脑联网管理物流系统和资系统，可以较准确地了解网络内部运营情况，这对许多虽然销售不错，但对自身管理水平不满意的公司也是一个有吸引力的地方。 3．渠道成员分工 (1) 经销商承担了完全的市场责任 包括产品和价格、分销和物流，促销和宣传，对消费者的售后服务。null (2) 制造商只是单纯的制造行为 制造商由于放弃了自己的品牌，惟一需要考虑的就是产品质量导致的责任，不过这只是对售前出现的质量问题负责，而不是传统意义上对顾客的售后服务了。 4．模式的利弊分析 (1) 模式的优点 ① 制造商由于分工更明确，生产效率得以提高，在成本上更具竞争力 把市场营销工作交给更长于此道的公司。双方明确的分工可以取得良好的效果。 ② 经销商(品牌拥有者)的利润水平大大提高 在这种模式下，分销渠道的利润水平虽然没有提高，但由于缩短了渠道长度，减少了利益分配者，经销商既是批发商又是零售商，还是品牌拥有者，将原来利益分配者集于一身，毛利率明显提高。 (2) 模式的弊端 null ① 制造商利润水平低 单纯从事OEM生产的制造企业将面临比原来低得多的利润率，当然这是以放弃了很多市场责任为交换条件的。 ② 制造商的成本压力可能会越来越大 很多寻找OEM厂家的公司并非不能生产出同样的产品，可能只是出于成本考虑的选择，所以制造商和这样的客户谈判价格非常艰难，没有绝对的成本优势拿不到订单。 ③ 制造商风险可能增加 由于丧失了对市场的掌握，一个不好的客户可能就把公司置于死地。况且目前大多寻求OEM厂家的公司是处于快速多元化发展阶段，由于对新进入行业缺乏了解才采取这种选择，一旦认为自己了解市场就往往自建工厂，把OEM厂家抛在一边。 ④ 经销商的风险也可能增加 由于经销商进入了上游行业，竞争的对象不同了，面临的风险也会加大；另一方面，由于经销商还要经营其他品牌的产品，销售自有品牌会让供应商怀疑其合作诚意，这一点经销商也必须认真考虑。 null (六) 各种营销渠道模式的比较 表1 各种分销模式下制造商和经销商市场责任的转换 null表2 不同分销模式下价格比较 (注：以主价格均扣除了安装费。成本价指制造商在成品加工完成以后的价格，只包含了原材料价格和加工费；出厂价指批发商可获得的最低价格；批发价格指零售商可获得的最低价格；零售指市场上的最低零售价格。) 表3 各种分销模式中企业盈利水平比较 null表4 企业“责任——利益”关系表 表5 各种模式的综合比较 (说明：此表是以制造商为出发点进行比较的。) null表6 不同渠道模式的适应性分析 (说明：此表是以制造商为出发点进行比较的。) 二、对分销渠道进行管理的途径 二、对分销渠道进行管理的途径 (一) 渠道状况 价格战耐人寻味的是，前些年的价格竞争是企业以价格的竞争手段，谋取更多市场份额的主动行为，而近年，尤其是2000年以来却是很多企业不得已而为之的被动行为。在现实中，企业在分销商的压力之下，不得不降价，不得不促销，不得不投入越来越多的广告费用。这么多的“不得不”集中反映了企业存在的严重缺陷。 城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是传统商业体系的改革，一是制造商分销渠道再造。 传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大型零售商业，表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，工业企业的分销渠道再造，正是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从某种意义上说，工业企业的发展，是以争夺分销商为主线的。它们的荣辱和兴衰都维系在分销商的能力和效率上。 null 经销商存在的问题： (1) 没有业务队伍； (2) 没有信息功能； (3) 没有管理功能； (4) 没有长远打算； (5) 不能正确处理和企业的关系。 null(二) 渠道创新的信号 五种信号标志着渠道需要创新或存在创新的可能。 1．不满意的最终用户 不满意的用户通常难以觉察到，特别是整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，戴尔正是由于有了从电脑知识比它更少的分销商购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直接销售模式，开创了个人电脑业的神话。人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终用户不满意。让最终用户满意是对分销渠道的最低要求。 2．有许多未被使用的分销渠道 新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。 由于消费者众多，并且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。 null 不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。 目前市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有：大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，企业很少能够系统和合理利用如此丰富的渠道销售自己的产品。 3．持续上升的渠道费用 目前企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，有点“再穷不能穷渠道”的味道，浑然不知道通过降低费用提高经济效益。