中国十大典范品牌

中国十大典范品牌 ——写在《质疑“中国 500最具价值品牌榜”》篇后 邓德隆 陈奇峰/文 作者质疑《中国 500最具价值品牌榜》系列文章发表后，得到颇多回应，关 注最多的是希望知道中国有哪些品牌才堪称典范，具有真正可供学习价值。本文 从专业角度选择 10个典范品牌，着重对品牌打造过程中的“战略转折点”作出 阐述，以期给企业予参考。 品 牌 典范启示价值 TCL 以合并获得市场主导权 万科 作减法，不断凝聚品牌焦点 凤凰卫视 以人群建立区隔 海尔 企业的核心竞争力在于掌握顾客 格兰仕 后发国家的突围之道：单点突破 喜之郎 多品牌战略赢得主动 王老吉 为品类重新定位 蒙牛 传统行业品牌打造之道：以迅雷之势进入心智 农夫山泉 对付领导品牌之道：战略对立 百度 利用分化规律创建品牌 1、TCL：以合并获得市场主导权 品牌不是建立在市场、 渠道或工厂里，而是建立在顾客心智之中。可口可 乐、微软、诺基亚等品牌之所以具有强大力量，是因为它们在可乐、软件、手机 等领域的领先地位，获得了全球顾客的公认。品牌的最大价值，就在于被顾客认 知为品类的主导，从而在市场上获致追捧。当一个品牌在市场上处于弱势地位时， 可以通过合并取得市场主导权，再将市场事实转化为顾客认知，作为打造品牌的 战略手段之一。TCL借助与汤姆逊的合并，成为“全球最大彩电制造者”，为 TCL在彩电领域建立主导性品牌提供了坚实基础。 从打造世界级品牌角度衡量，是 TCL成功创造了一个品牌战略转折点，使 品牌开始向“全球彩电第一”方向塑造。TCL可以凭藉“市场第一”的优势加 强营销，催发全球顾客对品牌的认知，将市场优势转化为心智优势，确立起品牌 地位。事实上 TCL虽然苦心经营多年，但在世界上并没有多少知名度，正是这 次购并行为才令品牌真正进入世界的视野，为国际市场所常提及（往往冠以“全 球最大彩电制造者”之称）。TCL就此借势，着力在全球顾客心智建立起“全 球彩电第一品牌”地位，将创立出一个国际性品牌。企业从此不但能巩固国内市 场领导地位，打击长虹、创维与康佳，逐渐拉大与竞争对手距离，更可以凭此战 略为汤姆逊、施耐德及 RCA等老品牌注入强大竞争力。 全球经济一体化带来更多竞争，以合并获取竞争优势时有发生。然而所谓的 互补性合并(垂直合并)，只会在整条价值链上带来更多竞争，对顾客心智很难有 什么直接或实质性影响。以获得市场主导权为目的的合并，涉及到顾客与心智， 真正有助于品牌打造，TCL在此作出了示范。 2、万科：作减法，不断凝聚品牌焦点 万科的“减法”已经有口皆碑，可惜企业界许多人以为，是万科早期进入太 多领域而后期被迫作减法。所以有一种认识，万科的减法模式，只适用于象万科 这样有太多业务领域且运作不力的企业。然而如果从竞争力方面考虑，减法模式 其实是中国企业应对全球竞争最具普遍意义的“中国模式”。（就此视王石为中 国的杰克•韦尔奇亦不过份，后者正是通过不断作减法提升了通用电气竞争力。) 中国企业在加入WTO之后面临的最大变化，就是市场的扩大和竞争的增多， 此种情况下即便企业什么都不做，品牌也会因此失去焦点，丧失竞争力。这就好 比当深圳还是一个渔村的时候，村上可以开一间什么都卖的杂货店，但是深圳市 场因开放而扩大，竞争蜂拥而至，杂货店就很难生存。这时店家必须要作减法， 要转型为鞋类专卖店，甚至进一步缩减为皮鞋专卖店、女式皮鞋专卖店，才能保 持竞争力。万科品牌的竞争力就在于不断地凝聚焦点，即使运作顺利的业务也作 出舍弃，其出售的怡宝饮用水、万佳百货，都是资产、赢利及前景很好的业务。 在打造品牌过程中，少即是多。中国企业应对WTO下的竞争压力之道，不 在于多元化或延伸品牌以尽快做大，而是相反地要以退为攻，先作减法凝聚企业 焦点，才能蓄积力量，然后在主业发力作加法。