确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径(1)

确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径上海太平洋机电集团诊断启动会文件一九九九年一月十二日机密启动会内容项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与近期安排太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各类纺织机械的集团主要设备开清梳精梳并条粗纱细纱捻线络筒针织/织造印染开清梳设备精梳机并条机粗纱机太平洋机电四纺机细纱机捻线机络筒机有梭织机剑杆织机喷气织机喷水织机印染设备纺机总厂二纺机二纺机中纺机七纺机上印机械厂太平洋机电围绕纺织工业价值链，建立了纵向联合的纺机生产基地面对挑战，集团制定了雄心勃勃的发展计划目前之境况未来之远景追求拥有九十年代世界先进水平的机械生产设备在技术研究开发方面实力雄厚但自1994年以来，包括龙头企业二纺机在内的集团效益急剧滑坡，97年亏损达一亿元人民币销售收入(亿元)1999非纺机纺机8111520002001CAGR=35%净利润(亿元)1999非纺机纺机0.21.11.520002001CAGR=173%然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战和相应的机遇市场挑战可能的机遇外部扩张，开拓国外有潜力的市场内部改善，提高企业生产经营绩效新技能培养，寻求新的产品机会，通过与外资合作加强技术开发，提高生产和营销上的竞争能力亚洲金融危机削弱了纺机的主要出口市场国家进口关税政策导致了部分进口纺机产品的价格偏低，如自动络筒机国家对纺织工业的政策调整所带来的市场需求的变化严重影响了太平洋机电主要产品，特别是细纱机的销售因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利发展的机会第一阶段目标在五个星期*内评估太平洋集团销售与利润增长目标的可行性为太平洋纺机业务的发展及进入非纺机业务市场指出成功方向新客户/业务技能培养合作伙伴新客户/业务合作伙伴产品更新调整生产流程优化技能培养企业结构流程完善营销销售渠道合作伙伴国内国外纺机业务非纺机业务 * 指一月十一日至二月十二日启动会内容项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排实现企业增长是最好的管理良方分析确定各类改善机会，其领域涉及：市场营销经营运作组织架构找出各类国际性拓展的机会和潜在合作伙伴调查和搜寻各类潜在的新顾客找到可能的新合作伙伴排列确定各类市场的优先程度和进入的轻重缓急评估新业务内容下的新投资需求，包括资金需求组织架构需求找出改善服务的种种机会时间主要工作内容找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会第一阶段的调查重点找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司太平洋纺机业务增长潜力关键议题如何强化和促进太平洋核心业务的增长？目前的经营运作是否有改善优化的潜力？是否存在新的市场机会？目前的组织架构是否能满足太平洋实现增长的需要?是否存在新的细分市场机会？是否存在新的产品或服务机会？出口潜力如何？是否存在生产瓶颈？降低成本的潜力有多大？技能结构/程序定单处理采购维修保养流动资金销售/市场营销制定计划/生产制造服务质量改善方面是否存在机会？寻找并确定改善机会的方法主要活动与管理层访谈分析历史数据国内外同行对比参照找到弱点所在对业绩差距进行量化分析业绩趋势运用恰当的分析模型制定各项改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 及优先顺序评估每一项变革活动所带来的经济效果工作成果了解目前状况了解改善的种种机会指出改善的途径改善核心业务，并以投资资本回报的改善的幅度来加以考核集团公司或控股公司总部实现增值的手段 建立效益至上的企业文化 帮助指导业务单元改善经营状况，提高业绩 帮助建立集团商贸公司，增加集团内业务单元的销售协同效应集团公司总部增值手段投资资本回报率(ROIC)利息及税前利润(EBIT)投资资本流动资金固定资产净值销售额成本经济利润率销售增长 资产重组 集团内部资源共享集团集中融资资源共享增加资金利用率兼并及收购开发新产业加权平均资本成本(WACC)+÷-+-texttext确定太平洋非纺机业务增长潜力议题分析太平洋应设定什么样的非纺机业务目标？什么是太平洋机电能进入的产品/市场？这些产品/市场对太平洋是否有吸引力？太平洋在这些市场上等竞争能力如何？太平洋机电可以利用现有设备加工什么其他产品？是否能找到合作伙伴以提供最终产品？潜在顾客是否愿意将机加工“外包”给太平洋？这些市场的需求和将来增长如何？竞争状况如何？有什么市场进入障碍？(如技术，资本等)什么是市场中的关键因素？太平洋拥有生产能力如何？(技术水平，质量等)太平洋是否有足够的营销销售网络？太平洋是否能提供有竞争力的价格？太平洋是否能提供有效服务？