对中国服装企业管理误区的策略建议

对中国服装企业管理误区的策略建议 对中国服装企业管理误区的策略建议 摘要:本文提出“两个弹性”的策略，切实地从源头上杜绝企业中上层决策者在用人方面的“傲慢”与管理者与被管理者彼此存在“偏见”这两种思想态度的滋生，以实现将企业的政策制定由单向转化为双向及将企业的管理模式由单向转化为双向这两个转化。 关键词:服装企业 管理 意识 策略 中图分类号: c931文献标志码:a 相对于电子、it以及制造业而言，中国服装的产业结构长时期徘徊于初级水平。长久以来能够在中国市场上立足的大多是接受外单加工的服装贸易型企业，而能够将自主品牌做大做强的企业却少之又少。大多数本土品牌在进入市场时是信心满满的，但经营不多时往往就偃旗息鼓，更有些甚至还未开场便胎死腹中，之后企业为了维持运作只得沦为外单加工的初级工厂。 在21世纪之初世界经济形势呈现白热化时，人们姑且还能对这一现象睁只眼闭只眼，很多经营外单的企业老板也确实赚得坛满钵满。但在2008年金融危机爆发后，随着世界经济情况急转直下，各大货币汇率屡创新低，中国服装企业的生存状态开始渐渐步入险境。在这一情况下，国家为了扶持服装企业推出了出口退税政策，暂时缓解了各企业的燃眉之急。尽管2010年后随着世界经济的复苏，中国服装企业的业务情况也逐渐升温，那些挺过了寒冬的企业又再次迎来了春天，但是08年的教训是不该被遗忘的。如何避免 企业再次步入险境，是经营者们该居安思危、深刻反省、积极整改、调整产业结构、致力于自主品牌营造的时候了。 那么究竟是什么导致了中国服装企业不能良好地打造和经营自主品牌呢,本文就产品开发、生产加工、市场销售三个主要环节，分析中国服装企业的经营现状，希望能从源头上解开，并攻克这一难 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 一、行业分析 作为经营服装品牌的企业，其所下设的部门、环节相当繁复。一件服装要经历企划——设计(或驳样)——打样——定款——大货——质检——销售等一系列过程，才能最终来到消费者手中。这些环节主要可归纳为开发环节、生产环节、销售环节三大部分。 1.开发环节分析 在开发环节中包括了企划、设计、打样、定款。开发环节中最终的拍板工作一般都由设计总监或主设计师来完成，这对于个人的能力相当看重，一旦其个人期望与市场脱节，之后的努力无疑都是在做无用功。中国服装企业一般在筹划品牌时都财大气粗，用数百万年薪聘请国外设计师担任总监或主设的现象比比皆是。但那些来自他乡带着光环的设计师在行业中真的是佼佼者吗,又或者是否了解中国市场,这些都要打上问号。另一些企业则花重金从对手企业挖来对方的领头羊，可是对于其风格是否与自身品牌合拍却未深究。事实上，服装的设计开发是一项集智活动，需要多方面智慧与 配合，并非借由一人之力或之智就能实现。同时，由于中国服装企业中设计总监或主设计师在团队里占据至高地位，从而使得其设计团队中其他成员的地位均趋于劣势，无法很好地发挥其本身的设计才能。另一方面总监或主设一般在组成自己团队时也总会选择综合能力稍逊于自己、或者选择与自己风格相近、欣赏自己风格的组员，以确保自己的地位，主观上造成了因无百家争鸣而使其产品难以出类拔萃的结局。在打样环节，中国服装企业的打版师、打样师的能力及素质有待提高，他们往往由于未接受过系统的现代服装结构 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 及缺乏美的洞察力而无法将设计图稿原汁原味地转化为实物。在定款环节，设计总监或主设凭借个人喜好来确定大货的最终款式才是最致命的。往往其一句话便使得一款优秀设计石沉大海，而一些完全没有市场价值的款式却堂而皇之地进入了大货阶段，最终结果是以产品滞销而收场。面对这样的情况，企业一般会将责任完全归结于设计团队，于是换总监、换主设，但最终的结果可能是销售火了一两季之后又被打回了原型。以上问题并不在于上述环节中的任何一个个人，而是整个系统的观念意识和管理模式存在偏差。 2.生产环节分析 在生产环节中包括大货和质检，这一方面是我国服装企业做得最好的环节。在现代企业中自动化专用设备和辅助设备的应用越来越丰富，有效地提高了劳动生产率。但是相对于其他产业来说，服装大货加工依然是劳动密集型产业。如今面对新一代的农民工不愿从 事服装加工工作而使企业面临用工荒的问题，企业也需要积极应对、未雨绸缪。一方面工人的待遇、福利水平需要提高以留住工人;另一方面需要应用计算机管理系统来提高劳动生产率，使生产管理人员能够合理调整工艺流程，均衡生产，以提高实际生产效率。还有一点最重要的，也是企业往往会忽视的，就是生产流水线的工人也是人才，是需要企业重视并培养的，企业应加强对其业务的培训，增加对其人文的关怀。而中国服装企业的现状则是在厂区经常能听见生产主管辱骂工人，这对工人是极大的侮辱，觉得自己不被需要、不被肯定。在这样的氛围下怎么能让工人发挥其最大能力、想办法提高效率来工作, 3.销售环节分析 销售环节中包括前期市场调查及后期市场营销，这是中国服装企业的又一弱势环节。企业往往忽视或低估了产品开发或投产前市场调研的重要性，或者由于没有合适的人才能给出正确的判断而错误估计了未来形势。这些都往往导致企业的产品滞销，存货越压越多，使得资金链脱节，影响下一轮的开发生产环节。而为了套现，在之后商场的活动中(属于市场营销)由于抛售积压时间太久远、款式太过时的存货又往往使品牌形象大打折扣。这样的恶性循环致使企业背上的包袱越来越重，一步步走向衰退。好在中国的服装企业已渐渐意识到这一点，开始注重销售队伍的组建。在这一过程中，企业应该以更加宽容长远的眼光来挑选人才，培养团队。毕竟中国接 触“市场”这一概念的时间还比较有限，有经验的销售人才还并不多，相对能力也不是太强，关键是要给予其茁壮成长的空间。相对于在茫茫人海中“寻觅”到那个企业所需要的销售人才来说，把手中有潜力者培养成企业需要的人才来得更实际。 4.综合分析 本文认为，中国从来都不缺人才～关键在于如何克服中国服装行业中上下层都存在的意识问题和管理问题。上层决策者不够爱“将”，不能够信任其所用之人，不能够将职权放手给所用之人。这样的一种“傲慢”态度使得企业决策过分集权，阻碍了企业的民主化，削弱了职员们为企业献智献策的使命感。正如前文所说，服装业是一项集智的行业，一个人的能力即使再强毕竟是有限的，只有群策群力才能使企业适应快速发展、竞争激烈的市场，才能在残酷的市场中披荆斩棘。另一方面，企业中管理者与被管理者彼此都存在“偏见”，管理者觉得被管理者知识浅薄，被管理者觉得管理者只会纸上谈兵。双方缺少有效沟通使得彼此互不买账、甚至出现敌对的状态。如何改变这一状态,上层或管理者应首先摆正其态度，积极并持续地与下层或被管理者进行有效沟通，给予其发展及自我实现的空间与时间。同时也应调整企业管理模式，使得职权下放，公司职员都能各司其职，在企业中有自己的天地。 二、解决 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 事实上许多大型的美国企业在这一点上都可以成为我国服装企业 的榜样。如通用电气集团(ge)中，等级观念是十分模糊的，这并不是说在职位上等级模糊，而是在作为公司的一份子上。在办公室中你不会听到老板、经理、主管这样的称谓存在，上下级交流都以名字来称呼对方。ge公司将员工态度视为各领域中最重要的，他们认为员工态度可以反映主管人员对员工的需求是否满足;积极的员工态度对于企业成功至关重要，并被认为是 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 公司的尺度。同时ge公司对于个人发展也十分重视，认为公司发展需要有能力的人，因此必须有一套人的能力发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，所有员工在进入公司后都将会得到培训的机会。这些在我们的改革中都是值得借鉴的，当然我们也可以走出一条中国自己的道路来改变这一意识问题。在这一过程中关键是要将两个单向转化为双向:其一，是将企业的政策制定由单向转化为双向。改变管理者在制定政策时总是以自身利益为首要的现状。政策在管理者与被管理者之间必须是平衡的、互益的。其二，是将企业的管理模式由单向转化为双向。管理者在企业中虽担任着管理角色，但是作为企业的员工也应接受被管理者的监督管理与效能测评。 事实上众多中国服装企业的决策者早已意识到这两个转化的重要性，也可能早已召开过多次会议来商讨这些问题，但大都是纸上谈兵，没有实质性的作为。如何切实地从源头上杜绝“傲慢”与“偏见”这两种思想态度的滋生，实现两个单向转为双向,对此，本文提出“两个弹性”的具体措施: 1(弹性职位 在“两个弹性”的措施中弹性职位是最为重要的一环，其弹性可分为横向与纵向两个尺度。横向上的弹性指工种的可变性，主要针对于新员工;纵向上的弹性指级别的可变性，主要针对于正式成员。 首先，对于新进入公司的职员或是实习生，公司应安排其在各个与其未来工作有关联的岗位轮岗，半年或一年后再确定其职位。例如一名新设计师就应该在开发部、销售部、生产部等处进行轮岗;而一名新流水线工人则应该在裁减、缝纫、大烫、小烫、后道等岗位进行轮岗。这样的一种轮岗安排可以让新员工对自己的未来工作有全面的了解并真正认识到自己的优势或兴趣所在，从而激发其对于工作的热情。另一方面管理上出现的问题大多都是因为沟通不畅所导致的，通过轮岗可使新员工与各相关部门的人员有双方面的了解，便于其未来在工作上能够更好地相互交流与协调。协同论告诉 企业系统能否发挥协同效应是由企业内部各子系统的协同我们, 作用决定的。协同得好, 企业系统的整体性功能就好。如果一个企业内部，人、组织、环境等各子系统内部以及他们之间相互协调配合,共同围绕目标齐心协力地运作,就能产生一加一大于二的协同效应。 其次，对于公司的正式成员，应给于其管理、升迁及小幅度调整工作岗位的机会。目前中国一般企业人才的流动率在50%以上，而服装企业的流动率则更高，其最主要的原因就是员工在自己的岗位 上看不到未来的发展。所造成的人员频繁流动，不但增加了企业人事部门的工作量，也不利于企业新品开发、技术攻关的连续性。对此本文提倡一种新的人事模式，即换届选举制。例如通常在大型企业的生产部中人事的等级为最高生产部经理;其下设有女装部主管、男装部主管、童装部主管;再其下为普通业务员。其中生产部经理及部门主管均不可连任，部门主管可由部门员工每一至三年票选产生，任期中团队业绩最为突出的主管将成为后任的生产部经理。任期结束后的主管及经理将回复其业务员身份，但亦可参选下任部门主管。同时在每届的选举结束后，普通业务员亦可申请调换部门。这样的一种模式可促使所有员工，无论处于低位或高位都努力工作，并在团队中相互间保持良好的关系。当人人都拥有希望与动力，同时又没有了拉帮结派的办公室争斗，企业的执行力将飞速提升。而企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展，关键就取决于它的执行能力。 2.弹性工资 工资是用人单位以货币形式支付给员工的劳动报酬，但对于员工来说工资的意义不仅仅是报酬，而是对其工作能力的尊重与肯定。想要马儿跑得快，又要马儿不吃草那是不现实的，因而工资的发放既要公平合理又要讲究方式方法。本文提倡的弹性工资的构成如下: 首先，每个员工可在每项工作开始前与主管商议自己的工作量， 工资按工作量计算。同时按工作量计算的工资又分为基本工资与效能奖金，其各占50%。基本工资按月发放，效能奖金则在每个项目结束后经过主管的效能评定后发放。例如:一位员工申请了工资10000的工作量，却没能保质保量完成，那么最后拿到的工资可能仅是基本工资5000;同样一位员工申请了工资6000的工资量，保质保量完成，那么就可拿到基本工资3000+效益奖金3000。这样的工资制度可激起员工的工作热情，使其最大限度地提高效率，同时又要掂量自己的工作能力，时刻保持谦虚谨慎的态度对待工作。 其次，公司各等级间员工的工资差距不应太大。在之前所分析的弹性职位的基础上，每一职位的升迁在其自身原有的工资基础上乘以1.3-1.6倍为最佳。如此一来即可使普通员工能够有升迁的动力，亦可使任期结束后退居原岗位的员工通过这段时间在管理实践中学到的经验提示其工作效率，获得不亚于其居于高位时所得到的工资而减少其失落感。 美国哈佛大学心理学家威廉 詹姆士在对员工激励的研究中揭示, 按时计酬的职工只能发挥其能力的20%-30%, 受到充分激励的职工可发挥至80%-90%, 其中50%-60%的差距是激励的作用所致。因而当弹性工资制度与弹性职位制度互相结合时，其产生的效能将是巨大的。 如果能切实地落实了这两个“弹性”，就能在源头上给企业上下灌输全新的经营意识和管理模式。而在这样的努力下，相信“傲慢” 的让步将会终究使“偏见”逐渐消融，中国的服装企业也终将能够迎来自己的烂漫春季～ 参考文献: [1]兰宇，崔丽莎.协同论与现代企业管理[j].现代商业，2009，2:67