万科的战略转折点出现在 1994 年，当时开始作减法以打造主业，品牌目前市场份额虽然不到 1%，那是因为其 历史遗留问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 实在太多，作减法时间太长 (直到 2002年才出售完万佳百货)。即 便如此，如今万科已在人们心智中建立起了强势品牌，拥有着强大的心智地位， 适时发力，将赢得飞跃发展。万科打造品牌的方式不仅是万科的，而是中国企业 面对WTO的普遍应对之道。 3、凤凰卫视：以人群建立区隔 一个创办方八年，营业额才 8个亿的企业，却连续三年被评为“中国最受尊 敬企业”。共获殊荣的同侪，年龄至少是二十年以上，营业额也是其数倍、数十 倍。这里揭示出大竞争时代的一条商律，即心智份额比市场份额更为重要，而打 造品牌的关键在于提升品牌心智份额。凤凰卫视虽然创办年头不长，市场份额不 大，但因其强大的心智地位而成就为强劲品牌，企业因之表现杰出。 凤凰卫视品牌成功的战略转折点，在于它实施了以人群建立区隔的策略。凤 凰卫视没有和中央电视台作正面开战，而是针对中央电视台大而全的特点，将经 营焦点集中于高端人群，并在此基础上形成对资源的系统配称。首先，凤凰卫视 面向高端人群建立了一系列产品品牌，为每一个产品品牌确立特色定位，并以明 星制方式将它们一一打造成相对独立的强势品牌。例如时事开讲、风云对话、财 经点对点、鲁豫有约等，均很好地吸引到了高端人群。另一方面，由于人群区隔 鲜明，凤凰卫视能将其有限的资源，配置于旨在强化忠诚度的产品开发上。千年 之交推出的千禧之旅，最近纪念郑和下西洋 600周年推出的“追寻郑和航迹”等 等，深化了卫视品牌。 由于目标人群明确，凤凰卫视不会出现大而全品牌所必然导致的服务不足， 或者服务过度。又由于高端人群相对来说最具影响力和购买力，服务良好的凤凰 卫视能赢得他们忠诚，当然也就具备了极高的品牌价值。明确区隔人群，并打造 好产品品牌和推出深化忠诚专题，可以建立起独具特色的传媒品牌，凤凰卫视值 得学习。 4、海尔：企业的核心竞争力在于掌握顾客 张瑞敏总裁经常谈到，企业真正的核心竞争力体现为掌握顾客的能力，这一 观点相当正确。在产品稀缺时代或竞争相对初级行业中，有了产品就能掌握顾客， 产品可以成为企业的核心竞争力。在满足顾客需求时代，掌控渠道就掌握了顾客， 渠道也可以作为核心竞争力。中国从 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济转型为市场经济的过渡中，原有商 业体系崩毁，使得“渠道优势”这一中国特色相当明显，并且还将继续在某些领 域中延续一段时间。然而大竞争时代已经来临，顾客面临的选择以爆炸方式在增 长，现在最能影响顾客选择的不是产品能否满足需求，而是品牌是否被认可和不 可替代。企业的核心竞争力如今体现在品牌，只有建立品牌才能创造出顾客，维 系住顾客。 建立品牌离不了三个要素：为品牌确立定位；紧紧围绕定位重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 企业的 运营活动，形成指向定位而环环相扣并互相加强的系统配称；第三，在定位方向 与配称系统上投入与坚持。海尔的定位是什么？这可以用一个标志性的事件来说 明。1995年，国务院发展研究中心展开“中华之最”评比活动，海尔动用强大 公关能力拿下 “中国家电第一品牌”称号。这就是海尔的定位，海尔在此发生 了品牌战略转折点，企业的运营活动开始了系统设计。例如，海尔的产品线并非 象长虹、格力一样单向发展，而是较早地推出了冰箱、空调、洗衣机、冰柜等系 列产品，从而不象长虹一样在顾客心智中形成彩电品牌的认知。海尔在渠道中不 惜成本布置高档的店中店，在全国大规模推行各城市“海尔街(路)”形象工程， 强调服务，推进海外战略，这些都是为了强化其“中国家电第一品牌”的建设。 海尔最近投入巨大资源，宣传世界品牌实验室给其评定的“世界百强品牌， 中国海尔唯一入选”，虽然不少媒体与专家对此批评甚多，但是对海尔加强其品 牌定位的确大有帮助。海尔洞悉品牌建立的本质，是国内运作心智打造品牌方面 的顶尖高手，只是在经营上同样要做实，品牌方能持久。 5、格兰仕：后发国家的突围之道——单点突破 格兰仕是中国当之无愧的世界级品牌，其微波炉销量连续多年全球第一，远 远将松下、LG等对手甩开后面，品牌竞争力胜出同侪一筹。格兰仕的品牌战略 很简单，然而很有大智慧：聚集于局部，获取绝对主导权。格兰仕最初生产羽绒 和服装产品，1993年发生战略转折点，开始将品牌聚焦于微波炉。1995年，格 兰仕取得微波炉市场全国第一，自此开始了所向无敌的专业品牌打造。至今，格 兰仕已在微波炉领域取得成本领先、技术领先、市场领先，任何一个对手不能与 之比拟。 在《商业周刊》评选出 2004年全球前十大品牌中，专业的“单点”品牌占 有九席之多，可口可乐高居第一，品牌价值 674亿美元。前 10名唯一的“多点” 品牌，是通用电气，但它在冰箱领域落后于 Frigidaire，洗衣机落后于Maytag， 洗碗机落后于 Kitchenaid，电熨斗落后于 SunBeam，搅拌机落后于Waring。事实 上通用电气在家电领域的收入已微乎其微，其品牌之所以极具价值，是因为它 20多年来不断收缩业务，直至在每个领域都能保持“数一数二”，从而使它的 竞争对手相对来说处于更“多点”状态。(联合科技是通用重要竞争对手之一， 其总裁甚至不知道自已究竟有多少产业。) 单点突破的品牌具有巨大成长潜力，可以将多元品牌局部瓦解，在该领域取 而代之。中国作为后发国家，前面有许多通用电气、松下、西门子等多元品牌， 企业想在多点上同时超越几无机会，格兰仕启示了我们另一条崛起之路。 6、喜之郎：多品牌战略赢得主动 喜之郎自 1993年开始做果冻，品牌战略转折点出现在 1996年，第一个登陆 中央电视台，强势进入顾客心智，从此成为果冻业代表性品牌。战略的奇妙性就 在于此，当品牌在战略关键点上取得一步领先之后，从此就获得了步步领先的机 会和资源。在接下来的时间里，喜之郎针对小孩、家长推广果冻，并不断开拓年 青人、成年人市场，同时倡导节日和多场合消费，逐渐将果冻品类做大，成为大 众型休闲食品。作为领导品牌，喜之郎从品类的增长中收益最大，并不断夯实了 领导地位。 然而如果仅止于此，喜之郎还不够典范，接下来喜之郎又成功把握了第二个 战略转折点，将品牌推至极致高度。1998年，喜之郎在果冻品类不断增长情况 下，推出第二品牌“水晶之恋”，定位于“青少年”目标群。1999年，喜之郎 推出“CiCi”品牌，定位于“果爽”，抢占了果冻市场第三个定位制高点。多品 牌的战略布局，使喜之郎企业率先抢占优势定位，有效防范竞争，同时确保了“喜 之郎”作为大众普及型果冻的品牌特色，免受“青少年”和“果爽”干扰，护航 了喜之郎品牌成长。 可口可乐公司除了可口可乐品牌，还有雪碧、芬达、酷儿等品牌；宝洁公司 在洗发水领域，则拥有海飞丝、飘柔、嬏婷、沙宣四大主力品牌。多品牌战略可 以最佳封杀竞争，更有针对性地开拓市场，并保持每个品牌的特色与核心价值， 是行业领导者卓有成效的战略模型。喜之郎通过进入心智和推出新品牌的方式， 主导并不断拓展着果冻行业，为各行各业的领导品牌作出了示范。 7、王老吉：为品类重新定位 王老吉是中国饮料业的亮点。汽水、果汁、乳品和水饮料是世界通行的包装 饮品，康师傅和统一为之增添了中国特色的茶饮，王老吉则将广东凉茶再引入到 了饮料业主流。2004年，王老吉因重新定位品类成功而登入肯德基连锁，开始 了与国际饮料品牌的同桌共饮，也使广东凉茶开始以“中国可乐”形象被广泛认 知。 王老吉诞生于 1828年，比可口可乐的历史还要早 58年，原本是广东地方性 凉茶品牌，近代随海外粤人传播至东南亚、欧美等地，是颇有影响的华人品牌。 然而在国内，由于广东凉茶是地方性药饮产品，王老吉始终未能走出广东、浙南 市场，而屈居为一个地域性极强的地方品牌。2003年王老吉出现了战略转折点， 它将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，借助“上火”这么一个全国都能理解 的中医概念，绕过了凉茶是广东药饮的观念，迅速在全国被广泛认知和接受，从 而一举兴起。目前凉茶已开始被国人所普遍认同，王老吉作为代表性品牌更是受 到热烈追捧，百年品牌得以大放异彩。 作为行业领导者，其成就不仅取决于业内竞争，更重要的是能引领品类不断 开拓，自己方可享有最大收效。开拓品类的最佳方式就是重新为品类定位，王老 吉作为凉茶的代表性品牌，如果仅仅把战力指向凉茶业的内部竞争，其绩效是非 常有限的。所以王老吉跳出自己所在的凉茶品类，以“预防上火的饮料”定位引 领凉茶纳入饮料行列，区隔于可乐、果汁和水，成为并列的大品类。这就是王老 吉短短两年时间就从 1个多亿超越十个亿的核心原因。 类似的战略转折点，曾经在饮料一哥——可口可乐品牌发生过。可口可乐 1886年也是作为药品诞生的，用以治疗头痛，销量局限。后来可口可乐为可乐 实施了重新定位，使之成为“提神醒脑的饮料”，终于走出药店，进入饮料主流 市场。我们对未能上榜“中国 500最具价值品牌”但努力开拓品类的王老吉，有 着同样的寄望。 8、蒙牛：传统行业品牌打造之道——以迅雷之势进入心智 蒙牛狂奔，伴随着一路争议与指责。当蒙牛以 3.1亿元夺得 2004年标王， 此举更将品牌推到了争议波峰，甚至不少媒体与专家将之比作为秦池、爱多和孔 府家。事实上从品牌战略角度看，蒙牛狂奔无疑正确甚至是必须，而且类似于蒙 牛这样的日常消费性品牌，只有狂奔才是最佳的战略之道，也是必然的生存之道。 因为只有品牌狂奔，才能带来巨大冲击力，用以化解掉来自消费者的选择暴力。 何谓选择暴力？在顾客逛超市的过程中，能看到这股暴力的存在。顾客推购 物车走过货道，在某类商品货架边停下，取下商品比较，然后将其中一个放入推 车而将另外一个放回货架。此过程不断重复，及至最后挑选结束，顾客在超市出 口处付款购物。可以看到，实际上顾客已经不是在买东西，而是在选择东西，他 付帐买东西是发生在出超市门口之时，而决定企业生死存亡的却是顾客在货架边 的比较和选择。正是一个个顾客在不同时间不同地点作出的品牌选择，象涓涓细 流汇聚成大海洪流，形成一种巨大无比的选择力量，这股选择的暴力，决定了企 业的兴衰存亡。 选择的暴力如此强大，而这一切取决于消费者心智中对品牌的认定。如果品 牌不能进入顾客心智并获得优势认知，即便进入市场和摆上货架，也难以被顾客 所选择。专业研究表明，消费者心智中对某个品类最多只能记忆七个品牌而加以 选择，从长远看更是只能容纳两个品牌，只有进入消费者心智并排位数一数二的 品牌，才能最后赢得顾客选择。这就是蒙牛需要狂奔的理由。 任何一个成熟产品的行业，只有不顾一切在顾客心智获得数一数二选择优 势，品牌最后才能得以生存。通常化的年增长率，尽管从企业内部看令人欣喜， 但这样的增长会因数一数二品牌的到位而突然失去意义。仅用几年时间就夺得液 态奶第一的心智地位与市场地位，从而完成了伟大的战略转折点，蒙牛承受着企 业管理的巨大挑战独自狂奔，其成功格外令人尊敬。 9、农夫山泉：对付领导品牌之道——战略对立 农夫山泉对几乎所有中国品牌均有启示意义：建立品牌不只是满足顾客 需求，而是要击败对手。体现在品牌具体的打造过程，则是要实施和主要竞争者 相对立的品牌定位，并围绕定位重整企业资源与运营，形成战略配称。 2000年前的饮用水领域由纯净水主导，乐百氏、娃哈哈是两大领先品牌， 跟进品牌无数，均难有大的作为。农夫山泉的品牌战略转折点出现在 2000年 4 月 24日，是日企业经过筹划宣布停产纯净水，开始了“天然水”定位品牌的打 造。天然水含有多种“人体必需微量元素”，是明显针对纯净水品牌争夺顾客的 战略，这使农夫山泉站在了娃哈哈、乐百氏对立面，而不是简单的跟进。为了整 合打造“天然水”定位战略，农夫山泉设计了系列的运营活动，以形成战略配称。 首要一点，农夫山泉在水源获取上布下重兵，分别掌控了千岛湖、长白山、丹江 口、万绿湖四大优质水源地，确保了在天然水经营上的战略优势。同时，农夫山 泉在营销上也实行了环环相扣的整合：以学生为初始切入人群，因为家长更担心 纯净水缺乏微量元素会影响孩子生长与发育；产品价格明显高出纯净水，凸现出 天然水比之更适合人体需要因而更好；推广上加强天然水与纯净水比较，增进大 众对饮用水成份的关注意识。当在天然水定位上形成较强的战略配称，甚至影响 到竞争对手犯错跟进时，农夫山泉拉低价格，迅速坐稳饮用水第一品牌交椅。 大竞争时期，满足顾客需求已不可能建立品牌，只有采用针对竞争的反向定 位战略，将对手生意转化过来，才是打造品牌的成功要诀。 10、百度：利用分化规律创建品牌 在高科技领域中，妨碍打造品牌的最大障碍是“融合”观念。很难想象企业 界对于 3C融合有多么坚信和狂热，但事实上“融合”从来没有发生过，而且将 来也永远不会发生，因为自然运行的规律就在于分化。达尔文在《物种起源》中 说：如果倒看历史，物种走向融合，我们与动物共享一个祖先；如果顺看历史， 物种走向分化。 商业运行的规律也是如此。1950年代电脑开始商业化以来，到如今分化为 大型主机电脑、小型机电脑、工作站、个人电脑、笔记本电脑、三维制图电脑、 掌上电脑、直销电脑等等。在这些分化的领域中，都有各自的领导品牌主导着各 个分枝，如太阳代表了工作站，苹果电脑代表着个人电脑，Palm代表着掌上电 脑、硅图代表着三维电脑、戴尔代表着直销电脑。这些品牌无一例外都借助了分 化规律，在各自领域中建立起强大的品牌。相反，AT&T、施乐与 IBM为融合 观念投入了天文数字般的资源，期望建立“办公自动一体化”品牌，无一例外受 到重创而使各自公司命悬一线，三者中只有 IBM得以重获新生。这就是分化的 力量。 百度的成功，再次在互联网展示了如何利用分化力量来打造品牌。在很长一 段时间里，门户网站就代表着中国的互联网，谈中国互联网谈得最多的也就是三 大门户网站，这是三大门户受尽宠爱的时光。但阳光不会永远临照于三大门户之 上，分化的商业规律会催生许多分枝，截取大而全门户网站的阳光。百度截走阳 光的分枝是门户网站的搜索引擎，携程从其中的旅游频道中分化而去，掌上灵通 截下了手机短信，盛大网络区分出了网上游戏，等等。还有更多机会给新品牌截 分门户的阳光，象电子邮箱、网上黄页等等。随着竞争的进一步加剧，即便三大 门户之首新浪最成功的网上新闻，都存在着分化品牌的大好机会，如体育新闻、 财经新闻、娱乐新闻，每一个领域都可以建立起一个分化品牌。 搜索引擎原本是门户网站三大支柱服务之一，如今百度作为全球最大中文搜 索引擎，已成功将其分化出去。百度未能上榜“中国 500最具价值品牌”，丝毫 无碍它对中国 IT品牌创建的示范作用：产业不会走向融合，而是分化。