2018年中级经济师考试人力资源专业原创学习笔记

中级经济师人力资源学习笔记人力资源第一部分第一章组织激励1、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈2、目标管理实施：自上而下设定目标，也包括自下而上过程。3、参与管理参与管理的具体应用:①它符合双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。②从ERG理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。4、绩效薪金制种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。5、绩效薪金制绩效同期望理论的关系：比较密切。绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。第二章领导行为1、特质理论：吉伯认为卓越领导者的特质：身强力壮+聪明但不过分聪明+外向有支配欲+有良好的调适能力+自信2、魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）：魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。3、路径—目标理论理论基础：俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论4、路径—目标理论领导行为（4种）：指导式、支持型、参与式、成就取向式5、路径—目标理论权变因素：（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控6、权变理论（费德勒）领导方式：（1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系7、权变理论（费德勒）情景维度：（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力8、权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能：情景类型一二三四五情景维度上下级关系好好好好坏工作结构高高低低高职权大小大小大领导效能关系取向低高工作取向高低9、领导风格俄亥俄与密西根模式：A.俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理（2）“双高”维度结果：高绩效、高工作满意度B.密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风10、领导风格领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）：A.影响领导风格重要因素：下属成熟度：是指个体对自己的行为负责任的能力和意愿。（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平（2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。B.工作取向与关系取向结合得出的4种领导风格：（1）指导式：高工作---低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作---高关系（4）授权：双低11、决策模型三种类型：经济理性模型（理想化）、有限理性模型（西蒙：现实化）、社会模型12、决策模型有限理性模型同经济理性模型的差异：体现在程度上，而非质的差异。13、决策模型社会模型：（1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策。（2）认为人们有坚持错误决策的倾向，称为投入的增加。原因有4个：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素。14、决策风格决策风格的两个维度：价值取向、模糊耐受性第三章组织设计与组织文化1、组织设计概念：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。2、组织结构设计组织结构定义：主要内容：组织结构又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系3、组织结构设计三个要素：（1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度。（2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。（3）集权度：决策权的集中程度。4、组织设计的类型行政层级式组织形式：适用范围：复杂/静态优点：可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。5、组织设计的类型职能制结构（法约尔模型）：适用范围：（1）简单/静态优点：（1）相互影响和相互支持的机会较多（2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用（3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率（4）整个组织有较高的稳定性（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制缺点：（1）狭隘的职能观念（2）横向协调差（3）适应性差（4）企业领导负责重（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才（2）中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业6、组织设计的类型矩阵组织形式：适用范围：（1）复杂/动态优点：（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现缺点：（1）组织的稳定性较差（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象（3）机构相对臃肿，用人较多（2）因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司）；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作7、事业部制形式优点：（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率缺点：（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。8、团队结构：（1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式（2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中（3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。9、虚拟组织：（1）实质：“可以租用，何必拥有”（2）特点：它是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在（如戴尔计算机公司）（3）优势：灵活性（4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制10、无边界组织：（1）通用电气公司前总裁韦尔奇提出（2）寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。11、组织文化功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射12、组织文化内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性13、组织文化结构三层：（1）物质层：表层部分（2）制度层：中间层，又称为组织文化的里层（3）精神层：深层14、组织变革方法：（1）以人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）（2）以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力。