中国零售企业成长的SWOT分析及战略选择

PRICE:THEORY&PRACTICEPRICE:THEORY&PRACTICEPRICE:THEORY&PRACTICEPRICE:THEORY&PRACTICEPRICE:THEORY&PRACTICEPRICE:THEORY&PRACTICE 一、中国零售企业成长的内在优势和劣势 (一)成长的优势(Strengths) 1.已形成一定的区域品牌优势。中国本土零售企业经过 多年的经营,在当地百姓心目中已经建立起良好的品牌形 象。如南京的新街口百货商店、中央商场、苏果超市等,在南 京及周边城市的消费者中都得到广泛认可,成为消费者购 物的首选。 2.已形成区域销售规模优势。零售企业必须达到一定的 规模,才能有效的控制成本,在竞争中处于有利地位。本土 零售业在一定区域内就占绝对优势。 3.形成了多层次的零售业发展新格局。近十年,我国零 售业态的变化繁多,各种新兴业态诸如超级市场、专卖店、 折扣商店、货仓式商店、便利店、大卖场、邮购商店以及网络 商店纷纷涌进国内,加上原有传统业态百货商店、专业店、 食杂店等,西方国家已出现的业态几乎都可以在国内找到 模型。本土零售企业的店铺地理位置具有优势,较好的店址 几乎都被中国的零售商占据。零售业态结构的变化,也为各 种规模大小的零售企业提供了成长空间。 4.充分借鉴国外先进的零售管理手段。我国零售企业通 过学习发达国家的宝贵经验,跨越它们所走过的漫长道路 而直接步入现代零售业的高级阶段。许多先进的经营理念、 管理手段和管理技术被我国本土零售业所采用,并向整个 流通业传播。中国企业对消费者的价值观念、购买习惯、购 买行为等更为熟悉,可以更迅速更准确地了解消费者特点 和供应商情况。 (二)成长的劣势(Weakness) 1.规模上的差距。中国本土零售企业虽然在某个区域能 获得规模优势,但是从整体上来看,规模较小,集约化程度 不高,竞争力不足。中国零售企业利润总额的平均值为1.5亿 元,相当于外国零售企业均值的0.7%;利润率平均值为 1.2%,较外国零售企业的3.7%低了2.5个百分点。我国现有 的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个,与4688家 分店的沃尔玛、10400家的家乐福、26000多家的伊藤洋华堂 等国际大型零售企业相比,差之甚远。即使我国零售企业单 店规模与我国外商投资零售企业相比,也普遍偏小。 2.经营理念上的差距。与跨国零售巨头相比较而言,我 国零售企业虽完成了从关注自身到 关注竞争对手、关注消费者的转变, 但由于缺乏对顾客的细致研究,仍 因市场定位不准,使经营上缺乏特 色,难以在商品、服务等方面吸引广 大消费者,无法形成大规模的企业 忠诚顾客群,并与其它业态发生结构重叠。 3.品牌信誉优势上的差距。跨国零售企业的无形资产占 总资产的比例约为5%,尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售 巨头的商誉已接近100亿美元,而国内影响力较大的华联超 市,按照总资产5%的比例计算,无形资产只有0.6亿人民币, 差距相当明显。在国内市场中生存发展多年的中国零售企 业虽培养了不少区域品牌,但全国性知名品牌不多,而且还 没有培育出一个具有国际知名度的品牌。 4.零售管理技术上的差距。跨国零售企业已经广泛使用 的POS(销售适时系统)、EOS(电子订货系统)、EDI(电子数 据交换系统)等零售信息管理系统,他们大量运用现代信息 技术来管理企业,提高预测水平,控制仓储成本。相比之下, 本土企业计算机网络落后且大都处于封闭运行状态,运用 的范围相当有限,不少企业虽已建立POS系统但很少用于信 息的收集与应用上,甚至还有部分零售企业尚未利用计算 机管理技术。 5.营销能力上的差距。中国零售企业在产品的编配、店 内气氛的营造、价格决策、促销决策、地点决策等营销技术 能力方面与国外零售巨头仍有较大的差距。本土零售企业 对产品的理解总体上停留在“物”的阶段,随意、无序摆放仍 较为普遍。 6.物流管理方面上的差距。跨国零售企业大都通过多种 形式的配送中心向各商店提供货源,其独特的配送体系不 仅大大降低了成本,还加速了存货周转,形成了零售企业的 核心竞争力。而本土零售企业在整个供应链上的管理仍很 粗放,对物流的控制和优化还很脆弱,物流系统的管理协调 和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化建设尚待加强。目前,无论是连锁企业自身的供货 配送中心还是第三方物流中心,不仅数量少,而且水平也不 高。配送比例已成为制约我国连锁企业规模扩张的“瓶颈”。 7.人才上的差距。本土零售企业所拥有的职工,大多是 中专、高中学历。由于知识层次较低,使企业难于长足发展。 同时,我国零售企业的中高层管理人员多数属于经验型人 才。这一部分人在经验积累上是足够的,但受到文化层次、 知识结构等因素的制约,较难应对新一轮的国际化竞争。而 跨国零售企业,其主要部门都由一批具有先进经营理念的 高级管理人才和国际性人才进行管理。 中国零售企业成长的 SWOT分析及战略选择 刘 剑 内容提要:本文通过采用国际上通用的SWOT分析法,分别对我国本土零售企 业的内部环境和外部环境进行综合分析,从中找出中国零售企业自身的优势与劣势, 发现企业生存和发展的外部机会与威胁,并为中国零售企业成长提供战略选择。 关键词:零售 企业成长 SWOT分析 战略选择 ·营销论坛· 74 二、我国零售企业成长的外部机遇和威胁 (一)面临的机遇(Opportunities) 1.国民经济和消费支出的保持高速增长。我国消费品市 场稳定中加快增长的态势在进一步增强,2005年社会消费 品零售总额实际增长12%,无论是增长速度还是增长幅度, 都是1997年以来最高的。预计2005-2010年,中国零售业将保 持8%-10%的速度稳步增长。 2.零售业进入的壁垒较低。即便是几平方米的小店,只 要其选址合理,定位恰当,就能在市场上找到生存空间。而 且由于社会产品相对丰富,零售企业一般都能采购到同行 经销的产品,使产品差异小,新企业进入也较容易。此外,零 售业并非技术密集型产业,设备和技术的投入低,主体服务 员只需短期培训即可上岗,这都从总体上导致其它资本流 入的障碍较小。 3.国家培育扶持大型流通企业发展的政策措施开始初 现成效。在2005年零售企业百强前十位中,国家培育的大型 零售企业占8位,其商品销售总额增长速度更是高达37.3%。 这表明国家培育的大型零售企业已成为带动我国零售企业 百强规模快速扩大的重要动力。 4.中小城市和广阔的农村市场潜力巨大。随着经济的发 展和农村人均收入不断增长,消费水平不断提高。广大农村 消费者对连锁便利店、超市销售的产品比较信任。所以积极 开拓农村市场,将成为不少零售企业新的利润增长点。 5.政策法律环境有利。2005年根据中国零售行业快速发 展的形势,国家有关部门相继出台了一系列的政策、法规、 法律,旨在规范零售企业在发展中的经营行为,引导行业健 康有序发展。此外,中国政府还将扶持中国国内零售企业发 展,适度抵制外资企业收购,加快相关立法工作。 (二)面临的威胁(Threats) 1.外资零售企业规模快速扩大。根据中华全国商业信息 中心的消息,到2005年底,沃尔玛在我国大陆的店铺已达56 家,2005年新开13家店,增长30.2%;家乐福店铺已达70家, 2005年新开店铺15家,增长27.3%;百安居店铺已达48家, 2005年通过收购欧倍德和开新店,共新增店铺27家,增长 56.3%。 2.新的零售业态不断涌现,同业竞争日趋激烈。20世纪 90年代中期以来,我国引入了西方零售业中几乎所有的业 态形式,但零售业态布局不合理。城市大型商场超常规发 展,传统商业中心重复建设,市场定位趋同,格局相似,缺乏 特色,同质化竞争趋势严重;连锁超市、大型综合超市、便利 店、快餐店等新兴零售业态过度集中在东部地区和大城市。 3.消费需求个性化、多样化及消费结构的调整。随着经 济的发展,居民收入增加,购买力增强,消费行为呈现多元 化、个性化趋势,消费结构不断变化,消费单位不断划小;消 费者选择商品的标准由注重价格转向注重质量、功能和感 性印象,由注重物质发展到同时注重时间、空间、服务和附 加价值。 三、我国零售企业的成长战略选择 (一)依靠内部优势,利用外部机会的SO战略 1.“走出去”市场战略。经过多年的改革、探索和发展,我 国零售企业的经营规模、营业设施、营销方式、服务手段等 都取得了长足的进步。也出现了一批有一定实力、经营能力 较强的大型零售企业集团,他们在与实力较强的国外零售 集团在国内市场的竞争中,积累了宝贵的经验,并逐步缩小 了差距,增强了与国际强手对抗的能力。 2.创新战略。由于中国地域广阔,发展不平衡,使消费者 的差异化更加明显。因此,我国零售企业应从实际出发,研 究分析市场,对市场进行细分,合理做好顾客定位、经营品 种定位和经营方式定位,创新零售业态、营销方式、经营管 理模式、服务方式,选择适合的成长发展战略。 (二)利用外部机会,克服内部劣势的WO战略 1.集团化,规模化发展战略。我国零售企业一定要抓住 目前良好的政策环境积极推进行业结构调整和重组,形成 规模优势。通过并购、重组可以形成一个或者几个企业集 团,能够在统一的组织管理之下进行不同业态的合理布局, 调整产品结构,避免恶性竞争。 2.小城镇及农村市场发展战略。中国本土零售企业可以 从网点布设和提升经营业态两方面寻找到大量发展空间。 目前比较成功的就是苏果超市,其在江苏很多乡镇甚至村 设立了超市(便利店),销售情况良好。 (三)发挥内部优势,回避外部威胁的ST战略 1.先做强再做大战略。企业规模的扩张,一定要建立在 企业具有核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理 团队优秀的基础上,否则,企业盲目的规模扩张,很可能导 致走向衰落。因此,我国零售企业可以在巩固其区域优势的 基础上,先做强再做大,争创全国一流。 2.知名品牌战略。在外资进入我国零售商业的形势下, 我国的企业应该充分发挥本土优势,打造本土名牌企业。有 关部门也应加强研究关于零售企业知名商号及商业老字号 的保护措施。 (四)弱化内部劣势,避开外部威胁的WT战略 1.高技术战略。在企业成长过程中,技术创新与企业的 新产品开发、技术改造、技术转移或扩散行为相关,是形成企 业核心竞争力中最为关键的因素。我国零售企业要积极创 新,学会运用现代化手段控制市场、生产、配送等各环节,注 重网络营销体系、物流信息平台的建设。 2.与外资合作战略。为了实现企业的长远发展和应对强 大的市场竞争压力,弱势零售企业可以选择与跨国企业建立 战略联盟,谋求共同的经济利益和寻求优势互补。中方可以 通过合资合作过程学习对方的经营理念和管理方式,还可 以通过技术改造升级、人才引进培养等方式导入甚至创新 外资企业的管理模式、采购方法、营销手段。 3.人才战略。零售业竞争取胜的关键还在于高水平人才 的竞争,谁拥有人才优势,谁就能在激烈的零售市场竞争中 稳操胜券。我国零售企业必须引进、开发、利用好人才,建立 起一套合理的企业人才激励机制,加强多层次的培训体系 建设,注重企业文化的建设,培育团队精神和敬业精神,增 强企业凝聚力和竞争力。 参考文献: [1]吴泗宗、张蓓.中国零售企业未来发展思路的几点探 索.[J].价格理论与实践,2006,(2) [2]刘剑.重塑苏果企业文化的探讨.[J].江苏商论,2005, (9) (作者单位:南京农业大学经管院) 市场篇 75