第一步，判断太平洋可以进入的新产品市场太平洋加工能力评估内部“头脑风暴”讨论潜在新业务客户访谈竞争对手访谈国外经验借鉴潜在合作伙伴筛选可能的铸造/机加工新产品汽车机械能源机械化工机械日用机械气缸卡车轿车传动轴阀门连接器管片第二步，评估各市场潜力技术变革政府政策法规市场需求替代品产品区分可性成长速度市场供应供应商集中性进口影响成本结构技术水平生产能力利用率进入/退出障碍营销定价行为批发渠道结构推广活动生产能力变化扩张计划竞争对手退出兼并/收购横向/垂直整合前向整合工艺技术组织效率利润率销售增长技术更新外部环境最后，结合太平洋竞争能力评估筛选出优先发展的市场太平洋竞争地位市场定位是否有足够的生产技术水平是否有合适的合作伙伴批发经销渠道市场吸引力太平洋竞争力高低低高需要优先考虑发展的市场我们将以此制定目标和企业计划销售非纺机纺机目前改变客户关键客户管理销售渠道重组减少流动资金新业务一新业务二利润目标利润初步实施计划99.299.8活动一活动二活动三...199920002001核心业务发展方向非核心业务发展方向启动会内容项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排麦肯锡的价值观使命价值 外部 帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善 内部 使公司吸引，发展和激励优秀的人才 客户第一 团队合作 出色解决问题 平行组织结构 注重结果 以事实为根据 保密性texttext我们同客户开展工作的方式特征原因 非正式，互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与，领导项目的工作 广泛的技能转让 重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 通过对管理层提供正式的培训，协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展texttext这样一种联合工作方式的意义 一个紧密协作的太平洋机电、麦肯锡工作团体 “太平洋机电”将“拥有”所有答案 客观、严谨 强有力的太平洋机电人员和麦肯锡成员 小组成员提供各部门的职能经验 开放地、透明地、联合地解决问题 太平洋机电人员将充分牢固地理解掌握项目建议 通过对一些初步想法的讨论，充分地利用“太平洋机电”人员的时间、知识和经验 严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和太平洋机电实际相脱节texttext我们的项目小组以团队合作形式来解决各类问题 text卓有成效的团队协作严谨的工作程序取得成果texttext卓有成效的团队协作 text卓有成效的团队协作严谨的工作程序取得成果 共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员 以努力的工作精神推动项目小组取得成功texttext麦肯锡的既定角色是同太平洋机电管理人员共同找到答案协助制定解决问题的程序，确保其严格 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合模式、框架对比参照国际最佳模式确保实际的，以结果为导向的方向否告诉太平洋机电答案在工作程序上替代太平洋机电的业务管理人员要求管理人员创造奇迹无视内部的知识和专家经验理论性的，以研究学习为导向的方法texttext成为高绩效小组的关键有序但重点突出的方式／方法完善的工作分配，满足项目／个人的需求公开探讨，实事求是解决问题。根据结果，进行评估明确的工作方式共同承担责任明确的业绩目标人数不多互相补充的技能富有意义的目的 尊敬和充分发挥集体的聪明才智 决心转让／增养技能高效小组的基础 小组的成功至上 决心集思广益 决策的灵活性 有凝聚力，相互信任 具体的，可以考核的，分清轻重缓急的最终成果 早期的＂成功＂建立了动力／信誉 对小组的宏伟目标达成共识texttext严谨的程序 清楚地确定关键议题 制定详细的、有效果的工作计划 以事实为基础的结论 有效的相互沟通及实施 严格的最后期限和阶段性期限 对成功的标志达成一致理解，并监督项目程序 以假设分析为原始驱动力 text卓有成效的团队协作严谨的工作程序取得成果texttext解决问题的一般误区#1误区事实＂伟大的善于解决问题的人是天生的，有的人拥有这种能力，有的则没有，这是一种内在的创造能力?不能通过后天努力而得到＂Anon＂善于解决问题主要是系统和有序思维的结果，聪慧的人都能掌握它，有序的方式起到培养，而不是抑制灵感和创造力的作用＂texttext影响确认成本改善潜力，细化各项指标形成可行的举措并在重点领域开始实施，取得成本降低的直接成果明确长期成本控制的要求在太平洋机电巩固成本意识，涌现出一批长期“变革领导者”来持续成本改善确保成本改善与战略目标的实现保持一致 text卓有成效的团队协作严谨的工作程序取得成果texttext启动会内容项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排解决问题的基本方法–“七步成诗”第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件?一周结果，然后再来！texttext第一步-陈述问题清晰地阐述要解决的问题一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点texttext其它方面：问题的背景情况1.决策者 哪些是你的听众 谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？3.范围／限制 哪些因素将不被考虑4.努力成功的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题6.所需的准确度 需要多高的准确度？texttext第二步–分解问题为何使用逻辑树1. 