（3）以技术为中心的变革（4）以系统为中心的变革（人员、结构、技术）15、组织发展含义：有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。16、组织发展目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神17、组织发展观念与目标：（1）对人尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 （5）鼓励参与18、传统的组织发展方法：（1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术（2）人文技术：①敏感性训练：又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练②调查反馈③质量圈④团际发展（或称群体间关系的开发）19、现代的组织发展方法：（1）全面质量管理（2）团队建设20、全面质量管理：是20世纪90年代初在组织管理上最流行的一种技术革新方法。21、团队建设：①特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任②对象：可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好。人力资源第二部分第四章战略人力资源管理1、战略人力资源管理具有5个特征：战略性系统性一致性④目标性⑤灵活性2、战略人力资源管理两个部分：（1）人力资源战（定位）（2）人力资源管理系统（实践）3、战略人力资源管理过程：（1）人力资源战略制定（2）人力资源战略执行阶段（3）战略人力资源管理的评估与反馈4、美国学者戴尔和霍德的人力资源战略三类型：（1）诱因战略（2）投资战略（3）参与战略5、人力资源战略与组织战略的匹配不同总体组织战略的人力资源管理需求：1.成长战略（内部成长、外部成长）2.稳定战略或维持战略3.转向或紧缩战略6、人力资源战略与组织经营战略的匹配不同经营战略的人力资源需求：1、成本领先战略（与诱因战略匹配）2、差异化战略（与投资战略和参与战略匹配）3、聚集战略（与诱因战略、投资战略和参与战略匹配）7、人力资源部门和人力资源管理者的角色（大卫•尤里奇）：战略伙伴：参与到公司战略制定，工作以企业战略为导向。管理专家：设计和执行人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 与政策及承担相应的职能管理活动。员工激励者：构筑企业与员工的心理契约，通过激励使员工更好工作。变革推动者：成为变革推动器，其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。8、人力资源专业人员需具备的技能四种技能：（1）掌握人力资源（基础技能）（2）掌握业务（观念性的技能）（3）掌握变革（基础技能）4）个人信誉（核心）9、四种技能与四种角色对应关系（三角模型）10、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义：（一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献（二）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位（三）有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变第五章人力资源规划1、人力资源规划实施意义：a.有助于组织发展战略的制定b.有助于组织人员稳定c.有助于降低人力资本的开支2、与其它人力资源管理工作关系：工作分析工作设计；招聘；绩效；薪酬福利；培训。3、人力资源规划的步骤：a.组织目标与战略分析（第一步）组织的战略规划先于人力资源规划c.人员预测（最关键性的一环）：预测的质量决定着人力资源规划的价值4、人力资源需求预测程序：预测组织未来生产经营状况（第一步）5、人力资源需求预测的方法定量预测法（3个）：（1）时间序列分析法（2）比率分析法（3）回归分析法（方程：Y=a+bX）定性预测法（2个）：（1）主观判断法（2）德尔菲法又称专家决策术（专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%）6、企业内部供给预测方法：a.人员核查法b.人员调配图c.马尔科夫分析方法7、a.人员核查法：（1）静态预测方法（2）不能反映人力拥有量未来的变化（3）多用于短期人力拥有量预测b.人员调配图：一种岗位延续计划，用以了解潜在人员变动c.马尔科夫分析方法基本思想：找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势.关键：确定人员转移矩阵表.特点：1）假定转移率是一个固定比例（2）周期越长，预测结果越准确（3）受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定。步骤：第一步是做一个人员变动表.8、企业外部人力资源供给预测：a.地方劳动力市场预测b.全国劳动力市场预测9、企业需要个人需要的平衡：企业需要个人需要人力资源规划手段专业化工作丰富化服务设计人员精减工作保障培训计划人员稳定寻求发展职业生涯计划降低成本提高待遇生产率计划领导的权威受到尊重劳动关系计划员工的效率公平的晋升机会考核计划10、建立人力资源信息系统的目的人力资源信息系统在组织中主要服务于以下四个目标：（1）规范人力资源管理信息来源（2）提高人力资源管理的工作效率。（3）规范人力资源管理流程。（4）为企业领导决策提供帮助。11、人力资源信息系统的类型：集中型、分散型、独立型、混合型12、建立人力资源信息系统的程序：（1）选择人力资源信息系统（第一步）（2）人力资源信息系统的设计与发展（3）人力资源信息系统的实施（4）培训。13、建立人力资源信息系统需要注意的问题：（1）重视现代管理理论的应用。（2）重视标准化设计，保证数据结构的一致性。（3）开放性的设计原则。（4）系统建设的连续性。（5）安全原则。（避免隐私泄露）第六章人员甄选1、人员甄选重要性：①直接决定组织最后所雇佣人员的状况，会给组织带来重大的经济和战略后果.②这是招聘过程中最重要的决策阶段。③这一阶段的技术性最强。2、水上部分：①知识：是指对某一职业领域有用信息的组织和利用②技能：是指将事情做好的能力水下部分：③社会角色：是指一个人在他人面前想表现出的形象④自我概念：是指对自己身份的认识或知觉⑤人格特质：是指一个人的身体特征及典型的行为方式⑥动机/需要：是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。其中：动机和特质难于评估与改进，最具有选拔和测试的经济价值。3、胜任特征种类：不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。（1）成就特征（2）助人/服务特征（3）影响特征（4）管理特征（5）认知特征（6）个人特征4、胜任特征作用：工作分析、人员甄选、绩效考核、员工培训、员工激励。5、胜任特征建立环节（8个）：（4）获取有关胜任特征的数据资料：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统设计库和观察法，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。6、目前实践中经常使用的预测因素：a.知识：是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，是对某一职业领域中有用信息的组织与利用。b.技能：以动作活动的方式固定下来的经验系统c.智力因素：感知力；注意力；记忆力；语言能力；思维能力。d.