薪酬与绩效管理(讲座)

薪酬与绩效管理Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？我们为什么工作?——员工的价值定位伟大的公司（品牌）——企业的价值公司价值和企业文化58%经营管理出色50%伟大的工作（产品）——工作的价值公司具有刺激性和挑战性38%强劲的业绩29%工作具有自由性和独立性56%行业领导地位21%工作具有刺激性和挑战性51%拥有许多优秀人才20%个人职业的提高与发展39%善于发展17%与自己欣赏的老板共事29%具有令人鼓舞的使命16%同事关系融洽11%工作保障8%福利待遇与生活方式（价格）——个人的价值具有不同等级的待遇29%总体待遇高23%工作地点好19%新生的工作生活方式14%可接受的工作节奏和强度1%企业工作的的价值价值个人的价值1.薪资 工资、佣金和奖金2.福利 带薪休假、健康保险3.社会交往 友好的工作场所4.保障性 稳定性、一致性的职位和报酬5.地位/认可 尊重、因工作而重要6.工作的多样化 经历不同事情的机会7.工作负荷 适当的工作量(既不太多，也不太少)8.工作的重要性 工作是否得到社会的重视9.权力/控制/自主权影响他人、控制自己命运的能力10.进步 取得进步的机会11.反馈 获得有助于绩效改善的信息12.工作条件 没有伤害风险13.发展机会 学习新知识、新技能和新能力的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 机会人在组织中工作希望获得的各种回报关于激励和满意度的调查不同的需求 激励因素 员工 管理人员 好的工作条件 9 4 工作参与感 2 10 灵活的纪律约束 10 7 对完成工作的正确评价 1 8 管理者对员工的忠诚 8 6 公平的薪酬福利 5 1 帮助解决个人问题 7 3 提升和发展 3 9 工作的安全感 4 2 工作的趣味性 5 6Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？主流的激励理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括： 需求层次理论 ERG理论 双因素理论 成就需要理论这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。其代表性理论包括： 期望理论 强化理论 公平理论 综合模型 人性假设需求层次理论1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出，其要点是：人有五种基本需要，如下图所示：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 生理需要——是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能 安全需要——泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全 社交需要——包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感 尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会认可） 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要双因素理论（1）双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。双因素理论（2）强化理论由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。热炉法则每个单位都有自己的“天条”及规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则*Subtitle克服不公平感的手段：完善工资与报酬制度及相关调控手段；必要的思想教育与思想工作；报酬的发放应寻求灵活和有效的方法由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性问题。公平理论社会公正心理与公正分配的三个原则 公平分配——按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。 平等分配——无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。 必要性分配——按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。亚当斯公平理论：公平应符合以下公式：Ox/Ix=Oy/Iy其中，OxIx——自己所得报酬及投入量；OyIy——比较对象所得报酬及投入量前项=后项：公平感；前项>后项：负疚感；前项<后项：委屈感，产生不公平感的主要根源。不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。 Y理论1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力*荀子”“人之性恶，其善者伪也。”-X理论;梁启超尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。激励理论的比较人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）企业人力资源价值链图中国企业常见薪酬问题 企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷”； 激励=多发工资，企业工资成本高居不下； 管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰； 薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差； 工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高； 福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下； 工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。HR在薪酬管理中的困境：高层要控制成本，员工抱怨薪酬太低；骨干的老员工薪酬低于空降兵；非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多；工资高的说不公平，工资低的说不值得；城市间的薪酬差异没法平衡；基本工资比例高的大家说没激励性，绩效工资比较高的大家说基本工资没法生活……HR只能在夹缝中苦苦寻求一条生路…… 钱不是万能的！ 没有钱是万万不能的！ 没有钱是不能的！ 有钱也不是万能的！到……从……关于薪酬的认识你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis） 基本薪资 浮动薪资 奖金 高层股权 基本薪资 职位描述 职位评价 基本薪资和浮动薪资 股权 奖金 福利 薪资(含股权) 福利 工作体验构成全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay薪酬的演变过程全面薪酬概念内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。 外在薪酬 基本薪酬 基础工资 工龄工资 学历工资 职务工资 技能工资 其他 辅助薪酬 奖金 津贴 分红 福利 社会保险 企业福利 雇员福利 其他（如假期） 内在薪酬 精神满足和奖励 各种机会我们所说的薪酬体系生育保险购车补贴工资发放(payrollmanagement）≠薪酬管理（salaryadministration)提升员工的活力和能力，提高组织的绩效能力确准、准时地按规定流程发放企业员工的工资为什么谁来做HR负责设计和专业支持,直线经理负责绩效与薪酬的挂钩HR薪酬共享中心和财务共享中心负责发放简单的工资发放不等于薪酬管理战略和管理执行和操作是什么薪酬管理体系薪酬管理薪酬 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 薪酬额度管理薪酬制度管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善薪酬管理的基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策*Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？x几种典型的薪酬模式（1）岗位工资制（职位工资制、职务工资制）基于岗位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式技能/能力工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业市场工资制（谈判工资制）基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）几种典型的薪酬模式（2）绩效工资制(业绩工资制）——基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功序列工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制（综合工资制）综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、岗位工资、技能/能力工资、绩效工资、年功工资、市场因素所有因素或部分因素相结合薪酬设计基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。 工资类型 付酬因素 特点 优点 缺点 岗位工资制 岗位的价值 对岗不对人，易岗易薪 同岗同酬 灵活性差，鼓励官本位 技能/能力工资制 员工所拥有的知识技能 因人而异，技能/能力提高，工资提高 鼓励员工发展广度、深度技能，有利于培养人才 技能评定复杂，能力界定困难 绩效工资制 员工的劳动贡献 与绩效直接挂钩 激励效果明显，节约人工成本 助长员工短期行为，团队意识差 市场工资制 劳动力供求关系 根据市场、竞争对手确定 竞争性强，操作简单 缺乏内部公平 年功序列工资制 员工的年龄、工龄和经验 工龄与工资同步增长 稳定性好，员工忠诚度高 缺乏弹性，缺乏激励薪酬设计基本模式 薪酬支付的依据 以职位为基础 以能力为基础 以业绩为基础 以市场为基础 以工龄为基础 主要适用对象 职能人员管理人员一般操作类人员 研发人员工程技术人员中试人员生产技术工人其他主要依靠知识和技能来创造价值的员工 销售人员其他业绩容易直接衡量的人员 低层的可替代性很强的操作类人员企业中的特殊人才与企业结成战略合作伙伴的人员 终身雇佣的组织能力和业绩随年龄增长而增长的某些职位 表现形式 基础工资（职位、职务工资） 基础工资（知识工资、技能工资和能力工资） 佣金制绩效工资奖金 基础工资设计中的市场比较市场工资谈判 工龄工资年功工资影响薪酬的因素企业薪酬管理系统论薪酬政策薪酬技术薪酬目标外部竞争性职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构1.效率 业绩导向 全面质量管理 以客户为中心 成本控制2.公平 员工贡献 员工需要3.守法及协调内部公平性激励性可行性市场界定、市场薪酬调查薪资政策线/薪资结构，预算绩效加薪、绩效奖金激励导向、激励计划薪酬计划/预算/成本控制薪酬沟通/评价/操作简便米尔科维奇的薪酬设计四维度模型3P-M模型PayforPositionPayforPerformancePayforPersonMarketoriented薪资体系设计要素组织战略及支付能力薪酬体系设计的一般工作步骤*常见经营战略 创新者？ 成本降低者？ 以客户为中心者？创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统 产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的工作说明 用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统 紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度 以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行工作或技能评价 取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利 关注点/特征 初创期 低 高 低 个人能力、绩效、主观性强 高成长期 有竞争力 高 低 职位差异、绩效 成熟期 有竞争力 有竞争力 有竞争力 市场、能力 稳定期 高 低 高 职位差异、市场 衰退期 高 无 高 职位差异、能力 更新期 有竞争力 高 低 绩效、能力、市场薪酬策略薪酬和企业的成长周期的关系企业生命周期企业经营风险常见中长期激励方法 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次 在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。　　股权类　期权类 股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划 股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类 给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利 公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还 为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 *中长期激励工具及特点 工具 要点 特点/适用条件 股东价值关注性 适用范围 激励力度 约束力度 适用条件 股权类 以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资； 高 全体员工 一般 强 公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好 期权类 一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值 较高 高管/关键员工 高 较强 较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范 利润(收益)分享类 将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的； 较高 高管/核心员工 高 较强 公司财务运作规范公司盈利性较好*组织的承受能力人工成本工资保险费用福利费用教育经费劳动保护经费住房公积金人事费用其他人工成本几个薪酬总额控制指标 薪酬费用率=薪酬总额/销售额（利润总额、费用总额等） 劳动分析率=薪酬总额/附加价值（附加价值是企业本身创造的价值，是生产价值以扣除从外部购买材料或服务的费用后，附加在企业上的价值）通常情况下，企业附加价值中，大型企业的劳动分配部分占40%左右，小企业则在55%左右 确定盈亏平衡点确定边际贡献总额预测利润预测薪酬总额 为将来的岗位定级及浮动工资级别设定奠定良好公正的基础 同工同酬只有通过正式的 岗位分析评估而得到体现保持组织内部岗位相对大小关系的一致性 正式的职位评估为组织对未来劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架内部公平性的保证：职位评价职位评估程序职位评估结果运用职位评估数据处理岗位价值正式评估岗位价值试评估成立岗位评估小组设计岗位价值评估模型职位评估的方法非正规化的，灵活的注重质的考核注重外部因素正规化的结构化的注重量的考核注重内部因素分类法排序法配对比较法要素比较法交替比较法要素评分法排序法举例价值高价值低排序法的计分方式评价人：柳传志评价人：张瑞敏评价人：丁磊评价结果汇总配对比较法 高级行政秘书 数据录入员 数据处理员 档案管理员 系统分析员 程序员 总分 排序 高级行政秘书 －    3 3 数据录入员 －  1 5 数据处理员   －    5 1 档案管理员 － 0 6 系统分析员    －  4 2 程序员   － 2 4分类法举例：某工程公司等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。要素计分法评价 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 举例Hay公司职位评价方法介绍职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）（TheHayGuide-ChartandProfileMethod）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。职位共同要素的二级分解指标知识(Know-How)解决问题(ProblemSolving)应负责任(Accountability) 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战性 行动的自由度 影响的范围 影响的性质职位评价操作要点 同一时间 同一地点 同一评价主体 同一被评价对象 去掉最高分和最低分 匹配政策 领先政策 拖后政策 混合政策竞争性薪酬政策选择要调查哪些企业？1、规模相同的企业；2、同一地区的企业；3、同一行业的企业；4、竞争对手；5、一个行业中做的最好的企业；薪酬调查中的核心信息*在员工定薪时一个基本的参考模式经验丰富，有机会可提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力需要开发初任职者 5级 4级 3级 2级 1级*激励性激励性是指员工所获得的报酬能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。全面薪酬构成的理论基础薪酬的构成、功能及其特征 薪酬构成 功能 决定因素 变动性 特点 基本工资 保障体现岗位价值 岗位、能力、资历、绩效 较小 稳定性保障性 奖金 对员工良好的业绩的回报 个人、团队和组织的绩效 较大 激励性持续性 福利 提高员工满意度 身份、法律 较小 全面性保障性*福利往往具有两大特征：一是往往采取实物或者延期支付的形式；二是福利因为与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有直接关系，所以有固定成本的特征。薪酬结构高稳定性模式差异性刚性高高低调和模式刚性指固定工资和浮动工资的比例关系；差异性是指员工工资的多少因人、因岗而异的程度。三种典型的薪酬结构模型高稳定性薪酬模式调和型薪酬模式高弹性薪酬模式Chart1 0.65 0.2 0.15Sheet1 固定工资 65% 绩效工资 20% 福利津贴 15% 固定工资 33% 绩效工资 33% 福利津贴 33% 固定工资 33% 绩效工资 60% 福利津贴 33%Sheet1 Sheet2 Sheet3 Chart2 0.2 0.6 0.2Sheet1 固定工资 65% 绩效工资 20% 福利津贴 15% 固定工资 33% 绩效工资 33% 福利津贴 33% 固定工资 20% 绩效工资 60% 福利津贴 20%Sheet1 Sheet2 Sheet3 Chart3 0.33 0.33 0.33Sheet1 固定工资 65% 绩效工资 20% 福利津贴 15% 固定工资 33% 绩效工资 33% 福利津贴 33% 固定工资 20% 绩效工资 60% 福利津贴 20%Sheet1 Sheet2 Sheet3 薪酬决定要素 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效 