企业似乎已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，最低限度是对这种现象无可奈何。 忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性。其实，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减或经营收入的提高。 可以肯定地说，对绝大多数企业来说，尤其是对那些规模较大的企业来说，当前最重要的任务不是如何满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度低渠道费用。null 4．不思进取的分销商 在许多成熟的行为中，当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些不愿意主动去适应新市场，却收入颇丰、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。 目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲击，另一方面不得不花太多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流。分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。 5．客户关系管理方法落后 信息技术的发展，为管理分销商的购销调整创造了十分优越的条件，但许多企业还继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理，安装费用较低(与差旅费和通讯费相比)的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以较大限度地密切厂商关系，提高管理效率。 null (三) 对分销渠道进行增值管理 对于分销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的隋性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。 以下从三个大的方面为企业整合分销渠道提出咨询建议，供企业参考。 1．渠道策略和渠道管理方面 (1) 以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来 只有顾客满意，企业才能取得良好业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。 null 目前在许多行业；企业往往是置顾客(最终用户)需求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。 (2) 重新审视和制定渠道策略和战略 渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作(销售、分销、报务和其它)是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 渠道的业绩和表现。 渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。 对于大多数企业来说，彻底研究现有的和潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。 企业在采用新渠道时，分销商和业务员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道null问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售(零售)环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。 渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点磨擦而已；有些磨擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用。比如专卖店。企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序，相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高业绩。 危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。null 渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患，真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。许多企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。 (3) 使渠道政策与企业目标保持一致。 为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标(如销售量增长或是顾客满意度)的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据企业目前的实际情况，考核分销商对下游分销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游分销商对企业毫无忠诚和感情可言。 