研发流程管理体系建设的三步曲

AMT咨询观点之：研发流程管理体系建设的三步曲AMT咨询曾做过市场检查，发现不理想的公司流程管理体系按照状态分为三类：1）基本没有流程管理体系；或许有流程框架，但不统一或不完善；2）统一的流程管理体系比较完善，但效率和效果不佳；3）统一的流程管理体系比较完善，履行很弱。这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。流程建设第一个问题就是流程建设，多半 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现在没有流程系统架构设计。如果想认识这个问题的起源，就要考虑一下公司是怎样成立自己的流程体系的。为什么要成立流程？一是为了内部改良，二是为了知足客户需求。因为我们的客户也理解产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个公司没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各样体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各样体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更为不同样，很有可能会提出一些特其他 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 。那么面对着多种研发流程的模型，公司要思考怎样成立自己的流程体系，以达到内部改良与知足客户需求双重的目标。不幸的是，我们好多的中国公司在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“缓兵之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必定是第二种状态：似乎处处有流程，可是它们既不连接，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作。如果它们源于不同的模型，覆盖的地区难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落。不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重限制了工作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更为不能有效履行；如果流程不能有效履行，就不能改良工作绩效，更为得不到研发人员的尊重，更为不会履行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。6sigma能够帮助我们做什么呢？建设流程体系，基于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议，建议公司的流程设计架构师，明确以一种体系为主，建设统一、信息流利的流程架构；同时兼收并蓄，自我完善。这样做思路简单明确，参与者、使用者也比较容易互相理解，也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系。自然完全使用6sigma思路来建设流程体系，也能达到这个目标，将整个流程体系作为一个系统来对待，DFSS能够帮助我们一次就创立出高水平的流程，也有的人更喜欢，因为它比CMMI一级一级逐步提高更为快速有效。流程优化如果流程体系架构设计适合，就见面对下一个问题：流程的效率和效果。关注效果就是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量？比如，采用CMM模型来改良研发管理，那么在此从前和之后，产品质量有没有提高？管理水平有没有提高？如果多半人认为这个效果是显着的，同时研发项目的质量也确实改良了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指派用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成就来考证其效力，而获得研发人员的认可也在情理之中。关于优化流程体系，6sigma的两个模型：DMAIC和DFSS就完全能够大展拳脚了。按照6sigma推进自上而下的思路，首先在各领域成立流程优化团队，层层分解项目和目标，以DMAIC项目实施优化改良，以DFSS项目形式实施重构。流程管理流程管理也是个很大的范围，在此我们只议论一个既简单又困难的问题：流程的履行力。如果碰到流程履行力的问题，其实应当恭贺一下这个公司，走过前两步很不容易，需要花一段时间和精力，更需要流程工作者拥有坚强的韧性和毅力；但是最难的仍是这最后一个问题。拥有了好的流程关于公司，实际上是没有任何价值的，唯有履行后获得质量提高、成本降低等等有形的回报，才能说公司关于流程的投入是值得的。人们老是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么有没有想过，这些条条框框是怎样来的呢？举一个交通上的例子，交通法例有两个特别明确的规定：严禁超载和疲屈驾驶。这两条规定从何而来？从历年的重要交通事故检查数据中来。即使是已经履行了多年，现在翻开电视和报纸，仍旧经常看到由此原因致使的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友怎样承受？即便交通部门不认识什么6sigma，可是看着这些胆战心惊的数据，谁还敢说这样做没什么？交通法例是因为它事关人命，所以需要人人严格恪守；而公司流程事关产品质量，这是公司的生命，所以也需要人人恪守。如果流程某些地方确实不合理，它也不是千篇一律的，而是能够按照适合的程序进行改良的。可是在改良的版本未发布从前，就要按照原有的要求履行。这叫作尊重流程。还有人说，流程是把人僵化了，可是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分认识流程的目的。比如培训，每年我们现在做好多的职工培训，可是职工仍是经常不满意，领导也不满意，为什么？CMMI中有一个过程域：组织级培训（OrganizationTraining，OT），在目标描绘中明确提出，培训的目的是让公司的职工具备达成其岗位职责的能力，达到业务发展的要求。那么我们的流程是否有助于达到这个目标？我们能够逐一来研究流程的步骤是否合理，这样大家就会更深刻地理解这个流程每个活动的目的，理解之后的操作，思路没有障碍，履行力自然提高了。这叫作理解流程。大家关于流程的作用发生思疑，还有一个原因是履行的不连接。比如项目管理中，我们要求一个项目结束时进行复盘，对整个项目的运作过程进行全方位的总结。各个项目也按照要求做了，但是我们发现，这样辛苦总结的成就，归档到组织财产库之后没有任何用处！项目组讲：“我们的项目结束了，没有办法做改良活动”PDCA的循环在C之后就断掉。这就是问题所在，对待问题的角度需要拓展。如果采用系统思考，从自己的项目这个目前系统，跳出来到更高的“超系统”中，整个场面就清清楚楚了，在项目计划的初期，流程明确要求借鉴其余项目的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 来估算和拟订计划。这些项目都存在于一个公司，甚至更小的单位中，相像的管理背景老是会重复一些内容，充分利用从前的复盘结果，就可以让组织的财产发挥最大的效用，从流程这个角度理解，就把上一次履行此流程的尾端活动，与这一次的履行连接起来，这样信息流通畅，价值就体现出来了。试想如果我们能够把一个项目的经验快速扩展给公司的所有项目，组织的能力提升会体现指数级增长的速度。“积圭步成千里，聚溪流成江海”，即便每个项目前进一小步，整个组织却以很快的频次前进，这个改良速度是多么惊人啊！这叫做超越流程。以上所讲都是在于理解流程的内涵。即便人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。为什么？人的能动性关于任何流程都很重要。显然，老是思考着做事情比不思考、机械地做事情来的辛苦，而人的本性是趋福避祸的，怎么会选择辛苦的路走呢？这就是职工敬业度的问题。如果公司能够做到集体利益与个体利益的同步发展，自然能够提高职工敬业度，那么职工就更为投入地工作，流程的所有潜力都能发挥出来，这个能量几乎是恐怖的。相反，如果职工老是想少一些投入，流程连固有的基本能量都不能发挥，越履行越差，结果不免是得出结论：“流程效能差，从头拟订新流程！”即便有了新的流程，又能够改变什么？为了改良流程的履行情况，我们能够一方面宣传、引导公司管理层充分关注这个问题，一方面加强量化的信息提供，比如为履行力设计胸怀系统。一种简单的方式能够是为流程在各个重点履行点上设置计数器，以每次流程的履行为一个样本，统计出其履行 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 性：用实际执行到的重点点数除以流程要求的重点履行点数。有了数据做统计、剖析、改良，就是6sigma的用武之地了。优异公司和优异公司的区别在哪里？——流程。流程的水平体现了一个公司持续成功的过程能力，拥有稳定高效的流程，公司成功的波动就小，公司的管理水平也越高。中国的公司如果希望与国际著名的“百年迈店”竞争，必须重视从内部改良管理水平，这才是“可持续发展之路”。AMT咨询是国内领先的“管理+IT”咨询服务机构。借助管理＋IT的手段帮助客户解决业务发展过程中的问题，创立实实在在的价值。作为信息化规划、流程管理、知识管理等各专业领域的行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的拟订者和领导者，AMT咨询拥有500人的业务线和顾问队伍，并经过多年实践，积累了大量的房地产、服饰、政府、出版、快速消费品、电信、钢铁等十多个行业的近千家客户。