背景资料介绍沃尔玛的战略制定

背景资料介绍沃尔玛的战略制定 Wal-Mart Stores Inc战略分析 背景资料介绍 沃尔玛的战略制定 沃尔玛的战略实施 沃尔玛的战略实施效果 沃尔玛的形势分析 策略与建议 背景资料介绍 1962年 山姆??沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 纽约证券交易所代码:WMT 1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年向海外进军，墨西哥城sam俱乐部 1992年 山姆??沃尔顿获得由美国总统乔治??布什颁发的自由勋章，这是美国公民的最高荣誉。 1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票 2001年沃尔玛在全球设立24个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳。 2002年停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总部及所属的采购网络负责。 开始进军庞大的日本市场。将收购日本第五大连锁超市西友百货公司(Seiyu Ltd)最高2/3的股权。 背景资料介绍 沃尔玛的战略制定 沃尔玛的战略实施 沃尔玛的战略实施效果 沃尔玛的形势分析 策略与建议 沃尔玛的战略制定 竞争战略 方向战略 职能战略 竞争战略 ――全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化(商品、服务、店名、店貌等)、专业化 (采购、配送、销售、管理等职能分离)、统一化(商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等)和单纯化(使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，减少经验等因素对经营的影响)，从而达到实现规模效益的目 的。 沃尔玛的战略制定 竞争战略 方向战略 职能战略 方向战略 ――集中于一个产业的成长型战略 美国经济转型的历史机遇: 20世纪50年代的制造业雄霸天下;90年代的服务业独占鳌头;1955-1995年《财富》全美500强是制造业一统天下，根本没有服务业公司的影子。如今前100位中，有2,3来自于服务行业。 零售业对美国国内生产总值的贡献率高达23,。 “现代流通革命”的两大标志: 连锁经营和超级市场 沃尔玛的战略制定 竞争战略 方向战略 职能战略 职能战略 ――核心能力 沃尔玛的核心能力: 良好的经营理念和企业文化。 薄利多销; 顾客满意; 不断创新，追求卓越; 尊重个人; 注重长远利益 ; 薄利多销 定位在中低收入群; “只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出3倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price; “永远比对手节约”; 顾客满意 “顾客就是老板” Service to Our Customers Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务” 不断创新，追求卓越 Strive for Excellence Swim upstream 尊重个人 Respect for the Individual 注重 长远利益 职能战略 ――营销战略 供应链的两种运作方式: 1、推动式。以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。 2、拉动式。 沃尔玛采用拉动式供应链，以最终顾客的需求为驱动力。 整个供应链的集成度较高， 反应敏捷。 职能战略 ――财务战略 ――运作战略 ――人力资源战略 ――研究开发战略 ――信息系统战略 背景资料介绍 沃尔玛的战略制定 沃尔玛的战略实施 沃尔玛的战略实施效果 沃尔玛的形势分析 策略与建议 沃尔玛如何实施“核心能力”, 薄利多销 EDLP，Rollback，Special Buy 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2,6,，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支出。 例:现任董事长的办公室只 有12平方米左右而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。 例:“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够洗澡，但没有星级。 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送 存货补充 能力 70年代开始建立中心辐射式商品流通体系。第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给,个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40,。现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。 六种形式的配送中心 1、 “干货”配送中心。将供货商送来的商品分类、贴标、分送到各百货商店。目前这种形式的配送中心数量最多。 2、食品配送中心，包括不易变 质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。 3、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。 4、服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。 5、进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。 6、退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 沃尔玛如何实施“核心能力”, 顾客满意 “第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问，请参照第一条。” Ten Foot Rule“十英尺态度” :“我郑重承诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个顾客，我都将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就象萨姆帮助我一样。” “请对顾客露出你的八颗牙。” 