企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。 null 企业在设计激励机制时最容易犯的错误是： ① 不顾及淡旺季差别； ② 不考虑品种盈利能力的差异； ③ 不考虑对新品种推广的引导； ④ 没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力； ⑤ 过份依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源。 2．客户关系管理方面 真正意义上的客户关系管理(CRM)，在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单、粗糙、不准确、资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。 企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。null (1) 对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。 ① 根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。 企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。 ② 对于可用的分为必须培训的和必须改造的，对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。 对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。null (2) 重新设计和定义客户档案的内容和作用 ① 客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。—通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。 ② 其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。 ③ 将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。 (3) 运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统 目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户；知识和带领知识才是有用的，只有建立企业内容的知道管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。null 3．业务员方面 归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须业务员去推动和操作，即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代分销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。 企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。 (1) 对业务员进行系统的专业培训 根据我们的经验和认识，企业的业务员，即使那些十分优秀的企业，业务员的专业度也十分有限。 不少企业也在进行业务员培训，但这种培训却存在许多问题 ① 没有让业务员认识到培训的必要性，业务员没有真正进入培训状态；null ② 针对性不强，或功利性太强； ③ 没有系统的培训体系，培训不能持续进行，而不能持续进行的培训，是难以发挥作用的； ④ 对培训效果的考核没有与个人收入和升迁结合起来。 (2) 重新定义业务员的作用 目前大多数企业业务员的作用是以个体推销为基础进行定义的，而将要进行的渠道创新是以专业营销和体系营销的基础的。业务员所做的工作，不再是以销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心。对业务员的考核首先是行动过程的行动要点，其次才是销售量。客观地说，对于业务员决不是简单的培训和教育就可以解决的问题。真正的困难在于这是一个最终使业务员专业化和职业化的过程。认识到这一点，企业才会知道需要花多大力气，多大代价才能实现自己的目标。中国企业与发达国家最大区别在于，它们只需要找到问题和解决方法即可，而我们不但要找到解决方法，更重要的是解决人的专业化和职业化问题。 三、小企业如何“治服”大经销商 三、小企业如何“治服”大经销商 中小企业的产品进入市场之初，由于知名度低，因此与经销商谈判的地位也很低。而经销商就借此提出种种苛刻条件，比如，有的经销商在利润和返利上，对厂家提出过高要求；有的经销商则抓住厂家急于打开市场的焦急心理，要求厂家的产品全额赊销，之后又以种种理由少付贷款甚至不付款。 中小企业常常为经销商这些苛刻条件而犯难。答应这些条件最终结果就是中小企业被经销商所控制，这无异于自杀，但不答应，产品又难以进入市场。 更为严重的是，有些经销商为了其自身利益的最大化，会对中小企业的销售政策和市场运作计划进行牵制，进而影响到中小企业的市场整体目标的实现和发展速度，使中小企业陷于进退两难的境地。 为什么中小企业选择经销商难?难就难在没有掌握主动权。厂家和经销商双方的市场力量对比，决定了主动权掌握在谁手里。null 有些中小企业的营销员总是抱怨公司的销售政策，认为给经销商的让利幅度还不够，所以找经销商难。