台塑学习心得交流

台塑学习心得交流 国务院国资委改革局原副局长、研究员周放生 1.为什么要考察台塑 王永庆被誉为“经营之神”，台塑是台湾最大的企业。国资委李荣融主任提出向台塑学管理。中石化是第一批。因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同，只是我们有上游，我们有石油勘探，那是台塑没有的，台塑是进口石油。台塑的下游比我们中石化的链条还有长，但是中间的产业链条基本上是重合的，因此相互学习的更加有效。当时王永庆老先生提出，说:“你们不但要听我们讲我们是怎么管的，你们最好派人到现场挂职半年，去看我们是怎么管的。” 2.考察的总体感觉 我们看完之后是什么印象呢,台塑是做到了四个国际一流，一是装置一流，这一点比较容易做到，因为只要有钱就能把世界上最好的装备买来，装备买来了，调试也需要有很强的能力，但是毕竟比较容易做到。二是产品一流，就是你有了一流的装置，不等于能生产出一流的产品，这个过程也是非常需要有实力和管理的，台塑也做到了产品一流。三是管理一流，台塑已经达到了国际一流的管理水平。四是成本一流，这个成本一流不是最高，而是最低，台塑的核心竞争力之一就是能够做到同类产品、同得规模成本最低。 另外就是三化，首先是市场化，再就是国际化，另外是中国化，它把国外先进的管理经验和中国的文化以及台塑的管理实践融合在一起， 又加以创造总结出了一套管理经验。他是我们学习国际先进管理经验的捷径，因为我们也看过很多国外公司，首先有语言障碍，需要翻译，再有就是文化的差异，历史沿革的不同，所以直接拿来学习其实是比较困难的。但是学习台塑没有这个问题，同文同种，它又对我们很开放，学起来觉得非常直接。 3.王永庆其人与台塑 王永庆享年92岁，15岁学徒，17岁借父亲200元旧台币开米店，37岁(1954年)创业，成立台塑企业。王永庆在台塑被称为“创办人”。王永庆作为第一代创业者建立了一个企业王国。他15岁学徒，当时是在一个米店当学徒工，17岁的时候跟父亲借了200元旧台币开了一个米店，他开米店有独到的经营之处，别的米店都是等人上门来买米，而他是送货上门，送货上门是不附加费用的，比如说到了一个三口之家，买了多少米，他大概能估算出来什么时候能吃完，当估算着快吃完的时候，会拉着车把米送到家，同时如果看到缸里还有米的话，他会铺一张很干净的纸，把缸里的陈米倒出来，把新米放进去，再把陈米放在上面，所有这些都是义务劳工，为客户服务，就是这一招，他一下子就占领了市场，这是王永庆的第一桶金，就是这么挣来的。 台塑在台湾的外部环境艰难。如今台塑已成为以炼油石化为主，涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等产业的跨国公司。2009年营业额20001亿元台币(占台湾GNP16%),利润328亿台币，净资产收益率16%。 4.台塑的股权结构、组织架构 台塑集团没有母公司，是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心、由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、法人实体(上市公司、非上市公司)组成的联合体。各企业均为专业化公司，经营业务不重复、不交叉、不竞争。 台塑集团的成员企业(含上市公司)是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，其他股东有基金公司、公众股东。 中石化有母公司和子公司，构成母子公司的关系。这样的组织机构叫直线职能制，他的问题在于企业的各种 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 都是由各个职能部门负责执行，综合起来就是各个职能部门之间制定的制度打架，存在矛盾和冲突。职能部门客观上会维护自身的利益，强权夺利，推诿责任。职能设置交叉重复，多头管理，印发矛盾和冲突，极易引起各分管副总之间的打架，打架后到一把手协调。但是后面还是会出事，因为关系不顺。 最大问题:部门既制订规则又踢球，既当裁判又当运动员。问题的关键在部门职能 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 上有利益冲突 5.管理架构 台塑管理架构最大的特点是双层架构，我们是一层架构。台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开，这两个制度合一最大的问题是利益冲突，台塑在制度上解决了。台塑的制度体系分为六个层面，叫规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明， 非常详细。就是每一个人、每一个岗位干什么都有非常明确的规定，台塑运行的制度有2175项。 6、轨道管理 台塑执行轨道式管理，通过制度来管理，既然有制度，就有可控性的流程。实质上就是给管理设置了轨道，就像铁轨一样，只能在轨道上跑，偏离了轨道就不能运行。那你就必须及时修正。台塑从制度的设立，制度的运行，制度的监督到制度的完善，整个制度都固化下来，实行电子信息化管理，统一制度编号，统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价印象等纳入表单，分类分级编号，通过计算机上线操作。 7.集权和分权 台塑实行共同事务高度集权，因为这是一个虚拟总部，但是虚拟总部集权的程度比中央企业实体总部还要集权，主要集权是在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、中重、人事，所有这些全部都是高度集权的。分权主要是把权利分给上市公司和事业部，事业部下面是工厂，分权是分产品研发、生产经营、销售服务这三项，因为它的产品研发是在下面，总部不搞统一的产品研发，这样的话使得产销研紧密结合，一体化运作，这就是台塑的集权和分权的制度设计。 