浅谈物流企业全面预算管理流程设计

浅谈物流企业全面预算管理流程设计 浅谈物流企业全面预算管理流程设计 预算管理 [中图分类号】F272【文献标识码】c【文章编号】1005—9016(2011】09—38一 O4 浅谈物流企业全面预算管理流程设计 董春花 (振华物流集团有限公司,天津塘沽300461) 【摘要]实行全面预算管理对于一个企业来说不仅是形式上的创新,更是管理上的 革新. 由于认识上的不足和实践上的缺欠,导致在全面预算管理推行过程中出现一些误 区.本文以 物流企业为例,对全面预算管理编制流程设计进行了初步探讨. [关键词】物流企业预算管理流程 全面预算管理是指按照企业既定的战略目 标,层层分解,下达于各责任中心,以一系列 的预算,控制,协调,考核为内容,建立一套 科学的,完整的数据处理系统,自始至终将各 个责任中心的经营目标同企业的战略目标联系 起来,对其分工负责的经营活动的金过程进行 控制和管理,并对实现的业绩进行考核和评价 的内部控制管理系统.在如今物淹业竞争惨烈 的市场中,如何挖掘潜力降低成本,提高经济 效益,是增强企业竞争力的关键.全面预算管 理是企业在追求企业价值最大化,控制和降低 成本方面所采取的重要手段,加强预算管理对 不断改善并提高企业经济效益具有重要意义. 本文以集团化管理的物流企业为例,对全 面预算管理的流程做一论述. 一 .树立正确科学的全面预算管理理念 为保证全面预算管理的有效实施,首先要 让每位员工了解全面预算管理的管理模式,并 树立正确的理念,即全面预算管理是一种使企 业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式. 这种模式的基础是公司治理结构,起点是企业 的发展战略,核心是企业经营管理的全过程. 38丽 二是对企业的业务流,资金流,信息流和人力 资源进行全面整合,实现人,财,物三者的统 一 .只有树立正确的理念,才能充分发挥全员 参与管理的主观能动性. 二,构建科学合理的多层级预算管理组织 体系 在我国,很多企业的预算管理都存在一个 问题,那就是企业的全面预算主要是在企业的 中高层开展和执行,企业的基层单位和基层员 工对其了解和参与程度不够.随着我国现代化 企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 改革的深入,企业集团化管理,多层 级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级 预算管理组织体系.多层级的预算管理组织体 系具体包括:股东大会,董事会及下属预算管 理委员会和预算工作组,三者各司其职,共同 完成全面预算管理工作.其中,股东大会是预 算的审批机构;董事会及下属预算管理委员会 是全面预算管理的决策机构,负责根据公司发 展战略的要求,审查批准整个公司的预算 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 , 协调预算的编制,调整,执行, 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和考核. 预算工作组是日常管理和决策执行组织,各责 任中心则是具体预算的执行机构.子分公司分 别设立独立的预算管理委员会,负责组织编制 和审查批准本企业预算方案,并协调预算的调 整,执行,分析和考核.再在次一级层次的公 司中设立预算管理部门,负责组织编制和审查 批准本企业预算方案,并协调预算的调整,执 行,分析和考核.依此类推,直至公司内所有 层级的法人企业都设立相应的全面预算机构. 三.确定预算的假设条件 全面预算是关于企业在一定时期内经营, 资本,财务等各方面的总体计划和预测.因此 需要先确定一些假设条件,从而进一步实现预 算.如何确定符合现实和预期情况的假设,考 验的是预算制定者经验的丰富程度和对未来经 济走势的把握.对物流企业来说,这些假设条 件包括:进出口贸易,BDI指数,产品毛利率, 汇率,利率,劳动力,燃油,原材料及国家政 策变化等等.通过对假设条件的分析与预测, 结合基期实际利润完成情况及公司战略发展规 划,初步确定预算利润指标目标值. 四.自上而下,自下而上,上下结合,分 级编制,逐级汇总. 