其实，中小企业所缺的并不是让利不够，缺的是市场主动权。 如果中小企业不采取有效措施营造有利态势，使自己由被动局面转为主动局面，它就没有挑选经销商的资本。 如果是处于被经销商挑选的被动情况下，中小企业就只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是签了一个“不平等条约”。 但是，中小企业要掌握市场主动权并不是一件容易的事，在双方市场力量的对比上，中小企业往往还是处于劣势的。那么，中小企业如何才能创造条件来掌握市场的主动权呢? null 成功的做法： (一) “样板市场”吸引经销商 中小企业要化被动为主动，可以通过建立“样板市场”的模式。中小企业可以寻找较易突破的一块区域市场，集中营销资源，建立“样板市场”，集中优势兵力，建立“根据地”，促使该局部区域市场进入良性循环，营造火爆的销售气氛。然后，再利用该“样板市场”的辐射效应和示范效应来影响其它区域市场。通过“样板市场”销售的火爆气氛，激发出经销商们的信心，让经销商们看到这个产品是能赚钱的，如此就成功地营造了有利态势，让其它区域市场的经验商来找你。 null 中小企业建立“样板市场”的思想，其实质有两点： 1．先打弱敌 家实力较弱时，可以暂时先放弃唯以攻下的市场，而是寻找较易突破的一块区域市场，并且做深做透，建立起“样板市场”和自己的“根据地”。如此，就能在全局之劣热中，求得局部之优势；在全局之被动中，求得局部之主动，然后将局部的优势和主动迅速放大。 2．各个击破市场 业的实力而言，只能一个区域一个区域的启动市场。中小企业必须有计划、有节奏地进行市场推广，“集中优势兵力，各个击破市场”，每阶段集中于一点，把市场做深做透，而不要四面出击。 (二) 巧借零售商 选择经销商 在零售商眼里，哪个经销商的服务好，哪个经销商的商誉不错，哪个经销商的实力虽大但“店大欺客”，零售商是最清楚不过的。 既然零售商对经销商是最了解的，那为什么不让零售商来帮你选择经销商呢？为什么选择经销商非要厂家自己来呢？ null(三) 只选对的不选大的(选虎还是选猫) 中小企业大都有个通病，喜欢选择实力大的经销商，越是小的企业就越是喜欢选择大的经销商。以牺牲销售政策为代价，去找大经销商，本想以此来弥补自己实力的不足，结果却使本来就被动的自己变得更加被动。 实力越大的经销商，中小企业对其的控制和监督就越困难，因而出现比如压价、货款欠缺、低价窜货等的可能性就越大。 经销商并非越大越好，当然也并非越小越好。那么中小型企业应该选择怎样的经销商作为自己的合作伙伴呢？根据经验，最好是双方的实力和规模相互匹配，说白了就是双方要“门当户对”。两者实力对等，才能相互制衡，才具有忠诚合作的基础。 另外，经销商的实力大小，对于中小型企业来说，并没有什么实质意义。为什么这么说呢？null 1．经销商的资金是永远都不够用的 大的经销商往往就会同时经营数个知名品牌的产品，如此对你中小企业的产品未必有足够的重视和投入，反而拿着你优惠的销售政策更好地去经营别的产品。 2．厂家一般给经销商划有一个经销区域 从某种角度来说，只要求经销商具备做区域市场的实力就行了，超过做区域市场的实力，对你厂家没有任何价值。 3．无形的可能比有形的更有价值 中小企业更应看重商誉好、与厂家经营理念吻合、忠诚度高、能自觉按企业销售政策规范运作市场的经销商。这样的经销商是企业的一种战略资源。 看一个经销商的优劣，不仅是看经销商的销量，更关键的是经销商对市场的维护。小企业傍上大经销商，如果那些经销商不是去认真去做市场，而是专门采取那种大进大出的冲销量的做法，把市场冲得七零八落，把价格倒得一降再降，这样不仅市场做不好，而且还会影响中小企业的长期发展。中小企业需要的是市场的建设者，而不是市场的破坏者。对信誉度高、有发展潜力的中小型经销商进行扶持和培育。null (四) 倒过来做市场 经销商找上门 中小企业做市场有两种不同的营销模式，一种做法是“先找经销商，然后再来启动终端市场”；另一种做法是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”。 在新市场，中小企业可以“倒过来做渠道”，也就是先启动终端市场，然后再来挑经销商。通过终端市场的启动引起经销商的注意，增强经销商对产品的信心，变厂商苦寻经销商为经销商自动找上门。如此这般，中小企业也就掌控了主动权。 经销商开发好了，产品卖给经销商了，款已收回了，销售工作是否就完成了呢？而实际上，收到货款并不代表销售工作的结束，真正重要的工作是在经销商拿到产品以后开始的。 产品卖给经销商只是仓库转称而已，产品只有卖给消费者，销售活动才结束。产品出售给经销商后，如是经销商不能把产品迅速销售出去，厂家就不会再有后续的销售。因此，经销商开发好后，厂家必须提供经销商一个“市场支持系统”，扎扎实实启动终端市场，促使经销商迅速将产品出售给消费者。null 产品在出售给经销商后，销售工作的重点就是协助、推动经销商的工作，在一些关键环节和策略的执行上给予其实实在在的人力、物力支持，包括方法上的支持。比如，协助经销商完善分销网络，提供及时的广告宣传支持，培训经销商人员，建立健全售后服务等等。 另外，中小企业无论是“顺着做渠道”还是“倒着做渠道”，而牢牢掌握终端客户，最大限度控制零售终端，在任何时候都是非常重要的。零售商是最重要的销售网络资源，要掌握市场主动权，重要的一条就是把终端零售商控制住。中小企业要通过对终端客户的控制，来避免受制于经销商，从而减少对经销商的依赖。牢牢掌握终端客户，就可防范经销商一旦不再经营你的产品时，其下面的零售商也跟着不再经营你的产品。