店铺内的通道、灯光 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 都为了使顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬; 在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。顾客可以一个月内退货，并拿回全部货款。 每周都对顾客期望和反映调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。? 糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。 送货服务。 一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用。 日落原则(Sundown Rule)。指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。 供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验。 在销售食品时从保质期结束的前一天开始降价30,销售，保质期到这当天上午10点全部撤下柜台销毁。 沃尔玛如何实施“核心能力”, 不断创新，追求卓越 技术创新: 例:先行对零售信息系统进行了非常积极的投资。最早使用计算机跟踪存货 1969年 ，最早使用条形码 1980年 ，最早采用EDI 1985年 ，最早使用无线扫描枪 1988年 。 管理创新: 例:在海外实行本土化经营。 例:不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。 沃尔玛如何实施“核心能力”, 尊重个人 沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”(associate )。 虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。把职员当作合作伙伴，与他们共同承担公司的好与坏，促使他们努力地超越他人。 沃尔玛如何实施“核心能力”, 注重长远利益 沃尔玛通过建立忠诚来战胜竞争对手。与供应商做到相互尊重，并且结成互惠的长期伙伴关系。 根据市场选择商品。直接参与到上游厂商的生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。因此，沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 例:在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁 P,G 公司是很强硬的。当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方 的业绩。 例:沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了 供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。 例:家乐福采取的方式。从供货商手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。 沃尔玛如何实施营销战略, “反向扩张”战略。 “农村包围城市”。大多数连锁销售商在试图渗透到人口较少的市场之前，总是选择进入特大城市的中心商业区。而沃尔玛总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的领域之前，尽量地满足已有的各个市场的需求。 四种零售业态 (1)沃尔玛平价商场 起始时间:1962年 40,000――125,000平方英尺(相当于2个足球场大) ; 店员150人; 80,000种不同商品. 向顾客提供各种质量上乘的服务和商品，以及非常舒适方便的购物环境。 商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列着各种各样的优质商品。 (2)沃尔玛超级市场 起始时间:1988年 24小时营业， 109,000――230,000平方英尺; 店员350人;100,000种不同商品; 30,000食品类产品。 (3)山姆会员店 members-only warehouse club 起始时间:1983;110,000――130,000平方英尺;店员125人;4,000种不同商品 名义会员费 30美元/年，商行;35美元/年，个人)可以以最优的价格买到一般不可取代的商品。主要向顾客提供纸张、家具、电脑、杂物、服装、电视机等商品。广告语:“我们的商店就是你们的商店。” (4)Neighborhood Market “街区市场” 起始时间:1998， 42,000――55,000平方英尺， 店员80-100;28,000种商品;提供医药类商品和一般杂货，提供蔬菜、熟食、鲜肉、牛奶类以及其他商品，还提供美容、照相、晒相、服务以及文具、厨具、家用化学品。 沃尔玛注重公众形象 例1、“买 美国商品”政策; 广告语:“在任何时候我们都要尽可能地购销美国的产 品，相信你们也同样能做到。” 例2、环保政策。在1989年，沃玛特成了 第一个主要的发起环保运动的零售商。 例3、沃尔玛的对外声明 Animal Welfare:Wal-Mart supports the animal welfare guidelines released by the Food Marketing Institute FMI . American Flag :we display the flag at all Wal-Mart stores and Supercenters. Case-Ready Meat :With case-ready fresh meat, products will arrive in Wal-Mart Supercenters already packaged and ready for our customers. Conflict Diamonds:We strongly believe that purchasing and selling "conflict diamonds" - that is, diamonds used to fund civil wars in numerous countries - is a direct violation of our ethical policies. Revision to Gun Policy - June 2002. : NICS Hiring Older Workers Plan B and Preven:Wal-Mart does not sell Plan B or Preven, two prescriptions known as morning-after pills. RV Parking :permits recreational-vehicle RV parking on our store lots, as we are able.免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有 近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也 设有约150个停车位。 Solicitation :不诱引顾客购买 Stickered Music : 沃尔玛不采购需要在父母指导下儿童才可以使用的音乐。 Video Games :投资 超过300万美元来培训顾客使用视频产品的分级系统;限制商品向17岁以下青 少年销售。 Sweatshop Allegations :要求供应商的行为合法和符合社会道德。 每周检查的工厂超过200家。 例4: 1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物 广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时 有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚 至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几年，多数人看到的是一个并不可怕 的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的 头衔。 沃尔玛如何实施运作战略, 稳健发展 在物流管理上，采用配送中 心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立 配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原 则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始 终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却保持其销售额 上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，海 外投资相当稳健。 不断开发公司自有品牌。 沃尔玛公司除了通过订货的方 式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌，即由沃尔 玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标 或品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。 沃尔玛如何实施人力资源战略, 人力 资源政策的基点: “如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照 顾好店里的员工。” 在总体决策过程中，尽量吸纳不同层次的员工参与其中。公 司向员工征求建议的态度十分诚恳，并且几乎每一条合理化的建议都得以试用。 沃尔玛的员工福利政策 Competitive wages Profit sharing A 401 k plan Stock ownership/stock loan program Paid vacation and holidays A discount card Medical and dental coverage Life insurance Accidental death and dismemberment coverage Short- and long-term disability insurance Free confidential professional counseling and assistance Scholarship bonuses Child-care discounts 重视对员工的精神鼓励。 The Wal-Mart Cheer:Give me a W! Give me an A! Give me an L!Give me a Squiggly! Give me an M! Give me an A! Give me an R! Give me a T! What's that spell? Wal-Mart! Who's number one? The Customer! Always! 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。 培训体系健全。 1、公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。 2、从入职前到入职后的培训内容相当完善。 例如:中国员工入职前的培训量一般都不少于,个月。 例如:交叉培训，在内部建立“飞鹰行动”计划。让所有管理层接受收银培训，确保在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。 实行扁平结构的管理体制。 公司总部下设四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 沃尔玛如何实施信息系统战略, 80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1,4 2400万美元 购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。 沃尔玛先后花费,亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。在其总部的信息中心，1.2万平米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。最近，沃尔玛选择IBM为供应商建立基于Web的EDI系统。 背景资料介绍 沃尔玛的战略制定 沃尔玛的战略实施 沃尔玛的战略实施效果 沃尔玛的形势分析 策略与建议 成本 价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 顾客满意度方面 财务数据 其他数据 2002年5月13日美国《商业周刊》:瑞银华宝有限公司的经济学家列举最近的调查报告表明，在沃尔玛的购物中心与传统的超市连锁店展开价格竞争的一些地方，竞争对手的食品杂货价格要比沃尔玛公司高27%,39%，且沃尔玛公司的存在还迫使其竞争对手降低价格，即价格比没有沃尔玛公司网点的市场大约低13%。 凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。 2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 顾客满意度方面 财务数据 其他数据 沃尔玛的外号:A Learning Company 不断学习的公司) 四种零售业态的效果。 例:超级市场。满足一站式购物的需求。与平价商场最大的区别，在于超级市场可以在同一个地方同时卖杂货与其他商品，而且价格低廉。 除一般商品外，超级市场还卖面包、肉类、蔬菜、牛奶以及冷冻商品，另外还卖特色商品，提供特色服务，如汽车修理、发稿件、发廊、照相、银行、职业介绍所等。 例:“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。迎合了小商店对于日用品的需求，并且还为内部使用供应商品。 本土化经营。 例:96年，沃尔玛刚来中国时，员工都是美国人，现在1.2万名在华员工中，只有10名美国人。 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 顾客满意度方面 财务数据 其他数据 整个公司销售商品的85,由配送中心供应，而其竞争对手只有约50,65,的商 品集中配送，凯马特只有,, 。 比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配 送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装 卸码头运抵另一个码头。 与中央采购体系相配合，可以达到 cross-docking “交叉装卸法” ,库存不超过一天 、milkrun 配货满足第二天 的需求，即完全在车上配货 ，高一级的物流层次―――trackingsystem 全程跟 踪系统 。 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关 系方面 顾客满意度方面 财务数据 其他数据 全球4000多家门店通过全球网络 可在,小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司 机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。 成本价格方面 创新方面 物流 管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 顾客满意度方面 财务数据 其他 数据 例:宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本 顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛 已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司 总收入的10%。 宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝 洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。 成 本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 顾客 满意度和社会公众方面 财务数据 其他数据 The New York Times said a plurality of Americans chose Wal-Mart as their favorite store. 58 percent of children 8 to 18 declared Wal-Mart as their favorite place to shop for clothes. Harris, the worldwide research firm, released the list in January 2002。The study placed Wal-Mart third in “social responsibility” behind Johnson & Johnson and Coca-Cola。 Financial Times ‘: "Most Respected in the World" list. Discount Store News: "Retailer of the Century" 2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 FORTUNE magazine : the “100 Best Companies To Work For” 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 顾客满意度和社会公众方面 财务数据 其他数据 沃尔玛的财务数据 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 顾客满意度和社会公众方面 财务数据 其他数据 股票价格年均增长率高达27,; 整个80年代，销售额年均增长速度在20,以上。 全美投资回报率最高的企业之一，投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。 近年来一直雄踞世界500强前10名之列。 1979年，完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。 In 2002, Wal-Mart became No. 1 on the FORTUNE 500 list 。2189.12亿美元的销售收入。年销售额相当于全美所有百货公司的总和 。 在《华尔街日报》评选的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃尔玛今年列第三，市值高达2177亿美元。是世界第二大零售商家乐福的大约四倍。 在2002年2月，最新的美国福布斯全球富豪排行榜中，沃尔玛公司有五位家族成员占据了前十名的位置,财富总和是1029亿美元。 背景资料介绍 沃尔玛的战略制定 沃尔玛的战略实施 沃尔玛的战略实施效果 沃尔玛的形势分析 策略与建议 优势 经营理念和企业文化 企业实力 信息化建设 成本优势 服务 与供应商的关系 劣势 沃尔玛海外业务比较薄弱。 2001年沃尔玛的销售额中约有16.3,来自国外零售店。来自国外的利润为14.6亿美元，占总销售利润的14.2%。 1、海外发展历史较短。91年 2、覆盖国家和地区较少。 1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场 1992年 沃尔玛进入 波多黎各 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店 1995年 进入阿根廷和巴西 1996年 通过成立合资公司进入中国 1998年 收购21家Wertkauf，进入德国 1998年 通过成立合资公司，进入韩国 1999年 收购了ASDA集团公司 有229家店 ，进入英国 截止2002年9月 :海外1,227 units Mexico 587 Puerto Rico 19 Canada 201 Argentina 11 Brazil 22 China 22 Korea 14 Germany 95 United Kingdom 256 3、沃尔玛在海外开展的并不顺利。 例1:德国市场 沃尔玛进军德国之前，德国已经有了具有相当气候的“打折店”，使沃尔玛在价格上的优势并不明显。加上德国十分严格的劳动法和势力强大的工会组织，使沃尔玛无法通过降低雇员工资来减少成本。反不正当竞争法又禁止它以低于进货时的价格出售商品。沃尔玛在德国终于陷入困境，动弹不得。 例2:中国市场 沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后移师深圳。这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。 2001年，沃尔玛计划当年新开8家分店，结果也成了水中花。01年底广东东莞沃尔玛销售“地下食品”被依法查处。迄今沃尔玛在中国市场亏损。 沃尔玛的电子商务效果不佳。 沃尔玛网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第43位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。 沃尔玛在美国的消费者不是以大城市居民为主。家乐福最早起步于大城市，对城市消费群的把握力很强。 大企业的问题, (1)不久前申请破产保护并因违规经营在美国政界和经济界闹得沸沸扬扬的安然公司在美国最大公司中排名 第6，营业额为1387.18亿美元。 (2)凯马特(Kmart )的悲剧 2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。 (3)社会公众的关注和政府的监管。反垄断法 例:92年媒体编造说“沃尔玛”的部分商品是中国一家监狱制造的。在美国掀起了抵制“沃尔玛”商品的浪潮。 例:各地零售商警告政府说他们有可能被迫停业;地方政府也表现出一定的忧虑，担心沃尔玛的进入会导致税收上的减少;社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区传统; 美国各级工会也抨击沃尔玛的发展――尽管他们对沃尔玛的非工会工人无能为力;《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”(出自美国Liz Claiborne公司CEO保罗之口，该公司为沃尔玛生产服装)，但他们却无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。到目前为止，唯一没有加入反对行列的是美国司法部的反托拉斯部门。 担当沃尔玛的销售收入达到5000亿美元时(约为全美零售总额的1/4，全美零售总额为2.3万亿美元)，美国司法部的反托拉斯部门有可能立案。 (4)有可能造就更大的对手。 例:2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。法国的家乐福和普罗莫代斯已被沃尔玛列入了可能兼并的目标。在这种情形下，2000年8月30日，法国两大著名超市集团家乐福和普罗莫代斯宣布了一项总额为159亿欧元 约合162亿美元 的“友好合并”计划，组成世界上仅次于美国沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。 机会 海外市场的广阔天地 美国国内市场格局的变化 威胁 美国经济的一大支柱――零售业开始步入萧条。九月份，沃尔玛、Target等多家美国大型零售商的销售收入均未达到华尔街预期，如今标准普尔零售股指 数已由今年3月的高位下跌超过30%。 著名研究公司Conference Borad进行的消费者信心调查结果显示，九月份美国消费者情绪连续第五个月下跌，消费者情绪指数跌至九年来最低水平。 在过去10年里，美国零售店的面积猛增了75%，总面积已累计达到56亿平方英尺 1英尺约合30.5厘米 ，最直接的后果就是业内竞争日趋激烈。 来自业内竞争对手的威胁 美国―― 塔格特 Target 、考斯特柯 Costco 、普尔斯玛特和西尔斯 Sears 。 国际―― 法国:家乐福(Carrefour)，欧尚集团 德国:麦德龙 MetroAG 西班牙:DIA公司 英国:特斯科(TESCO) 日本:伊藤忠、伊藤洋华堂、佳士客、大荣 、7,11、依宏 AEON 主要竞争对手: 1、家乐福(Carrefour) 世界第二大零售商，在法国有4000家连锁店，占零售市场销售额的30,;在31个国家拥有9200多家连锁店，国际化程度最高的零售企业。是西班牙、葡萄牙和希腊最大规模的零售店，但沃尔玛在这些国家连一家分店也没有。家乐福在巴西以无可比拟的优势抢占了20,的市场份额。 家乐福首席执行官Daniel Bernard明确提出，家乐福要在2010年在全球零售市场上取代沃尔玛，成为全球第一大零售商。1995年进入中国市场，采取多点进入的策略，短时间在北京、上海和深圳三地开设大超市。之后家乐福用两年的时间完成了内地市场的导入和调整，包括对涉及到公司的商品组合和管理体系。初步调整完成后，从1997年开始，家乐福迅速在中国的大城市铺开摊子，在15个城市开设了28家店铺，速度惊人。而且赢利。 家乐福独特的店长权限体制和应对竞争对手的速度和灵活性。 2:麦德龙 MetroAG 麦德龙的特色。 营销理念是只针对专业客户，比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等。不在市中心，并且还实行会员制。麦德龙目前在中国有15家分店，2002年底计划开3家，2003 年计划再开8家。麦德龙一开始的策略是以上海为中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里为半径，作扇形的区域发展。1999年麦德龙一改稳 扎稳打的策略，采取了扩张策略，力图四处开花。 例: AEON的报告 “Comparison List of Competitor's Service Level 与竞争店的服务比较)”。就影响顾客满意度的超市的服务质量，将AEON城市广场与深圳的沃尔玛超市进行了全面的比较。比较项目共分174项。商品的种类及电子收款机台数等基本项目，还包括“清洁工的制服种类”、“工作人员的名牌上是否有照片”等内容。所有项目分“Completely 完全胜出)”、“Win 胜)”、“Even 相同)”、“Fall 败)”5档来 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 。 在174个项目中，“Completely Win”和“Win”所占的比率为83%。 “目前的目标是‘Win’以上的评价达85%。接下来需要做的就是在开业前将不足之处加以改善”。设施方面的标语是“创办较沃尔玛更加方便的超市”。 例:沃尔玛能否拿下日本市场, 1、日本市场上的超市过多，价格战已十分激烈。 2、日本的供应商极其强大，想像在美国那样从供应商身上获取大幅折扣是不太可能的。 3、日本人对质量相当挑剔，对价位倒不十分看重。日本商品向来昂贵而精致，而沃尔玛商品的平均质量水平显然低于日本的本土产品。 4、日本人浓厚的本土意识。 5、家乐福已于前年底抢先一步进入了日本。 专业销售店: 药品流通业的ZOEELLIG 建材流通业的Kingfisher和百安居 (B,Q) 电器零售商Bestbuy 服装零售商Gap 中国家电连锁:国美、苏宁 新的销售方式的冲击:直销、电子购物 背景资料介绍 沃尔玛的战略制定 沃尔玛的战略实施 沃尔玛的战略实施效果 沃尔玛的形势分析 策略与建议 积极开辟海外市场 1、中国市场 (1)普华永道 亚太地区14个国家和地区零售及消费品行业调查报告:中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的 国家。中国国内的消费群已超越美国与欧洲的总和，成为全球最具增长潜力的单一消费市场。 (2)仓储超市业态非常适合中国的消费层次。 据调查，大型综合超市可以满足居民60%到70%的需求 。 (3)根据WTO的有关条款，中国的分销和零售业都将在加入WTO三年后允许外资全部控股。 (4)家乐福中国的名声并不是太好。 2001年初，家乐福涉嫌非正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。 家乐福构建中央采购体系的计划流产,近日解散了56家全国采购的供应商。 《宰你没商量――揭开“家乐福”黑色收入内幕》 (5)中国是沃尔玛实行国际化战略的第六站。1996年沃尔玛进入中国，沃尔玛就在深圳投资建立了沃尔玛山姆会员店和洪湖购物广场。沃尔玛又先后在深圳开了福星店、中山花园店、华侨城店和蛇口店，并积极拓展全中国市场，先后在东莞、昆明、大连、福州、汕头、厦门、沈阳和哈尔滨开设分店。 总投资达到11亿人民币。 2、其他海外新市场; 例:大洋洲、俄罗斯、南非等(需认真调查) 3、在海外市场开展并购; 迅速填补败落的凯马特在美 国留下巨大零售缺口; 凯马特将关闭2114家连锁店中的500家。 和Amazon,AOL等网络公司合作; 在美国的网上购物者中，有30%到Amazon网站购过物，而到Walmart网站购过物的只有11.7%。 和马士基、集美、德国辛刻等跨国物流公司合作，开展国际物流; 例:外经贸部日前发出通知，允许外资尝试在京沪粤等8省市投资物流业。 进一步树立良好的公众形象; 加大公益事业的投入 挖掘其他公司优秀管理人才; 开展价格、服务战; 尝试新的扩张策略。 “农村包围城市”和“中心开花”相结合 谢谢大家! 2002年11月26日 WT经营 1、同电子商务网站合作 2、挖掘其他公司优秀管理人才 ST战略 1、加大公益事业投入 威胁(T) 1、零售业的发展 2、主要竞争对手 3、电子商务、直销 2、社会公众的关注 WO战略 1、开展国际物流业务 2、尝试新的扩张策略 3、在海外市场开展并购 SO战略 1、大力开拓海外市场 2、占领凯马特原市场份额 3、开展价格、服务战 机会(O) 1、海外市场容量 2、美国国内市场格局的变化 弱点 (W) 1、海外市场开发 2、电子商务开展不好 3、对城市消费群的把握 优势(S) 1、经营理念和企业文化 2、企业实力 3、 信息化建设 4、成本优势 5、服务 6、与供应商的关系 企业内部 因素 企业外部 环境 3996 53.77亿 1650亿 2000年 4189 62.95亿 1913.29亿 2001年 3603 44.3亿 1376亿 1999年 4414 66.71亿 2178亿 2002年 2136 23亿 670亿 1994年 1528 10亿 260亿 1990年 276 4100万 12亿 1980年 32 120万 3100万 1970年 9 11.2万 140万 1960年 商店数量 净利润(美元) 销售收入(美元) 竞争优势 质量好 价格低 服务好 社会形象好 连锁经营 信息系统 成本低 物流配送 与供应商的良好关系 反向扩张 不断创新 逆流而上 注重长远 利益 尊重个人 店堂设计 十英尺 态度 员工满意 为顾客服务 人力资源政策 追求卓越 严格检验 稳健发展 四种业态 参与上游 生产计划 收集意见 ? 1988年销售收入(百万) 分销成本(百万) 分销成本占 销售收入百分比 西尔斯 $30256 $2513 5.0% 凯马特 27301 956 3.5 % 沃尔玛 20649 263 1.3 % 美国经济学家斯通博士 对美国零售企业的研究发现 30.5元 29.0元 花王洗衣粉(1.5kg) 21.0元 17.6元 百威(355毫升) 1.9元 1.6元 可口可乐(355毫升) AEON 沃尔玛 商品 * * 竞争优势类型 战略目标范围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以 争取竞争优势的战略。 价格――集中 差别化――集中 在特定市 场建立价格优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化优势地位取胜的战略 以 整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、 系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势 整个产业 特定部分 广义的目标 狭义的目标 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收 益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先战略的良性循环 ?收缩 出售 /剥离 扭转 俘虏公司 破产/清算 ?成长 集中 纵向成长 横向成长 多元化 同心 离 心 ?稳定 暂停/谨慎 前进 无变 利润 公司方向战略