非智力因素：情绪；动机；气质；个性/人格；综合素质。7、人员甄选的实施过程（8个环节）其中：测试与面试是比较复杂和关键性的步骤，其余的相对比较简单。8、人员甄选方法专业笔试：常作为人员初步筛选的工具。9、人员甄选方法面试特点：直观性、全面性、目标性、主观性10、人员甄选方法面试结构化面试的形式（2个）：1.行为事件面谈法（优势①客观性②针对性③准确性④真实性）2.情景面试（优势能创拟动态和可相比较情景来揭示人的心理特征，使评价结果更客观真实。）11、人员甄选方法心理测验类型：a.能力测验是人事领域中使用得最早的心理测量方法。（1）智力测验（2）职业能力测验（3）特殊能力测验b.人格测验（1）自陈量表（2）投射法（可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题，主要测试的是成就动机等深层次的个体特性。）12、人员甄选方法心理测验注意问题a把心理测验作为补充工具b对心理测试进行有效化c保持准确的 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 d聘用专业的心理学人士e保护测试者的隐私13、人员甄选方法评价中心概念：在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。目前测试准确性最高的一种方法.14、人员甄选方法评价中心形式：（1）无领导小组讨论：考察的是组织能力、专业和技术能力两方面（2）角色扮演：测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动（3）文件筐作业：运用最广泛、而且被认为是最有效的一种评估形式（4）管理游戏：一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。考察的针对性、目的性、趣味性比较强，能够引应聘者浓厚的参与意识。15、人员甄选的信度与效度常用的信度指标（4个）：a重测信度（同一方法、两个不同时间）、b复本信度（又称等值性系数、两个测验复本、同一群体）、c内部一致性信度（同一测试内部不同题目，这是检测测验本身好坏的主要指标）、d评分者信度（不同评分者，反映的是评价人员的可靠性）16、人员甄选的信度与效度效度类型（4个）：a内容效度（采用专家判断方法检验,多用于知识测验和实际操作测验，但不适用于对能力或潜力的预测）b效标关联效度也叫协同效度（指对现有员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较,省时，但有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力）、c预测效度（可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好）、d构想效度（能够测量到理论上的构想或特质的程度关心：是否能够正确反映理论构想的特征。）第七章绩效管理1、绩效管理的特征：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性2、战略性绩效管理（5个）适用于取得竞争优势战略的绩效管理：成本领先战略、差异化战略适用于不同竞争态势战略的绩效管理：防御者战略、探索者战略、跟随者战略3、绩效计划：绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。4、绩效计划制订原则：7个=价值驱动+战略相关性+系统化+职位特色+突出重点+可测量性+全员参与5、绩效评价技术汇总表（1）量表法（3个）图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法（2）比较法（3个）排序法+配对比较法+强制分布法（3）描述法（2个）关键事件法+不良事故评估法6、图尺度评价法概念图尺度评价法也被称为等级评价法。该方法列举一些特征要素并为分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。优点非常容易开发，开发成本小，实用。具有普遍适应性：对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织。缺点与组织战略之间常常完全不一致；只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及其等级可能会做出完全不同的解释；无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。行为锚定法概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。优点它使工作的计量更为准确。它使工作绩效地评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。具有较高的信度④评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。缺点开发成本很高（2013-31）操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。行为观察量表法概念行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。优点行为观察量表法与其他评估方法相比具有自己独特的优势：内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；用使用者提供的数据针对使用者而开发，因而对于量表的理解和使用比较便利；有利于进行清晰的绩效反馈④它可以单独作为职位说明书的补充。缺点要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；效度有待提高；主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。排序法概念排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。分类可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。优点操作简单评估结果简单明了实施起来成本低廉缺点容易造成员工有心理压力不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。配对比较法概念配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。优点配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。缺点当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。强制分布法概念强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。优点在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内，从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋势。有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用。缺点当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。（2013-31）关键事件法概念关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。优点它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，使评价结果更加客观，因为它削弱了评估者的偏见对于考核结果的影响；管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训；关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。缺点非常费时。它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精力，甚至会影响评估者的正常工作。不同职位所涉及的关键事件有所不同，这使得关键事件法无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。不良事故评估法概念是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。优点使企业尽量避免巨大损失缺点不能提供丰富的绩效反馈信息。（2009-30）同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。6、绩效评价常见误区应对方法：问题（8个）应对方法晕轮效应核心：消除主管的偏见趋中趋向（1）主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况。（2）可以采取强制分配法、排序法等方法过严或过宽倾向（1）选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训（2）采取强制分配法消除评价误差年资或职位倾向建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、 工作职责 党支部工作制度和职责国库集中支付中心工作职责安全生产工作职责分工财务部工作职责城市社区居委会工作职责 进行评价盲点效应将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用刻板印象考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。首因效应采取多角度的考核方式近因效应考核前，先由员工进行自我总结。7、绩效评价主体的培训培训方式：传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。8、绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。9、目标管理法1.概念（1）关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。（2）适用于企业战略相对稳定时期。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。2．设计流程（1）绩效目标的确定（2）确定考核指标的权重（3）实际绩效水平与绩效目标相比较（4）制定新的绩效目标3.优势①有效性。②启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。③实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作。④较为公平。4.劣势①倾向于聚焦短期目标②假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。③可能增加企业的管理成本。④目标有时可能难以制定。标杆超越法1.实质企业的变革2.设计流程（1）发现“瓶颈”（2）选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。（3）收集数据（4）通过比较分析确定绩效标准。（5）沟通与交流（6）采取行动3．优势①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效；②可以促进企业经营者激励机制的完善。4.劣势①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。②一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。关键绩效指标法概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。（1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。（2）关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。（3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。（4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。（5）关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。设计流程（1）确定考核指标遵守SMART原则：①具体的②可测量的③可实现的④相关的⑤有时限的关键绩效指标四种类型：①数量类，如产品的数量、销售量等；②质量类，如合格品的数量、错误的百分比等；③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等；④时限类，如及时性、供货周期等。（2）确定评估标准两种标准：基本标准和卓越标准。①基本标准：主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。②卓越标准：主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。注意事项（1）关键绩效指标的数量不宜过多。（2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。（3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。优势、劣势分析最大优势它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。问题（1）对某些职位而言，设计关键绩效比较困难，如知识型员工。（2）关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。平衡计分卡法概念平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。设计流程和注意事项设计流程（1）审视企业战略和竞争目标：是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点。（2）设立绩效指标（3）开发各级平衡计分卡（4）设定各级指标的评估标准（5）进行绩效考核（6）分析考核结果并修正指标及标准注意事项(1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。(2)防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法外，还是一种战略管理的工具。它的首要价值在于保证绩效评估体系能够支撑战略目标的达成。（3）要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化。同时，指标的数量也不宜过多。（4）要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。优势、劣势分析优势（1）消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。（2）从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统。（3）实现了评估系统与控制系统的结合。（4）平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。劣势实施成本很高。10、绩效改进的方法改进方法关注1.卓越绩效标准组织的管理理念和行为2.六西格玛管理组织业务流程的误差率（1）核心理念：减少失误率。（2）使用统计工具，控制错误和废品增加。3.ISO质量管理体系生产过程特点：明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核和监督4.标杆超越关注点灵活多变实质：组织的变革11、绩效改进效果评价评价维度具体说明（1）反应即员工、客户、供应商对改进结果的反应（2）学习或能力即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。（3）转变即改进活动对工作方式的影响（4）结果即绩效改进所达成的结果与预期的对比12、团队绩效考核团队层面的绩效考核指标建立方法：（1）利用客户关系图来确定：（2）利用组织绩效指标来确定：（3）利用绩效金字塔来确定（4）利用工作流程图来确定13、团队绩效考核知识型团队：（1）绩效考核以结果为导向，而不是行为。（2）四个考核指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标14、团队绩效考核跨部门团队：（1）适用：矩阵形式的组织结构（2）关键：做好标准化工作，即“四化。具体：（目标+考核程序+组织+方法手段）标准化。（3）考核目标：团队目标实现程度，目标的实现进展，目标的难度，实施手段、工作态度。15、国际人力资源的绩效考核特点：（1）从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展；（2）从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素；（如：重视个人、团队和公司目标的密切结合，寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展的最佳契合点）（3）从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而不是员工特征（4）从操纵过程看，其具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。第八章薪酬管理1、战略性薪酬管理适用于企业不同发展战略下的薪酬管理：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略2、战略性薪酬管理适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理：创新战略、成本领先战略或成本最低战略、客户中心战略3、战略性薪酬管理全面薪酬战略特征：战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性4、薪酬体系设计的基本步骤（6步）：明确企业基本现状及战略目标（第一步），这是制定薪酬政策、进行薪酬决策的重要前提条件。5、职位评价原则：a系统性原则b战略性原则c标准化原则。职位评价的标准化，就是对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定d员工参与原则e结果公开原则f实用性原则6、职位评价常见的职位评价委员会的类型包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和申诉委员会。7、职位评价方法分类对比表比较基础比较范围定量方法定性方法直接职位比较法因素比较法排序法职位尺度比较法要素计点法分类法8、排序法概念排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。三类（1）直接排序法，即简单地根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序；（2）交替排序法，即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最髙的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止；（3）配对比较法，即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。优点简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。缺点由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。同时排序法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。适用规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工対本企业各项职位都较为熟悉的企业。分类法概念分类法也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。制定方法（1）横向是指按照职位性质和特点将企业中所有职位分为大类、中类和小类；（2）纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。在此基础上赋予每个类别、每个等级明确的定义，便构成了供套级使用的等级标准。优点简单、容易解释。等级结构能真实地反映有关企业的结构。缺点等级定义比较困难,存在较大的主观因素。适用职位类别较为简单的小型企业。要素计点法概念要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。步骤（1）选取报酬要素。所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的现和企业目标的达成。（2）对每类报酬要素进行分级界定。（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值。（4）运用该职位评价体系对职位进行评价。（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。优点更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。缺点设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。适用大规模企业中的管理类职位。因素比较法概念因素比较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是，因素比较法无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要15~20个。他们都是员工了解的和企业外部工人的具有典型性的职位。此外，因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而省略了“分数一薪酬”的转换。基本环节（1）选择付酬因素。最典型的因素有五种：技能、智力、体力、责任和工作条件。（2）确定标杆职位。（3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从髙到低排序。（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。（6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。优点较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。缺点评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑。适用处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。9、上市公司和非上市公司股权激励形式一览表★上市公司股票期权+限制性股票+股票增值权非上市公司股份期权+业绩股份+虚拟股票期权10、上市公司的股票期权概述股票期权概念股票期权，也称经营者股票期权或管理者股票期权（ESO），是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。股票期权特征一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买；二是股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值；三是股票期权是公司无偿给予经营者的。股票期权优点（1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。（2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。（3）激励手段比较灵活，便于个案处理。股票期权局限性一是股票期权只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构；三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；四是难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。股票期权计划内容（1）激励范围和对象2激励额度3股票来源4资金来源5股票期权时间规定6行权价格7执行方式上市公司股票期权的激励范围和对象国外激励对象包括公司经理，技术人员，大多数员工甚至外部董事，母、子公司员工以及重要的客户单位等。中国（1）激励范围：已完成股权分置改革的在沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业。（2）激励对象：上市公司的董事、髙级管理人员、核心技术（业务）人员（不能超过总员工的10%），以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。对于持股5%以上的股东及其关联人能否成为激励对象需要股东大会做出决议。（3）下列人员不得成为激励对象：①最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；②最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；③具有我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。《备忘录1号》规定，激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。上市公司股票期权的股票来源股票来源一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票三是从二级市场购买股票。股票分类按性质分为增量方式和存量方式两大类。(1)增量方式：是在增加股本总额的情况下谋求股票的来源，实质是在少量稀释现有股东权益的情况下带来小额融资，定向增发股票就属于增量方式。(2)存量方式：是在不增加股本总额的情况下谋求股票的来源，其好处是不稀释现有股东权益，公司股份回购、二级市场购买都属于存量方式。上市公司股票期权时间规定（1）授权日●授权日必须是交易日。●《管理办法》规定，授权日不得是下列期间：①定期报告公布前30日；②重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。（2）等待期即股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于1年。（3）有效期即从股票期权授予之日起至所有股票期权行权或注销完毕之日止，从授权日计算不得超过10年。（4）行权期●即激励对象可以开始行权的日期，必须是交易日，应当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权。●不得在下列期间内行权：①重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；②其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。（5）有效期《管理办法》规定，股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年，股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。上市公司股票期权行权价格和执行方式行权价格即实值法、平值法和虚值法，其行权价格分别低于、等于或高于授予期权时的公平市价。《管理办法》采用了平值法，遵循“孰高原则”。执行方式（1）现金行权（2）无现金行权（3）无现金行权并出售上市公司的限制性股票1.概念限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。否则，公司有权将免费赠予的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购。2.禁售期●限制性股票的禁售期，是指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限。●禁售期不得低于2年。3.解锁期●解锁期不得低于3年●解锁后，员工的股票就可以在二级市场自由出售。4.有效期和授予日与股票期权相同5.授予价格即上市公司向激励对象授予限制性股票时所确定的激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵，同样遵循“孰高原则”。上市公司的股票增值权1.概念它是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。2.特点（1）行权期一般超过任期，这样就将激励对象与公司的利益捆绑在一起，有效地约束他们的短期行为。（2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。（3）实施股票增值权时，可以是全额兑现，也可以是部分兑现。（4）股票增值权的实施，可以用现金，也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的结合。3.实质实质上是一种虚拟的股票期权，是公司给予计划参与人的一种权利，不实际买卖股票，仅通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内，获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格之间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算，也可以说股票增值权实质上是企业奖金的延期支付。上市公司三种股权激励模式的适用激励模式适用企业股票期权成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司限制性股票成熟型企业；对资金投入要求不是非常高的企业股票增值权（1）现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司；（2）境外上市公司11、非上市公司的股份期权1.股份期权模式概念又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。2.期股的操作 要点 综治信访维稳工作要点综治信访维稳工作要点2018综治平安建设工作要点新学期教学工作要点医院纪检监察工作要点 ●激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，购股价格一般参照股份的当前价格决定，但这个过程只是取得股份的分红权、配股权等部分权益（无处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有权，购股资金来源为分红和现金。●股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。3.股份期权行权价的方法一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即行权价等于当前市价；三是现值不利法，即行权价高于市价。非上市公司的业绩股份1.业绩股份概念业绩股份是指确定1个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内；经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。2.业绩股份来源第一，向激励对象发行新股；第二，老股东转让股份；第三，公司设立时预留部分股份；第四，公司股份回购。3.业绩股份资金来源与股份期权相同4.激励力度与激励基金业绩股份的激励力度与激励基金的提取比例密切相关：●激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大；●激励范围和激励力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。非上市公司的虚拟股票期权1.概念虚拟股票期权又称为股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通。虚拟股票期权指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。2.资金来源虚拟股票期权所需资金是公司的奖励基金。由于基金所需的资金来源是从税后利润中拨出，必将影响一部分股东的利益，所以，实际提取比例要由股东会决定。3.行权价格不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格。通常由公司或公司委托的专业中介机构，根据公司的各项财务指标来确定。员工持股计划概述1.特点一是持股人或认购者必须是本企业的工作员工；二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。2.股份认购形式●员工以现金认购；●通过员工持股专项贷款资金贷款认购；●将企业的奖励或红利转换成员工持股；●企业将历年累计的公益金转为员工股份。3.基本原则（1）依法合规原则（2）自愿参与原则（3）风险自担原则4.种类（1）杠杆型ESOP主要是利用信贷杠杆来实现，这种做法涉及ESOP基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。（2）非杠杆型ESOP：自付型、他付型。员工持股计划的主要内容1.激励对象通常包括四类人员：（1）在企业工作满一定时间的正式员工；（2）公司的董事、监事、经理；（3）企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员；（4）企业在册管理的离退休人员。2.持股期限●每期员工持股计划的持股期限不得低于12个月；●以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于36个月。3.持股规模●上市公司全部有效的员工特股计划所持有的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。●单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%。4.资金来源●个人资金来源：①员工的合法薪酬；②自筹资金；③法律、行政法规允许的其他方式。●公司资金来源：①从工资基金节余、公益金、福利费中拨付；②从员工工资中按月扣除；③以员工持股机构未来将拥有的股票作为质押向银行申请贷款。5.股票来源①上市公司回购本公司股票；②二级市场购买；③认购非公开发行股票；④股东自愿赠予；⑤法律、法规允许的其他方式。6.股份的设置●应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工的范围以内；●明确规定参与ESOP的员工不得低于员工总数的90%。7.持股比例①要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过20%；②要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认购比例不宜拉得太大，原则上控制在4：1的范围之内。12、特殊群体的薪酬管理经营者薪酬：年薪制模型一般由四个部分构成：基本薪酬，奖金，长期奖励，（通常以股票期权的形式支付）福利津贴13、特殊群体的薪酬管理经营者年薪制模式基本年薪的确定：基本年薪=本企业职工平均工资+调整系数风险收入计算方法：（1）风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数（2）风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数（评价：比较符合国际惯例）14、特殊群体的薪酬管理销售人员薪酬模式：纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金、基本薪酬加佣金加奖金制15、特殊群体的薪酬管理驻外人员薪酬组成：（1）基本薪酬：本国薪酬、东道国薪酬、总部薪酬（2）激励薪酬：驻外津贴、困难补助、流动津贴（3）福利：标准福利与额外福利16、特殊群体的薪酬管理专业技术人员薪酬：（一）基本薪酬与加薪（二）奖金（三）福利与服务17、薪酬成本预算方法与控制方法预算方法：自上而下\自下而上控制方法：a控制雇佣量（雇佣量=员工数量×工时数量）b控制基本薪酬（控制加薪的规模（或幅度）、加薪的时间和员工的覆盖面）c控制奖金（控制支付规模、时间和覆盖面，重点利用一次性支付性质来改善成本的可调节幅度。）d控制福利支出e利用适当的薪酬技术手段18、企业人工成本分析指标：（1）人工成本总量指标：反映企业人工成本总量水平，能显示员工平均收入的高低，也作为劳动力价格信号。（2）人工成本结构指标：反映人工成本投入构成的情况与合理性。（3）人工成本分析比率型指标：包括劳动生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。可以衡量企业对劳动的投入与效益，可寻求最佳“度”。第九章培训与开发1、影响培训与开发利润的因素：a受训员工可能的服务年数b受训员工技能可能提高的程度c受训员工的努力程度d对组织的忠诚度2、培训与开发效果的评估（一）评估内容1.反映评估（1）重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法（2）优点：易于进行，也是最基本、最常用的评估方式（3）通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法应用最为普遍2.学习评估（1）主要内容：在知识、技能或态度是有了提高或改变（2）测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。3.工作行为评估（1）重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度.（2）它是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的（3）方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法4.结果评估（1）目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用（2）结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要的内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。（3）指标●硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类（2014-72）：易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也更为客观。●软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性。5.投资收益评估（1）目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益（2）该评估组织很少进行，因为它是一个困难且昂贵的过程。（二）评估时机结束时评估知识、技能、工作效果、工作态度等变化回任工作评估工作态度的改变及及其程度；维持时间；工作效率的提高及其程度；培训开发目标是否达成。（三）评估方法分类控制实验法（1）评估培训与开发效果最好，最正规的方法（2）不适用于那