年龄 工龄 对企业价值（薪点）员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等） 核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效固定薪酬浮动薪酬福利长期激励确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系举例 总体而言，采取级别越高、浮动薪酬比例越大的原则 公司决策层的业绩与公司整体的经营业绩密切相关，提高浮动薪酬比例，固定和浮动比例为3：7，个人收入与公司业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力 中层干部适当提高固定比例，固定和浮动比例为4：6，个人收入与部门绩效和项目绩效挂钩 一般员工与公司业绩相关性较弱，固定比例相对较高，固定和浮动比例为5：5Chart1 0.3 0.7 0.4 0.6 0.5 0.5固定薪酬浮动薪酬薪酬比例 决策层 30% 70% 中层干部 40% 60% 员工 50% 50%薪酬比例 浮动薪酬固定薪酬Sheet2 Sheet3 *总结：薪酬体系设计总结三大设计技术三大基础工程三大价值导向 个人价值 岗位价值 贡献价值 成本分析 薪酬调查 价值评估 结构设计 等级设计 晋升设计Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？绩效考核最大的挑战考核组织者的自白 考核方案准备（壮志凌云） 考核正式实施（特务迷城）确定考核结果（MISSIONIMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密） 考核之后总结（似是故人来）考核方案准备：1、概念引入，撰写方案。理论和实践。2、宣传方案、鼓励动员。在说服别人时也说服了自己。考核正式实施：表面都在按部就班，但好象不是原汁原味。很多问题似乎解决不了。如，指标的解释。把握全局能力强。考核总结：好象什么都没有变。挫折感。绩效管理到底是谁的需要?绩效管理失败的原因绩效指标不完善绩效标准不清晰绩效报酬不足惩罚性质突出绩效评价主体不正确管理者缺乏信息或技能管理者不严肃对待或有偏见绩效管理系统过于复杂员工得不到持续反馈绩效管理为什么会失败?成功实施绩效管理体系的关键 来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应； 与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。绩效管理体系设计绩效方法选择绩效指标绩效管理流程设计绩效对象评价主体绩效结果应用绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖励与改进绩效管理四要素明确目标规范行为界定成果改进提高应该做什么怎样做做得怎么样怎样做得更好说到底，绩效管理就是重要的沟通。关键角色/期望：高管人员 传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通 持续、反复地强调 积极通过绩效管理系统充分展示承诺 为实现目标提供资源保证 包括为培训和发展提供必要的资源宣传关键角色/期望：直接主管 同员工进行一对一的面谈讨论、制定绩效和发展规划 提供持续的绩效指导和反馈 定期进行公平的绩效考核 提供考核结果的运用建议 职位提升 薪酬调整 职位轮换执行关键角色/期望：员工 根据需要主动要求反馈 对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡献的机会 保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流 对自己考核期内的表现进行自评参与人力部门 方案设计 技术支持 考核组织 监督培训绩效管理责任划分业务/职能部门 制定绩效目标 绩效目标执行 绩效考核实施 绩效改进高端驱动高层领导明确导向总体协调重点参与绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法主观考核方法客观考核方法 排序法 成对比较法 强制分布法综合考核方法 目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法 每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛 行为对照法 等级鉴定法 行为定位等级法 关键事件法考核的周期考核周期的设置–考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等–考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。考核周期效果统计Chart1 0.62 0.85 0.75Sheet1 月度考核 季度考核 半年-年考 62% 85% 75%Sheet1 0 0 0Sheet2 Sheet3 Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？小故事黑熊和棕熊的比赛 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。黑熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想目标设定的SMART原则S(specificresults)—即规定一个具体的目标M(measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果A(accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(reachalbe)—即设定的目标应该是能够达到的T(time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果结束*荀子”“人之性恶，其善者伪也。”-X理论;梁启超尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。******福利往往具有两大特征：一是往往采取实物或者延期支付的形式；二是福利因为与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有直接关系，所以有固定成本的特征。*考核方案准备：1、概念引入，撰写方案。理论和实践。2、宣传方案、鼓励动员。在说服别人时也说服了自己。考核正式实施：表面都在按部就班，但好象不是原汁原味。很多问题似乎解决不了。如，指标的解释。把握全局能力强。考核总结：好象什么都没有变。挫折感。