8.台塑集团内部没有竞争关系 台塑集团企业构成上下游关系，各公司各事业部之间产品不重复，不存在内部竞争，投资管理由各公司事业部负责。 台塑麦寮生产区47座工厂分别由不同公司事业部投资并垂直管理。其中台塑公司12座工厂、南亚公司15座工厂、台化公司9座工厂、台塑石化公司6座工厂，其他关系企业5座工厂。现场管理处负责公共事务管理(如水、电、气、运输等)。 我们 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济体制是摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，就导致了我们一些大型国有企业集团内部竞争、资源配置效率很低、浪费严重，更难做到共同事务集中管理。 9.财务管理 台塑的会计作业是由各公司会计处负责，财务作业是由集团总管理处财务部集中处理，这是财务管理的基本制度。我下面介绍财务管理的几个特点: 一是一日结算。每月月底，每年年底各公司对财务会计数据和其他生产经营数据汇总分析。每月1日上午公司总经理即可看到上月财务报表(包括主要经营数据、异常情况、考核结果、改善方案、制度改进建议等)。台塑2000年做到“一日结算”。“一日结算”涉及流程改善、表单简化、电脑作业处理、作业合理化。 二是设置成本中心和利润中心。台塑上百家公司就是上百个一级利润中心。每个公司内部再按照产品类别划分为若干独立经营的事业部，这些事业部成为二级利润中心。各事业部进一步细化分解利润责任单元，把追求利润的责任主体落实到各工厂甚至车间、班组。直到无法再细分为止，这样就形成了数以百计的利润中心，从而使台塑各公司的整体利润指标落实到了一个个非常具体的利润单元。每个利润中心要综合 分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素。他们完全是按照市场价格交易。所以它的成本管理和利润管理非常到位。 三是进行单元成本分析。台塑公司采取“剥5层皮”的办法开展层层成本分析，第一层是整合台塑的总成本分析，第二层是各公司层面的成本分析与控制，第三层是各事业部层面的成本分析与控制，第四层是单个产品的单位成本分析与控制，第五层是单位成本中每个构成要素的成本分析与控制。用王永庆的话来说:“对成本控制就是要追根究底，我们台塑就靠这一点吃饭。” 资金台塑集团总部高度集权集中管理的，当然 四是资金集中管理 所有权还是各公司的，只是统一的调配权、支配权在总部。 10.采购管理 他们非常强调集中采购，集中采购的比例达到95%，集中采购的范围包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品和医疗用品。 11.信息化管理 台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方”三方共同协商制定制度和制度信息化的制度、信息化有机融合的运作模式，从而确保了制度不仅“要”电脑化，而且要“能”电脑化。台塑的信息化可以用16个字来概括，叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。我们的差距有多大,根据信息方面的专家的经验，中央企业搞的好的，信 息化跟台塑比差10年到15年，这里的关键是什么,关键不是我们计算机的装备水平，是我们的流程梳理不到位，关键是流程梳理。 12.内部控制和流程管理 内控的本质就是流程管理。我们传统的管理叫职能管理，而现代企业叫流程管理，流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，一个叫管理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。内部控制包括四要素:管理准则、业务流程、关键风险控制标准和信息化。企业内部控制按照四要素检查，就够了。 13.异常管理 台塑做到了什么程度,台塑所有的流程都非常清晰，当然他也在不断的改善，发现不合理的地方就改善，同时他还有标准，就是他的电脑里都输入了流程环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚。如果执行和目标值产生偏差，超过叫偏差，不及也叫偏差，这就叫做异常，所以台塑叫做异常管理，就是不正常的管理。这套系统不是靠人来控制，是靠信息化来监控。异常一旦发现，就有人“跟催” 。台塑主要通过信息化手段来跟催落实。例如各项作业都订有时限，如果超过时限未能完成，系统就自动提示跟催经办人，督促尽快办理。如逾期仍未办理，系统则自动向高一级主管发出跟催令，如此不断升级跟催，直至目标任务完成。如果我们能做到像台塑这样的要求的话，我们的管理损失会大大的下降。 14.母鸡鸡蛋一勺烩 台塑的麦寮基地填海2600公顷，每年炼油的能力是2500万吨，乙烯的能力是293.5万吨，这么一个超大型的石化基地，竟然90%的设备 越南建一个1500万吨是台塑自己生产的，是自己制造的。台塑现在在 的钢厂，我问台塑的人，他说他们相当多的设备是台塑自己制造的，少数的才进口，我说你们做石化设备还可以理解，你们做冶金设备就难以理解。所以我管他们叫做母鸡鸡蛋一勺烩。 15.午餐会 午餐会是王永庆创立的“压力管理”的实施方法之一，台塑管理人员最怕午餐 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 。王永庆先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题做过真正的分析研究，才能够过关。午餐会的目的:一是了解基层单位的工作状况，及时总结经验，减少失误;二是带队伍，考察干部;三是统一对管理的认识。 