母公司确定各子分公司的利润预算数并下 达给子分公司(母公司确定各子分公司利润预 算数通常有两种方法:权益利润法和基期完成 调整法);子分公司与母公司就母公司初草拟 的利润目标进行协商;子分公司根据母公司正 式下达各子分公司的年度利润指标编制预算; 子分公司以其与母公司协商后确定的目标利润 为起点,编制财务预算及其他重要的业务预算, 目标利润层层分解,层层落实,并将预算情况 上报母公司;母公司汇总各子分公司的预算, 编制全公司预算. 现就物流企业的预算重点分析如下: (一)主营业务收支预算.由业务部门进 行预测,通过对市场环境的分析及未来经济走 势的判断,结合基期实际完成情况,按货代, 一f预莫t誉理 船代,运输,仓储等产品分别进行主营业务毛 利(主营业务收入减主营业务成本,由于物流 行业特点,海运费等代垫费用额度较大,即主 营业务收入较大,而主营业务毛利即差价部分 较小)预算,然后根据各类业务的毛利率水平 倒挤主营业务收入指标. (二)其他业务收支预算.其他业务收支 预算主要指出租固定资产或出让无形资产使用 权而取得的租赁收入等业务,包括其他业务收 入,其他业务支出预算.其中其他业务支出预 算包括相应的折旧,摊销,税金(土地使用税, 房产税等)等支出. (三)固定成本预算.包括折旧,摊销, 保险(车辆,设备等),租赁费,税金(主要 为房产税及土地使用税)等,根据资产管理部 提供的资产增减预算及历史数据等进行预测. (四)变动成本预算.根据物流行业特点 主要归纳为以下几类分别进行预算: 1.人工成本.该部分由人力资源部完成, 主要根据公司业务开展情况,编制人力资源需 求计划.预算内容包括:人员增减变化,工资, 社会保险,公积金,工会经费,职工教育经费, 福利费,辞退福利,劳务费等.物流业属于劳 动力密集型企业,人工成本在总成本中的占比 很大(超过40%),因此该部分成本预算的合 理与否对公司效益影响较大. 2.营运成本.该部分成本包括燃油,维修 材料,道桥费.燃油成本主要根据燃油市场价 格,车辆和机械设备台数及单台车辆设备的定 额油耗 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 等进行预测;维修材料根据对车辆 设备新旧程度分析,材料采购价格预测,历史 单机,单车维修成本,结合单机,单车维修定 额标准情况,进行预测估算.道桥费主要根据 运输业务分布,运输量,道桥费收费标准及历 史数据情况进行推算预测.营运成本占总成本 的比重仅次于人工成本,而且该部分成本的可 丽3920l1.09(总第290期)u 预算管理 控空间较大,因此在编制运营成本预算时应制 定从紧的成本标准,以不断推进精细化管理, 提升公司利润空间. 3.办公成本.包括水电,通讯,差旅交通 费,业务招待费,物业管理费,办公用品等. 根据责任部门提供的预算及历史数据等进行预 测.该部分成本预算重点就是要将全部费用分 配到所有部门,真正体现全面预算的全员参与 特点,另预算标准应适当从严,从而更好地实 现成本控制的目的. 4.财务费用.包括利息收入,利息支出, 汇兑损益,金融机构手续费.根据资金需求, 融资结构,国家货币政策及汇率政策等情况, 预测全年利息支出及汇兑损益情况,金融机 构手续费等以历史数据为基础进行预测.财 务部门在做这部分预算时,一方面要充分考 虑资金存量,合理安排支出,尽量减少资金 占用,节约资金成本;另一方面要充分考虑对 外筹资的需求,提前筹划,避免出现资金应 接不暇的情况. 5.主营业务税金及附加. 主营业务税金:鉴于物流企业营业税税基 及税率复杂,现分别根据试点物流企业与非试 点物流企业情况的营业税金预算说明如下: 1.试点物流企业: 代理类:税率5%,差额纳税(税基为主 营业务收入一主营业务成本); 运输类:税率3%,取得运费专用发票并 通过认证的可以差额纳税,否则全额; 仓储类:税率5%,仓储外包部分成本可 抵扣,即差额纳税; 装卸搬运类:税率3%,全额纳税,即装 卸搬运类成本不可以抵扣. 2.非试点物流企业: 非试点物流企业的营业税是要全额纳税 的,但如有国际货运代理经营范围的,代理类 40丽 收入可以差额纳税;运输类,仓储类业务收入 要全额纳税,即税基为主营业务收入,成本不 可以抵扣. 附加税:包括城市维护建设税,教育费附 加,防洪费等具体根据地方策规定税目及税率 进行预测,税基为营业税金. (五)资产预算.该部分预算包括流动资 产和非流动资产预算.以下主要对流动资产及 非流动资产预算重点做一说明. 1.流动资产.物流企业尤其是从事船,货 代业务为主的公司,应收账款是流动资产中比 重最大,同时也是最关键的控制指标.随着物 流行业的白日化竞争加剧,一方面垫付资金量 越来越大,另一方面单项利润越来越薄.尤其 在当前国家适度从紧的货币政策及人民币持续 升值情况下,如果不加强应收账款控制力度, 不但单箱利润最后可能出现亏损(美金应收不 但要承担垫资的资金成本,还要承担汇兑损失 成本),而且还有可能会造成坏账损失风险(血 本无归).因此物流企业尤其以订舱代理为主 的传统货代公司要高度重视应收账款指标的预 算及动态监控. 2.非流动资产.包括长期股权投资,固 定资产,在建工程,无形资产等.根据公司 投资规划,投资收益预测及资产管理部门提 供的资产增减变化情况等进行预测.该部分 预算重点要贯彻"量人为出,量力而行"的 原则,避免出现较大的财务风险,同时充分 发挥现有资产资源分配,提高使用效率,提 高经济效益. (六)负债预算.该部分重点对短期借款进 行分析预测,由资金管理部门根据公司业务规 划,资金需求等确定筹资计划.该部分预算一 方面要提前做好筹资规划,确保使用时资金能 及时到位,避免出现资金短缺现象;另一方面 要充分考虑合理的资产负责结构,防范财务风险. 五,汇总审批全面预算,下达执行. 各子分公司上报的预算报表由预算管理部 门进行分析汇总,形成预算初稿,提交预算管 理委员会审议,审议通过后形成全面预算 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 , 报全面预算审批机构批准(股东大会或董事 会).向各子分公司下达最终的全面预算目标, 并作为预算控制考核依据. 六,建立严格而完善的预算执行与控制体系 完善的预算执行与控制体系的主要内容 是:各预算执行单位应当将分解下达的年度预 算指标细化为季度,月度预算,层层落实预算 执行责任.同时,要严格执行经核定的年度预 算目标,切实加强业务销售,成本费用,利润 等预算执行情况的跟踪和监督,及时分析预算 执行差异的原因,以采取相应的解决措施.在 预算的执行与控制环节上下功夫. 首先,严格遵守预算管理流程和制度, 不搞特殊,不乱开口子,使各项预算处在可 控状态,保证企业近期目标和战略目标的实 现.预算管理应该建立起这样一种统一的认 识:预算对事不对人,企业的任何单位和部门, 在预算的编制过程中都可以充分地表达其意 见和建议,充分地参与预算编制的博奕过程, 进行充分的讨价还价;预算定额标准一经制 定,它就成了铁的命令和制度,任何个人和 单位都必须严格遵照执行,不能因为个别领 导和单位的特殊情况就网开一面,影响预算 的权威性和严肃性.当然贯彻预算的刚性原 则并不是不考虑全面预算环境的变化,公司 业务流程结构的变化和外部市场变化对预算 指标的影响,而是按照严格的程序对全面预 算进行调整,对例外事项进行管理,以保证 预算管理 全面预算的准确性和预算控制的有效性.全 面预算管理工作中,企业应有意识地建立预 算的全员参与机制. 其次,全面预算管理在抓好事后考核评价 工作的同时,应更多地建立起有关预算管理的 监控体系,其中,特别是应建立起完善的预算 执行监控体系,对预算执行过程中的偏差动因 进行及早的发现,并在此基础上采取快速的纠 偏行动,而不是等到偏差产生后,进行事后的 处置.企业应在预算管理委员会下面,设置专 业的预算执行与监控部门,该部门直接隶属企 业的预算管理委员会并对其负责,专门从事对 预算执行情况进行监控的工作. 最后,做好企业的预算循环管理与应用工 作.企业的预算以年度预算为主,企业在每上 个年度结束时,应该对上个预算循环进行认真 的分析和总结,并在可能的情况下,建立起企 业的预算经验数据库,从而在下个年度预算制 定与执行过程中,力求避免出现上个预算循环 中的问题或使该问题得以改善.也就是说,企 业的预算循环应该不断地优化和改进,并且能 在下个预算循环中,重点监控上个循环中的薄 弱环节,从而使企业的预算管理逐步走向完善 和良性发展的轨道. 七,强化预算考评,完善和创新预算控制 评价体系. 关于全面预算评价与考核体系的建立与完 善问题已有多位同仁及学者作过详尽的论述, 大体包括建立关键业绩考核体系,形成责,权, 利相结合的机制;实施重点业务预算控制和现 金流量控制;加强信息反馈控制等环节,本文 在此不再赘述. 参考文献 【1】刘俊勇.全面预算管理:战略的观点【M].北京:中国税务出版社,2006 [2】张长胜.企业全面预算管理[M】.北京:北京大学出版社,2007. [3】时玉莲.关于全面预算管理的一些思考【J】.经济问题探索,2007(2). __41