中小企业要让零售商首先认同的是你产品和你厂家，而不是首先认同经销商，如此你就有把握在经销商出现变故时，把零售商切换到新的经销渠道而不会影响市场份额和销量。 而控制零售终端的最好方法就是协助经销商工作，如此既能提高经销商的积极性，扎扎实实启动了市场，又能尽快有效地掌握终端。同时又管理控制了经销商，规范了经销商的市场行为，避免了价格混乱、窜货等不良现象的发生。 四、搞活市场的关键——激活小零售商四、搞活市场的关键——激活小零售商 商业流通领域销售基本格局是：生产企业——总经销商——各级批发商——零售商——消费者。在这金字塔式流通格局中，除去生产企业、消费者，其中最为稳定、分布最广的环节，就是零售商。零售商有大小之分：大型零售商是指十多年发展起来、规模较大功能齐全的超市、商厦、百货和连锁店等；小型零售商则指发展较早、月零售额在10万元以下，营业面积不过100平方米、位置优越、临近居民的零售店、食杂店或路边店等。 以下将专述小型零售商，简称为零售商。 经济学家王珏曾运用人口商业统计学50:1原理，推测出我国有2000万个之多的零售店。 从社会商品销售额可以看出小型零售店的重要地位和作用。国家轻工统计局截取三个时段的商业数据表明：1980年零售店商的销售总额占全社会商品销售总额的19%，1990年为48%，2000年则占39%。这说明零售店已成为商业流通销售格局的非常重要的一极。 null 从商业经营利润的构成看，零售店成了生产企业经营利润的主要来源。 从某种角度看，零售商才是企业的“上帝”、“衣食父母”。一般而言，工商利润差价为5%~10%，商业企业批发差价为6%~15%，一种产品经过几级环节流通，最后到达零售商，产品利润将增至原来的2~3倍。可以说，零售商之于生产企业，尤如一座富矿，商机无限。许多企业存在好大嫌小的经营误区，怕做艰苦细致的工作，很少专心致志在零售店精耕细作，致使零售店尤如一块鸡肋。 从营销通路而言，做好数量众多、分布广泛的小型零售商营销工作，倒着做渠道，从零售商做起，新企业、新产品进入市场之初，由于其知名度低，信用级小，与大型经销商或超级零售商谈判市场准入时处境就颇为不利。要与其平等对话，可能不得不接受经销商苛刻的“市场准入”条件，如赊销、铺货、大规模的广告促销支持、降价返利、退货换货等。null 我国一些著名企业已开始重组销售渠道，缩短销售通路，倒着做渠道，把竞争的主战场转移零售店铺。著名肉制品企业双汇集团，10年前以占领大型超市、商厦为荣：5年后，他们考虑的是如何使自己的产品进入批发市场；现在他们已逐渐把产品从百货、商厦的货架撤下来，把目标定在遍布城乡大街小巷的零售店铺、路边店，开着货车甚至用扁担挑着货送到各个零售店——所以，人们形容其市场是“用扁担挑出来”。上海三得利啤酒、厦门“银城”纯生啤酒在驱动零售店市场上做出了榜样。他们把目标瞄准社区市场，把营销服务网站建到居民住区，开着小货车或蹬着三轮车把货送到成百上千零售商手里甚至居民家里。 因此，面对日趋激烈的市场竞争，抓住“千丝万缕”的零售店铺，事情就等于成功一半。然而，正因为“千丝万缕”，也使营销工作“千头万绪”，难度很大。因此，如何激活终端，充分调动零售商的积极性，使他们与企业结成紧密的利益联盟，便是营销工作的关键。 1．充分考虑零售商利润需求，无论是传统批零渠道，还是专做零售终端，给予零售商更高的价格差位、利润空间，是有效调动零售商积极性，努力陈售产品的首要因素。 null 从某种方面来讲，零售商“唯利是图”的特性非常明显。这是有其原因的——比起其他经销商，零售商即很难有铺货的机会，也没有各个时段的返利，也不要说厂家的促销支持、设备提供，一年辛苦所得，大概只有微薄的价格差。因此，只要有哪个厂家哪个新产品许以较大价格差、高额利润，零售商便会“趋之若鹜”。 然而如今不少企业存在名声在外的名牌产品，只要无利可图，亦会遭遇零售商冷处理或排斥。显然，薄利多销不适合零售商，只宜批发商。在这个意义上讲，质量、名誉、服务往往不是零售商首选之择，“低价高出”所创造的利润空间才是他们第一需求。这些信息提示我们企业尤其是中小企业的决策层在新产品上市制定价格时一定要做足价格文章，一定要在零售环节中能留有充裕的价格差和利润空间，保持新品价格竞争优势，包括低价优势(低价高出)、高价优势(高价厚利)；同时，由价格差所创造利润必须高于当地所有零售商品的市场毛利率，优于竞争对手的同类产品在当地零售店的平均利润。一般而言，引发零售产品陈售行为的利润临界点，新品为20%，成熟产品的10%。null 2．建立一套完整规范的激励机制，推行一系列有力有效的促销策略，是持续调动零售商经营积极性，充分执行厂家各项营销政策的根本动力。 具体操作如下： (1) 首期产品代销或一定区域的免费铺货。这只适宜经营稳定、信誉良好的零售商，操作上应循序渐进，以点带面，战线不宜太长。 (2) 换货或退货保证。换货是指调换其他畅销品或新鲜货，退货是指无条件退货或部分无条件退货。此举可打消零售商对新品的疑虑，增强经营信心。但必须防止让人产生劣滞品的印象。 (3) 发行折价券或赠送样品(现金)分送方法。可通过推销员、信函赠送，或附在包装内，以有效刺激零售商反复进货，争取零售陈列空间和支援展示，但区域选择、操作动作必须有限度。 (4) 累计销量折扣的奖励。根据零售商的提货单，累计一定时期的进货量，制定不同等级的折扣奖励标准，以鼓励零售商的持续经营，防止短期操作。null 3．提供专业性指导，改善零售商经营服务水平，在动之以利的同时，也晓之以情，以情做商，是最终赢得零售商感情获取经营支持的长远之计。 目前，不少零售业主基本是同“工农兵”组成，属于相对弱势群体，在经营上存在相当的盲点和误区，面对瞬息万变的市场大潮，往往颇显常识的贫乏和技术的落后，因此他们亟