将问题分成几个部分使： 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 将解决问题的责任分配到每个人2. 保证解决问题的完整性 解决小问题即可解决整个大问题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3. 使项目小组共同了解解决问题的框架4. 协助重点使用有效的框架及理论小议题小议题议题／假设1议题/假设2议题／假设3陈述问题小议题小议题小议题小议题逻辑树texttext逻辑树的三种类型什么/如何描述首先确定问题，然后细分成不同的部分先给出问题假设方案，然后举出必要且充份的原因来验证或推翻假设用一般疑问句的方式列出议题，并根据其先后逻辑顺序排序推论以假设为驱动议题图树的类型主要组成部分行动，主张，问题，原因／问题问题何时使用项目初始，当问题了解不多时或当数据的完整性十分重要时（如：资产回报树）整个过程任何时间都可用议题图来形成方案，通常在项目结束时使用原因?是否texttext第三步–消除非关键议题 首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间议题1陈述问题议题2议题3议题4淘汰的问题texttext漏斗法的具体实施方法消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如太平洋机电高级管理层，麦肯锡合伙人）都有其特别钟爱的议题让每个人预测一下他们分析的结果（若你无法想象最终结果，或不知道如何使用结果，这个分析不需做）给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高，3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小议题将不被考虑-如果时间允许仍会做）整个小组共同参与整个项目过程问题解决方法texttext第四步-制定详细的工作计划问题根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细确定小问题假设一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑列出所有假设，利用行业内人员想法自己的想法同事的想法和项目小组成员讨论修改假设重新调整，清轻重缓急分析工作对＂模型＂进行深入分析，验证假设，解决问题决策确定分析的广度简单的案例复杂的证明资料来源资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析搜集数据确定方法负责人／时间 职责分明，谁获取数据，谁进行分析确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终成果最终成果是由分析而得出的结论画简明图表写概括性文字定义如何做好texttext工作计划的最佳做法不要等待数据搜集完毕才开始工作通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体分析、明确资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其它假设有序的工作，使用80/20方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书 提早经常具体综合里程碑有意义texttext优秀的项目研究规划次级问题 业绩滑坡前，情况如何？ 业绩滑坡的原因是什么？假设 炼油厂拥有小而获利的市场，但没有增长 小而获利的市场位置并未丧失，但同利润增长速度相比，营运成本、营销和行政费用、资本支出增长太快分析 针对进口产品，评估其运输成本差额 同其它产品比较，产品1的成本优势是什么 按业务各组成部分，全面评估1988-1992年的成本情况 审议资本支出计划 按照行业最佳作法，进行检验资料来源 石化供应年报 Oilco 世界原油价格数据(石油研究中心) 年报 拜访专家 投资银行分析报告职责/时间安排 小王 (星期一) 小王(周末) 小张(元月底) 小许(星期三) 小王(下星期四)用2-3页的工作计划来指导2-4周的工作用时间表来监控长时间的活动避免制定过于详细的百科全书式的项目工作计划：没有人会仔细阅读它们，3周之后，它们就过时了。没有人想修正它们。“短小精悍”的工作计划活动X活动Y活动Z主要审议活动X活动Y活动Z主要审议项目计划四五六七八三月份texttext第五步–进行关键分析评注不要拘泥于“数据”–追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新texttext第六步–综合结果并形成结论结论综合分析数据数据分析综合结论解决问题交流结果我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析用两种方法工作texttext两种交流方法工具#2:针对有分议题的案例金字塔式结构列举原因，推动行动解决问题的思维过程时间工具#1:针对“要求一个星期找到答案”的情况情况复杂性解决方法texttext工具#1:在工作的初期，促使“一个星期找到答案”说明决策者处于困境所面临的问题和机遇逐渐发现关键因素充分运用逻辑思维解决问题的方案有多少？哪种方案更适合该种情况？情况复杂性解决方法一个星期(二、三个星期)找到答案运用“情况–复杂性-解决方法”在一周内找到答案的适用同核心问题不相关的公司历史资料或大量的事实资料对复杂性的浅显说明或把假象当作真理是答案且是唯一的答案，缺乏证据的臆想或同步骤1和2脱节不是决策者处于困境所面临的问题和机遇逐渐发现关键因素充分运用逻辑思维解决问题的方案有多少？