16.台塑经营理念叫做只做投资，不做投机 王永庆老先生很早就给台塑规定了三条戒律，第一不许炒股票，第二不做复杂结构性金融衍生品的交易，第三不做房地产。老先生这三条戒律的含义就是，台塑作为一个实业企业，只做投资，不做投机。 17.企业管理理念 台塑叫做合理化管理，就是合乎做人做事的基本道理;制定合理的标准，就是进行合理的管理;确定合理的考核，获得合理的收入和利润。台塑王永庆不追求利润最大化，他们追求合理利润，而且他们讲究上下 游共生共赢，他说如果我把成本转移给下游，下游就死了，因为下游是我的衣食父母，他是这样的理念。 18.企业文化 “勤劳朴实”:勤劳是勤于运用脑力智慧，朴实是简朴的生活习性和实事求是的工作态度。 “追求合理化，至于至善”:点点滴滴追求合理化，不断精益求精，达成止于至善的境界。 “永续经营”:追求企业成长;追求经营利润创造劳资双赢;与下游厂商共存共荣，互利互惠。 “奉献社会”:秉持“取之于社会，用之于社会”之理念，从事公益事业，回馈社会大众。 附:相关参考学习资料 台塑成功的背后:台塑管理模式 台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。据台塑公关部门提供的资料，截至2000年，台塑集团员工总人数为71939人，营业额达5074亿新台币。 台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的 PVC 粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。 产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。 扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现:加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。 1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。 虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但 ”策略。 是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直 经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。 台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。 台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。 台塑集团是如何取得如此巨大的成就,这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理呢, 台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不 台塑管理模式”。 胜，极其完善的“ 什么是“台塑管理模式”,王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。 让我们循着台塑集团的发展轨迹，来看一下台塑企业是如何在追求管理合理化的过程中不断地成长，台塑集团管理模式是如何在追求管理合理化的过程中不断地成熟。 台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的:在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。 1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。 王永在经调查发现:台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。 王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说:“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了,”王永在急得不知从何下手。 为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。 伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。 报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的 训，还茫然不知何故。 此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字;黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。 台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时候起，王永庆在台塑集团着手建立一套完善的幕僚管理制度。 1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统(也称为幕僚系统)，并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。 负责此庞大集团日常运营工作的是台塑集团总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心 工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部份的重要权力由总管理处全揽。 台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。 台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。 共同服务部门包括6个直属部门:营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有五个二级单位，分别为:催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。 总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且向董事长王永庆负责报告集团营运状况，是台塑企业集团的灵魂。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。 总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，、对经营的可行性进行分析。台塑企业从新投资计划的评估，到放假的宣 布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级裁决，然后下达命令给各分子单位。 对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。他们传达王永庆的命令，贯彻王永庆的指示，并严密地考核施行后的成效。台塑总管理处总经理室主任杨兆麟说:“这些单位必须遵从董事长和总经理的指示，我们只是做计划和建议，并没有指挥权。”一般企业，“推夫”只有老板一人，因此动力较小，而台塑有总经理室的200多人，王永庆等于有200余位“推 ，自然绩效良好。 夫” 总经理室主要负责管理制度的建立、监督考核与追踪改善子公司绩效，其功能包括:生产管理制度的建立、营业管理制度建立、营业审核、资材管理与审核、财务管理、专案管理与改善、人事管理、总务、公共关系、工程管理、营建管理、工程机电审核、电脑管理等。共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。 台塑总管理处总经理室不单只对各下属企业做消极性的检核，而且要在检核的过程中发掘问题，进而针对问题拟订改善的对策，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实际效果，并了解方案有无继续修订的必要。 台塑总管理处总经理室工作中有以下特点: 一、行政工作与幕僚工作明确划分:一般企业很少设有幕僚部门，管理上的改善工作如建立制度都是由行政部门兼办，行政主管平时忙于经常性工作，如产量的提高、产品质量的管理，大都没有多余时间或者 没有兴趣去做制度的改善工作，内部管理制度的改善工作，因此都无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作。 二、幕僚的机能:包括生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理等7项管理制度的建立、修 改、追踪、考核等工作机能。 三、幕僚的权责:幕僚的权责是一种参谋作业，向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、考核等工作，但对于下面的行政单位并无工作指挥权，所以不会发生弄权的混乱情形。 四、作业方式:幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式，其成员包括行政主管、幕僚单位及有关单位，根据行政部门报告的作业情形，由几个单位共同作业，幕僚起稿，再经数次修改讨论才定案。 五、幕僚机能的运用: 1(储备人才:行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而作罢，有时也常因储备人才造成人多而影响工作土气;幕僚单位则因工作范围可大可小，编制没有一定，所以无此缺点。 2(检核工作使行政单位时时有压迫感:王永庆擅长运用幕僚机能，平时在处理公事上或者检讨会上随时会利用问题，指挥总经理室幕僚人员做专案性的扩大追查，目的在于使行政单位时时产生压迫感，不断地求改善。 3(汇报事件的复核:因为幕僚人员都各具专业机能，下级行政单位汇报的事件，要先经幕僚人员附条签注意见，这样可以节约上级主管的办公时间。 4(专案检讨改善:对于经营上长期无法突破的问题，可运用幕僚的组织机能做专案性深入分析以寻求解决。团队集体作业的方式常常有意想不到的效果，这在一般企业是办不到的，多是行政单位单打独斗。 成立总管理处以来，台塑集团受益匪浅。王永庆常说:“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。”事实正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。 台塑集团总管理处的合理运作将使台塑建立一个合理而有效的管理体制，减轻基层领导的管理任务，使他们全身心地投入到业务中;减少高层领导人的管理工作，使他们有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去;还可以提高各部门和台塑的整体效率，使台塑工作有章可寻，有法可依;它采用集体作业的方式，避免领导管理的简单化和独断专行;对台塑存在的漏洞，它能够主动的解决，而不是出了问题才考虑解决;它使现有台塑人数精减，企业办事效率大大提高;总管理处时时对台塑进行监督和反馈，将解决大企业病和企业高速成长的管理虚弱，总管理处可以动态的对企业进行改造;对成本有效管理，使成本显著地降低;它最终使投入与产出、投入与收益达到最为合理的状况。概括来说，台塑集团的总管理处的作用主要表现在:成本的控制、制度的建设和人员的精简上。