哪种方案更适合该种情况？情况复杂性解决方法说明工具#2:利用金字塔式的结构建立基本案例只要有足够的分析和事实依据就可以建立一个有据可依的案例中心思想--用一句话回答观众提出的问题主线---案例的核心逻辑部分依据---逻辑思维的依据texttext建立金字塔式结构有不只一种情况运用论证结构分类结构问题原因ABC解决方法如何？应该改进为什？(结论)行动A行动B行动C应该改进(事实/研究结果)(建议)(建议)或(事实/研究结果)如何？texttext步骤7–沟通陈述：Oilco炼油厂拥有适当的、且极富有吸引力的小而获利的市场成本占毛利的百分比陈述：但营运成本、营销、管理费用比利润增长还快营运成本营销和费用折旧和摊销制造成本利税前收益年均实际增长率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利润情况1992年，百万美元24.06.913.310.7-28.51.4–同数据和论据联系起来Erehwon小而获利的市场1.运输2.原油成本3. 3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场)优势Oilco原油产品份额100%=80MB产品3产品2产品1目前炼油厂的优势1992$/bblTim-buctooAllentown产品运输优势原油运输劣势净优势texttext解决问题的基本方法–“七步成诗”第一步陈述问题第二步分解议题(树图)第三步消除非关键议题(漏斗法)第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件?一周结果，然后再来！texttext启动会内容项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排工作计划和今后步骤1月12日1月19日1月26日2月2日2月9日Ⅰ启动选择成员培训客户小组成员/启动会Ⅱ工作成果审议Ⅲ访谈与客户组织内部的人员访谈竞争者访谈最终用户访谈Ⅳ数据分析和对比Ⅴ找出内部改善机会，确定新业务机会及可能的合作伙伴Ⅵ综合工作成果并制定实施计划2月12日双方都抽调最强实力来形成强大的第一阶段诊断联合小组听取项目进展汇报指导具体工作解决实际障碍参与分析出主意，并决策 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 并批准项目工作计划确保分析与建议的质量保证项目顺利进展收集数据、资料开展必要的外部访谈从事数据分析准备具体建议准备汇报材料项目指导委员会 太平洋董事会项目负责人 太平洋：马总 麦肯锡：华强森项目顾问麦肯锡机械行业专家 FelixBrueck核心工作小组 麦肯锡 张曦轲 葛晓初(全职) 沈影冰(全职) 太平洋 麦肯锡全球研究信息网络texttext初步需要收集的数据(包括太平洋集团和其下属的六家企业*)1、财务数据(1995-1998年)资产负债表、损益表、现金流量表 * 二纺机、中纺机、纺机总厂、上印机、七纺机、四纺机 ** 指以上主要纺织机械产品2、纺织机械产品数据主要纺织机械产品清单及其应用各产品**性能和质量，以及与竞争对手产品的比较各产品**的销售量和销售额(1995~1998)各产品**和竞争对手产品的价格比较各产品**的成本结构各产品**产销率，废品率3、加工工艺主要生产线的操作流程主要生产设备清单及其应用主要生产设备的技术工艺水平生产线质量控制系统/过程初步需要收集的数据4、销售/营销国内和国外的经销网络结构顾客数目分布(按地区和销售额)主要客户名单 * 指以上非纺织机械产品5、竞争对手主要竞争对手名单(国内和国外)国内市场分产品主要竞争对手市场份额竞争对手的技术工艺水平6、现有的非纺织机械产品(1995-1998)现有非纺织机械产品清单及其客户和最终用途各产品*销售收入、毛利和销售量各产品*加工工艺和技术水平各产品主要竞争对手经销渠道结构相关的政府法规、政策访谈活动要求最初阶段的访谈对象太平洋集团最高主管(分管财务的副总裁，分管销售/市场营销的副总裁，分管战略计划和生产制造的副总裁)6家公司的总经理6家公司的分管销售/市场营销的副总经理6家公司的分管经营/市场营销的副总经理二纺机和中纺机负责技术的副总经理或总工程师太平洋以及6家公司的出口部门应该承认，目前太平洋机电在主业与新的增长点各方面都处于“危机”，类似企业国际上也曾有不少主要工作内容主业缺乏增长远景亏损越来越严重东南亚金融危机导致出口困难短期新的增长点不明现有资产盘活有一定困难长远发展缺乏资金具体举措尚不清晰时间找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司太平洋机电1998类似于NOKIA1988-1992多种以原苏联为主要客户的业务瓦解导致销量大副下降主要产品(彩电、有线电视、高电仪器)面临国内需求饱和，整个所处工业下滑COMPAQ1991主营计算机业务竞争加剧，利润微薄无新产品，更新速度慢难以开拓新的经济增长点DISNEY1984主营游乐园业务呈现饱和美国经济一度增长迟缓，国内兼并困难大量资产难以盘活这些企业通过形成新的经济增长点，实现了高速增长当初今天NOKIA利用电子制造行业经验，进入移动通信业务成为国际通信大王14个国家有生产基础120个国家全能每年20%以上销售及利润递增DISNEY能用新的CEO开始依据Disney的品牌、顾客群体发展电影电视及消费产品市场价格最高的企业之一新业务增长迅速：电影电视销售由86年的5亿多美元增长道50亿美元，消费品销售由不到2亿美元增长到18亿美元雄心勃勃地开发国际市场及更新的经济增长点(如多媒体)COMPAQ大幅进入国际市场，压低成本，提高生产效率，并加快研发，新产品更新利润最高的计算机制造企业之一92-96销售额年增长45%进入了除美国以外的日本、拉美、东欧及亚洲市场有足够实力收购了DEC关键在于有最高层领导的雄心及周密的战略与实施计划 * Footnote资料来源： SourcesUnitofmeasure然而要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战国家对纺织工业的政策调整所带来市场需求的变化严重影响了太平洋主要产品，特别是细纱机的销售亚洲金融危机削弱了主要得纺机出口市场国家进口税收政策导致进口纺机产品的竞争压力，如自动络筒机但是危机中仍然存在可能改善业务的契机提高业绩、实现远景在短期内通过内部重组提高企业效益在中、长期内引进外资，在技术、资金、产品质量上建立长期竞争优势外面环境扩张在国内行业滑坡的困境中寻找新的契机开拓国外有潜力的市场与产品技能寻求转产的机会通过与外资合作来加强技术开发和资金上的竞争能力加强企业重组，流程改善所需之技能内部环境改善改善目前不尽合理的组织架构加强运作流程方面的效率通过企业资产重组来改善资产结构困境中之太平洋机电图23麦肯锡的“三层面”增长战略模型利润利润投资资本回报收入净现值“期权”业务价值业务维持者业务建立者业务“佼佼”者和“前瞻”者完整到位的能力基础收购或发展各项业务对能力的要求可能不甚明了时间轴框架人员能力第一层面发展巩固核心业务第二层面发展新兴业务第三层面开创有生命力的“期权”业务第一阶段项目范围MANUFACTURINGYIELDANALYSESManufacturingoutputtrendsbyplant1991-1993units * Theoreticalutilizationshouldbecalculatedatmaximumutilizationifnecessary(e.g.,3shirts,7daysperweek)butshouldalsobecalculatedtorepresentrealisticmanufacturingprocedureAnalyticscans19919293ActualVs.theoreticalutilizationbyplant*1991-1993percent19919293100%utilizationValueofanalysesWillindicatepotentialopportunitiestocloseaplantsRelationshipbetweenoutputandutilizationmayhelpdirectlearntootheropportunityareas(e.g.,unnecessaryinvestmentinincrementalcapacity)IdentifypocketsofstrengthandweaknessinmanufacturingoperationsValueofanalysesImportanttounderstandlogicbehindtheoreticalutilizationassumptionstogaugewhetherrealisticgivencurrentclientoperationsMANUFACTURINGYIELDANALYSES(CONTINUED)SIGNPOSTS&TOOLKITSignpoststhatindicateprobableopportunityToolkitanalysesSameproductsproducedindifferentplantsinanovercapacitysituationPlantsdispersedgeographicallyandhavefundamentallydifferentcostsofoperationAgeofplantUnionworkforceInputcosts(wagerates,energy,etc.)Actualcapacityutilizationperplantissignificantlylowerthantheoretical(e.g.,lessthan70%)MajorityofsalesareconcentratedinsmallpercentageofproductsHighscraporreworkratesBottleneckadcriticalpathanalysisbyplantasneededtoidentifyproblemprocessesDeveloplistofplantrationalizationoptions:Outsource(frommakeorbuyanalysis)Maintainproductionbutimproveexistingexcesses(e.g.,improveyield)ReallocateexistingproductiontodifferentfacilitiesClosefacilitiesRationalizeproductlinesinexistingfacilitiesAnalyzeannualEFOimpactofalloptionsincluding:Capitalcosts/benefitsfromshiftingorexitingproductionIncrementalnon-manufacturingcosts(e.g.,sourcingandshipping)causedbycapacityrationalizationtexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttexttext