《人力资源管理实训》案例集(45个精华案例大解析)

茅草屋社区-专业人力资源论坛：http://bbs.hrloo.comPAGE三茅聘请管理软件www.hrloo.com，让聘请省时10倍！中国经济管理高校整理发布《人力资源管理实训》案例集第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求猜测案例2：亚实公司聪慧对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 其次部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析方案书案例7：一份“聘请专员”工作 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 第三部分员工聘请案例8：隐蔽在聘请启事中的玄机案例9：某公司的聘请广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：聘请面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训方案案例18：一步一个脚印——美胜集团的高校生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简洁清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：谈天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇异的阅历曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工共性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感谢励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动平安管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求猜测在外部环境比较稳定的状况下快速需求猜测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农夫（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。随着我国改革开放的不断深化，中国经济呈现勃勃生气，各行各业日益进展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的进展势头。建筑业更是异军突起，进展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住进展机遇，担当了很多大型工程的建设项目，渐渐成为广东建筑企业的排头兵。但是，随着企业的不断进展，公司的领导层发觉，工地一线工人开头吃紧，有时实行加班加点的超负荷工作，也远远满足不了进展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙聘请了大量的新雇员。为应付紧急的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，聘请人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常消灭很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚聘请一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去聘请新的顶替者。为了聘请合适的人选，人事部门经常是疲于奔命。为此，公司聘请了有关专家进行了调查，查找员工短缺的缘由，并提出解决这一问题和消退其对组织影响的方法。专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无方案状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农夫工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。因此，公司打算把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。在专家的挂念下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳进展，公司打算接受趋势猜测法，建立了一个猜测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推想将来的所需员工人数。公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人数510480490540570600640720770820840930结果，猜测值与实际状况相当吻合。至此，人事和管理部门对问题才有了统一的生疏。这有利于他们共同对待今后几年可能消灭的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，依据总规划制定各项具体的业务方案以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。案例2：亚实公司聪慧对待离职员工“终生交往”让人才流而不失对于离职的员工，亚实科技有限责任公司实行的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，供应合作机会，介绍现供职机构的阅历教训，挂念公司改进工作；而且他们在新岗位上的精彩表现，折射出公司企业文化的光荣。为了和离职员工保持亲密的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工打算离职的那一刻起就开头了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发觉不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到敬重。公司规定在每个员工离职前必需做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的缘由，假如是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还格外关怀他们今后的进展和去向，甚至会挂念他们查找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是格外优秀、有力量的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化状况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参与公司的聚会活动。公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为假如让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而阅历告知我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的敬重，让他们感觉到温温存信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更情愿和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻挡优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓舞”人才的离开。鼓舞人才流淌的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培育出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”案例3：网星公司的员工保持策略有效深化的员工流失缘由分析是制定员工保持策略的前提网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面对国内市场。据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司进展的一个瓶颈问题。网星公司打算聘请人力资源管理询问公司，组成一个特地小组，来解决这个问题。工作第一步是确定争辩对象。经过认真研讨，将公司全部部门的管理人员、市场人员和工程师作为争辩的对象。其次是确立争辩目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查争辩，找出公司雇员流打的主要缘由，针对这些缘由，查找可能的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分沟通和争辩，确定最终的分步实施方案。在分析网星公司经理人员和工程师流失的缘由时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事 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。为此，工作组打算对流失缘由进定量和定性调查。调查分为两个阶段。第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满足度。调查接受匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息；2工作满足度；3流失意图和产生辞职想法的缘由等。工作小组接受随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最终共收回有效问卷180份。依据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要缘由。虽然通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要缘由，但还无法了解围绕这些缘由而可能存在的深层次的、具体的缘由。为此工作组打算时行其次阶段的工作。其次阶段主要是进行了由公司管理人员、市场人员和工程师参与的小组争辩。不仅可以供应定量争辩所需要的帮助信息，而且还能挂念争辩人员从深层次上获得对目标群体的生疏。如可以了解数字背手隐蔽着的人们内心深处的想法，捕获不同特征的人在思想生疏上的差异等。从争辩的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体缘由上虽然没有显著的区分，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。结合员工流失缘由，工作小组就削减员工的流打问题，提出自己的主要设想，见表1-2所示表1-2导致员工可能流失的缘由和可能的解决途径工作要素导致员工可能流失的缘由可能的解决途径薪酬本行业薪酬普遍偏低公司内部收入安排不公正员工收入与贡献不挂钩是高级管理人中心委员高级工程师离职的主要缘由开展薪酬调查，关注市场薪酬水平健全员工绩效考核系统借鉴国外同行的阅历，考虑员工持股方案工作晋升晋升机会少，感觉前程暗淡公司业务进展太慢，所能供应的职位偏少公司管理人员只升不降工作丰富化工作轮换内部提升为主如有可能扩大公司的业务实行竞争机制，做到能者上，庸者下为员工做职业生涯设计，规划他们的将来管理制度部门间隔阂大，协作少上下级沟通不畅，方式单调管理不明，职责不清管理层的决策缓慢打破部门界限，加强沟通增加上下能沟通渠道，如召开座谈会，设立建议箱，电子邮件等。增加一些联谊活动，联络员工感情，重新明确管理者的职责权限。工作成就感个人预期目标和公司进展目标差距较大争辩人员接触新学问机会少工作缺乏挑战性开展员工调查供应技术培训或进修机会赐予争辩开发人员的新任务，开发前沿性的产品工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员和研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。绝大部分员工表示，假如公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择连续留在公司而不再“跳槽”。案例4：通联集团2003年度人力资源管理方案对相关的人力资源管理工作作出全面的支配通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的进展，通联集团1997年开头走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了集团人力资源的优化进展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理方案如下。通联集团2003年度人力资源管理方案一、职务设置与人员配置方案依据公司2003年进展方案和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。2、行政部（8人）行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3、财务部（4人）财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。4、人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、聘请专员1名、培训专员1名。5、销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。6、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。7、开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。8、开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。二、人员聘请方案1、聘请需求依据2003年职务设置与人员配置方案，公司管理层人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。2、聘请方式开发组长：社会聘请和学校聘请开发工程师：学校聘请销售代表：社会聘请3、聘请策略学校聘请主要通过参与应届毕业生洽淡会、在学校举办聘请讲座、发布聘请张贴、网上聘请等四种形式。社会聘请主要通过参与人才沟通会、刊登聘请广告、网上聘请等三种形式。聘请人事政策（1）本科生：A待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；B、考上争辩生后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、签定三年劳动合同；（2）争辩生A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；B、考上博士后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、公司资助员工攻读在职博士；E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。4、风险猜测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生聘请难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在聘请时，应当留有候选人员。（2）由于计算机专业争辩生情愿留在本市的较少，所以争辩生聘请将格外困难。假如争辩生聘请比较困难，应重点通过社会聘请来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整方案1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查方法，取得了较抱负的结果。在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在聘请集中期，可以接受“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效果。四、绩效考评政策调整方案1995年已经开头对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整。（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工准时了解公司对他的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，并感受到公司对员工的关怀；（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。（4）加强考评培训，削减考评误差，提高考评的牢靠性和有效性。五、培训政策调整方案公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已经开头进行，管理培训和技能培训从2003年开头由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整。（1）加强岗前培训；（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训；（3）技术培训依据相关人员申请进行。实行公司内训和聘请培训老师两种方式进行。六、人力资源预算1、聘请费用预算（1）聘请讲座费用：方案本科生和争辩生各四个学校，共8次，每次费用300元，预算2400元；（2）沟通会费用：参与沟通会4次，每次平均400元，共计1600元；（3）宣扬材料费：2000元；（4）报纸广告费：6000元。2培训费用1999年实际培训费用35000元，按20%递增，估计今年培训费用约为42000元。3、社会保障金1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，估计今年社会保障金总额为XXXXX元。人力资源部2005/01/05案例5：一个工作分析面谈问题样本了解一些不易观看到的深层次的问题某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，打算找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。销售经理岗位面谈样本（1）了解岗位的目标这项岗位最终要取得怎样的结果？这项岗位具有哪些重要意义？为这项工作投入经费会有何收益？（2）了解工作的意义计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？岗位主管能否为公司制造不菲的收益？且能否保持业绩？（3）了解岗位在机构中的位置他直接为谁效力？哪些职位与他同属一个部门？他最频繁的对内对外联系有哪此？他出差吗？去何处？因何故？（4）了解他的助手他主管哪些工作？简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在缘由。他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否阅历丰富等？他如保管理下属？使用何种信息管理系统？经常与哪些下属直接接触？他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术学问？因何如此？（5）了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调力量。岗位的基本要求是什么？岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？需要哪些专业技术，按重要程序列出。按大事发生的先后挨次，请他举出工作中的实例来说明。如何把握技术学问，脱产培训还是在职培训？公司是否有其他渠道供应类似的技术学问？他能否有机会接触这些学问？他对下属工作士气的影响如何？下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的协作？他在说服级别相同或更高的人接受他对本事域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？他与下属的工作程度如何？他可向谁寻求挂念？他的自主权限有多大？他向哪级主管负责？他大部分时间在做什么？日常工作中，与技术学问相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项他认为工作中最大的挑战是什么？最满足和最不满足的地方是什么？工作中最关切或最谨慎的问题是什么？在处理这些麻烦或重要问题时，以什么为依据？其上司以何种方式进行指导？他是否经常恳求上司的挂念；或者上司是否经常检查或指导他的工作？他对哪类问题有自主权？哪类问题他需要提交上级处理？解决问题时，他如何依据政策或先例？问题是否各不相同？具体有哪些不同？问题的结果在多大程度上是可猜测的？处理问题时有无指导或先例可参照？以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径？他能否有机会实行全新的方法解决问题？他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？（7）了解他的行为或决策受何种把握他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？他是否经常会见上司？他与上司争辩什么问题？他是否转变自己部门的结构？要求他举例说明曾做出的重大打算或举措。在以下几方面他有何种权力：雇佣和解雇员工。动用资金。打算近期开支。确定价格。转变方法。转变岗位设计、政策和薪金。（8）了解管理工作最终要取得的重要成果除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？用何种标准衡量事情的结果？是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？他对事情的成败是否有打算性作用？案例6：新吉公司的工作分析方案书为下一步工作分析的开放进行前期预备新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。产品推出后，特别火爆，2002年实现销售收入5000万元。2003年销售形势与去年相比，估计大有上升之势。由于业务的进展，公司领导打算在行政部、市场部、企业进展部聘请一批员工。为了使聘请工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源管理部打算对上述三种岗位进行具体分析，并为此拟出一份工作分析方案书。新吉公司工作分析方案书为了提高企业人力资源管理工作的有效性和牢靠性，为了有效地在下季度实施企业聘请方案，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的进展趋势，特方案在2003年3月份对企业某些部门重新进行工作分析，具体方案如下：一、进行工作分析的职务1、行政部行政文员2、市场部销售经理3、企业进展部公共关系经理二、工作分析样本出于职务阅历、职务完整性及其他相关因素的考虑，方案选取各部门以下员工为工作分析样本：1、行政部行政文员张芳2、市场部销售经理王雨3、企业进展部公共关系经理程震三、工作分析方法的选择由于各样本的职务性质不同，特接受不同的工作分析方法。1、行政部行政文员：问卷调查法、观看法、参与法相结合2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合3、企业进展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。四、工作分析的步骤准时间支配3月10日：召集相关人员进行座谈，宣扬并解释工作分析的目的、意义、作用及留意事项。3月11日至3月12日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计。3月13日：小组成员对工作分析设计方案进行争辩和修改。3月14日至3月15日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。3月16日：小组成员分别进行职务信息分析。3月17日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。3月18日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互争辩。3月19日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行争辩。3月20日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿。五、工作分析小组构成组长：张大鹏（常务副总经理）副组长：王建（人力资源部经理）成员：赵校庆（人力资源部聘请专员）刘需才（人力资源部薪酬专员）案例7：一份“聘请专员”工作说明书从职务说明和任职资格两方面进行具体阐述“聘请专员”工作说明书职务名称：聘请专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL-HR-021工资等级：9~13一、职务说明（一）工作目的为企业聘请优秀、合适的人才。（二）工作要点1、制定和执行企业的聘请方案2、制定、完善和监督执行企业的聘请制度3、支配应聘人员的面试工作（三）工作要求认真负责、有方案性、热忱周到（四）工作责任1、依据企业进展状况，提出人员聘请方案2、执行企业聘请方案3、制定、完善和监督执行企业的聘请制度4、制定面试工作流程5、支配应聘人员的面试工作6、应聘人员材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才库。9、完成直属上司交罗的全部工作任务（五）衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性（六）工作难点如何供应详尽的工作报告。（七）工作禁忌工作马虎，留有首尾，不能有效地向应聘者介绍企业的状况。（八）职业进展道路聘请经理、人力资源部经理。二、任职资格（一）生理要求年龄：23岁至35岁性别：不限身高：女性：1.55m~1.70m男性：1.60m~1.85m体重：与身高成比例，在合理的范围内均可听力：正常视力：矫正视力正常健康状况：无残疾、无传染病外貌：无畸形，出众更佳声音：一般话发音标准、语音和语速正常（二）学问和技能要求1、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上2、工作阅历：3年以上大型企业工作阅历3、专业背景要求：曾从事人事聘请工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机：娴熟使用WINDOWS和MSOFFICE系列（三）特殊才能要求1、语言表达力量：能够精确     、清楚、生动地向应聘者介绍企业状况；并精确     、奇妙地解答应聘者提出的各种问题。2、文字表述力量：能够精确     、快速地将期望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。3、观看力量：能够很快地把握应聘者的心理4、规律处理力量：能够将多项并行的事务支配得井井有条。(四)综合素养1、有良好的职业道德，能够保守企业人事隐秘2、独立工作力量强，能够独立完成布置聘请会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等事务。3、工作认真细心，能认真保管好各类聘请相关材料4、有较好的公关力量，能精确     地把握同行业的聘请状况（五）其他要求1、能够随时预备出差2、不行请1个月以上的假期案例点评这是一份相当完整系统的工作说明书，抓住了主干部分，即岗位要求和任职资格，从“事”和“人”两方面对“聘请专员”进行了具体描述。[案例17]销售工作的关键大事分析法了解销售工作中的关键行为销售工作的12种行为√对用户、订货和市场信息擅长探究、追求。√擅长提前作出工作方案。√擅长与销售部门的管理人员沟通信息。√对用户和上级都忠诚狡猾，讲信用。√能够说到做到。√坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。√向用户宣扬企业的其他产品。√不断把握新的销售技术和方法。√在新的销售途径方面有创新精神。√爱护公司的形象。√结清帐目。√工作态度乐观主动。案例8：隐蔽在聘请启事中的玄机洞察玄机的力量恰恰是聘请岗位所要的某地有份报纸曾刊登出这样一份聘请启事鑫达高新技术有限公司聘请启事本公司聘请市场部公关经理3名。工作职责1、组织实施公司的公关活动。2、建立并维护与新闻媒体的良好关系。3、组织有利于公司品牌及产品形象的相关报道及传播。4、对公关活动进行监控。5、参与处理大事公关、危机公关等。6、组织实施内部沟通等项目和其他相关工作。应聘要求：1、中文、广告或相关专业本科以上学历。2、3年以上公关公司或信息类公司从业阅历。3、有良好媒介关系者优者。4、形象好，善沟通，文字表达力量强。5、具有良好的媒体合作关系。6、较强的客户沟通力量及亲和力。7、各种新闻稿件的媒体发放及传播监控工作力量。8、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的人际沟通力量。一经录用，月薪4000元以上，具风光议。有意者将请简历于3月23日之前寄给本公司，公司将对应聘人员统一进行初试和复试。聘请启事登出后，马上引起众多人员的关注。但是，他们最终发觉，在这则启事中，尽管应聘条件、岗位职责、工资待遇等内容俱全，就是没有应聘的联系方式。多数人认为这是聘请单位疏忽或是报社排版错误，于是，便急躁等待报社刊登更正或补充说明。但有3位应聘者见聘请的岗位适合自己，便马上开头行动。小李通过互联网，找到公司具体信息，将简历发送过去；小强则通过114查询台，也很快取得了该公司的联系方式；小孙则通过在某商业区的广告牌，取得了该公司的地址和邮编。鑫达公司人事主管与他们三人相约面试，当即打算办理录用手续。三人为此颇颇蹊跷，聘请启事中不是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。老总告知他们：我们的试题其实就藏在聘请启事中，作为一个现代公关人员，思路开阔，不循规蹈矩是首先应具备的素养，你们三人机灵机敏，短时间内快速找到公司的联系方式，这就说明你们已经格外精彩地完成了这份答卷。案例9：某公司的聘请广告具体说明聘请要求诚聘P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。因进展需要，经人才沟通服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。1、软件工程师15名40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特殊优秀的本科生亦可。2、网络工程师3名硕士以上学历，1年以上网络工作阅历，生疏TCP/IP协议集，有独立担当大中型网络集成阅历。经过专业培训及取得认证者优先。3、销售代表10名男女不限，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。4、产品销售2名男女各1名，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。5、市场策划2名27岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例，1年以上工作阅历。6、平面设计2名男女不限，27岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。娴熟把握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DSMAX等工具，有成熟设计，颜色感敏锐。以上人员，待遇从优。有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明工作力量的资料，于2003年5月2日前送至（或邮寄）公司人力资源部。公司地址：北京市白颐路XX号邮编：XXXXXX电话：XXXXXXXX传真：XXXXXXX联系人：王小姐E-mail:abc@def.com案例10：艾科公司人才的内部提拔同时兼顾员工个人进展和公司业务进展艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、供应丰厚的回报。”公司对“最优秀”的定义是指最佳的盈利力量。要猎取最佳的盈利力量，就必需在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。艾科公司在经理人的培育上赐予了其他公司不能比拟的重视。遵循艾科公司总部重视对内部员工的培育和提拔、在中国的各个分公司全部一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担当。公司遵照个人的力量倾向选择进展机会，一般包括：（1）短期派往其他国家工作，目的是培育该员工对跨国文化带来的问题的处理力量，以及培育跨国管理阅历和视野；（2）特殊项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务把握新系统的推广等，以熬炼该员工在面临逆境和简单的新环境时的领导力量；（3）集中培训，公司对于高潜质员工有特地的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益、”“对非财务经理的财务培训；”对于即将担当总部高级职位的员工的培训项目包括“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等。案例11：面试听“损招”你是有“心”吗？某合资企业想聘请一名办公室人员，负责支配企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人肯定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。聘请办公室人员的“损招”在一间格外宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌高校毕业的本科生和争辩生，他们衣着讲究，头脑机敏，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌高校同学的力量与“素养”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。最终进来一位衣着不如前在任何一位风光的一般高校同学。当他进门时，发觉地上有张纸，赶忙把它捡起来，看了看，发觉是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当观察椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们接受了。案例11-1一则成功的聘请启事最快地找到目标应聘者A公司是一家外资企业，由于业务进展的需要，公司拟聘请一名选购经理。公司人事部门拟了一份聘请启事，其主要内容如下：A外资公司聘请选购经理的启事大专以上学历，3年相关工作阅历，较好英语和计算机力量，有高度工作责任感和沟通协调力量。主要工作职责是联系供货公司，准时精确     地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。案例点评看似一则短短的聘请启事，其中却透露出一些聘请以外的信息。在中国有很多这样的聘请启事：大专以上学历，2年相关工作阅历，能娴熟操作OFFICE者优先。两种聘请启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较具体的工作职责，明确告知了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则聘请启事却没有对职责规定作出具体规定。A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的聘请启事，严格规定了岗位要求，显示出格外强的针对性。案例11-2GE接班人的内部选拔明确的战略意图和机敏的技术手法韦尔奇的宏大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。早在1994年6月，韦尔奇就开头与董事会一道首手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在隐秘敲定十几位候选人名单后，他会经常性地支配他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性生疏。消遣活动轻松活泼，看似不经意，但座次支配、组合配对等细节都是韦尔奇亲自支配。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。经过6年零5个月的筛选，最终三名候选人是詹姆斯.麦克纳尼、罗伯特.纳尔代利、杰弗里.伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各拘束辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各处模糊知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，始终保持良好的同仁与伴侣关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些诡秘。周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避开公司内部人员的谈论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一成天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员转变飞往纽约的方案，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯.麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊异，还不能去纽约.纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇最终飞到纽约。此时他百感交集：“为我的继任者感到兴奋，为他坏消息告知伴侣而难过。同时也觉得松了口气。”周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁的杰弗里.佛梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。3周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶于曼哈顿通用电气“彩虹室”聚餐和跳舞时，麦克纳尼和纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌。案例11-3柯达的内部人才培训提拔法人才由生产一线造就人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要。对此柯达公司的作法是：以严格的选择评定标准找到所需要的人才，再以相关的培训和进展课程对其进行培育，以便更好地利用现有人力资源的潜力。换言之，柯达公司在生产第一线制造了一批人才。柯达公司要求候选人要具备当机立断、帮忙解决问题、有创意及领导才能，能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。为了查找到合适的人选，柯达公司设置了评估中心对候选人进行评估。评估作业一般在当地旅馆进行，每次有12位候选人参与。候选人于周日晚到达，次日早晨进行评估作业。周一下午都将离去，6名评审则多呆一天以争辩评估的结果，并打算合适人选。柯达公司的评估作业包括现场实况操作及角色扮演等作业，共性剖析也包括在内。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。对每个人的优缺点做诚恳的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参与所谓的“团队管理技巧进展课程。”课程分为两阶段，第一阶段课堂教育主要传授些实务培训与阅历，历时7个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。其次个阶段历时6个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。而且他们必需认定一个目标，并尽力完成。培训即将结束时，由经理人员所组成的小组，进行最终的评估，以打算受训者是否符合公司要求。为培育团队合作精神，公司还要求候选人参与为期1周的领导才能进展课程，在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事情是什么？每个人所担忧的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都格外自信，自认天下再无难事。案例12：聘请面谈时的提问技巧出其不意，攻其不备某公司今年在组织面试的时候一改常态。星期一早上8：30，第一批应聘者4人。人力资源部王经理在办公室，简短地问一些一般性的问题，并且说明上班时间和内容等，然后带着这位应聘者，在办公区走一圈，同时很自然地问一些问题。应聘者可能不知道，这才是面谈真正的开头。王经理认为，当一边走一边谈工作上的各种状况时，对方心理没有防卫，一些应聘者没有想到的问题，这些问题最好使那些人停下来，然后想几秒钟。趁这个时候，可以多观看他们的肢体语言，而不只是听他们说话。以下是王经理问的一些问题，并针对应聘者的回答内容和肢体语言，作出推断。“有没有什么事情是我不应当知道的？”假如对方情愿讲出自己的缺点，至少表示他们的自省力量、诚恳。例如他或许会回答：“或许我不应当这么说，但是当我格外努力工作，别人却在偷懒的时候，我的火气会很大。”这种人在团队运作时，可能比较不抱负，但是对于需要高度耐性、投入的工作，却很能胜任。“假如我问你的前任主管，他会认为你最大的优点是什么？”假如他只是很泛泛地说，很可能刻意在隐瞒什么。“假如我问你的前任老板，他会认为你最大的缺点是什么？”看他在回答这个问题时，和上一题有什么不同，假如他具体回答前一题，但是却避重就轻地回答这一问题，他肯定刻意哄骗。“人性常会强化优点，将缺点淡化，你可不行以告知我，你想要强调的优点是什么？”大多数的应聘者都在专业力量或人际技巧其中一项较强，很少是两项都很强的。这个问题可以让你知道他比较擅长哪一方面。例如，有高度专业技能的应聘者，可能会强调他的专业力量，这表明他和别人相处的力量有待改进。假如你没有这样问，对方可能永久不会承认这点。接下来，你可以连续追问，“既然你的人际关系方面不是那么完善，你如何让它不会对工作产生阻碍？”假如对方清楚知道自己弱点，并找出方法来弥补，比较有可能变成有价值的员工。举出员工在工作上可能遇到的问题，问他们如何解决？然后问，他在这样解决的过程中感觉如何？假如对方是预备好答案来的，那么当你问到他的感觉时，他会一下子不知道如何反应。尽量问一些他们没有方法预备的问题，才会挂念你了解这个人真实的样子。“工作时，你怎么知道自己是不是已经到了极限了？”不知道怎么回答这个问题的人，很可能是那些试图要掩盖问题，而不向别人求援的人。那些可以轻松回答这个问题，甚至举出例子，他曾经有过什么状况自己无法处理，求救于上司。这些人会比较能够快速发觉问题，向上报告。“请说说看你在上一个工作中学到什么？”然后问他，如何将这些心得用在现在的工作情境中。这个问题特殊适用在边走动边问问题时，由于你正可以把眼前看以的情境，提出来问对方。假如对方讲到他学到了什么，讲得头头是道，但是却无法说出可以怎么运用到将来的工作状况中，这表示他所说的答案，可能要打一点折扣。当对方回答问题时，眼神往下看，比较有可能是在隐瞒。假如他的身体语言前后不一，回答有些问题时很好，有些问题却闪烁其辞，这就要留意了。案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”大棒之下无弱夫上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。同时SGM的进展远景和目标定们也注定其对员工素养的高要求：不仅具备优良的技能和管理力量，而且还要具备出众的自我激励、自我学习力量、适应力量、沟通力量和团队合作精神。为了招到符合要求的员工，SGM制定了近乎苛刻的录用程序。SGM对应聘者设立了九大关口，见图3-3所示。填表专业面试体检背景调查审批录用筛选情景模拟笔试目标面试SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的专业学问、相关学问、特殊力量和倾向；目标面试则由受过国际专业询问机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式争辩，验证其登记表中已有的信息，并进一步猎取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是依据应聘者可能担当的职务，编制一套与该职务实际状况相仿的测试项目，将被测试者支配在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能消灭的各种问题，用多种方法来测试其心理素养、潜在力量的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观看应聘管理岗位的应聘者的领导力量、领导欲望、组织力量、主动性、说服力量、口头表达力量、自信程度、沟通力量、人际交往力量等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵活性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观看应聘者的各种行为力量，孰优孰劣，泾渭分明。案例14：一份结构式面试清单按部就班，削减盲目性结构式面试提问提纲1、应聘者简介请简洁的介绍一下你的工作和学习经受。你为什么会选择原先那家公司？你为什么要离开原先的公司？请谈一下你对我公司的了解程度。请说说一下你为什么要应聘这个岗位？2、专业学问请介绍一下你高校所学的专业。请介绍一下你的毕业设计状况。你在工作中学业到了哪些专业学问？请问你接受过哪些专业学问的的培训？3、工作经受请介绍一下你的工作经受。在以往的工作经受中，你认为最满足的工作是哪一个？为什么？请介绍一下你已经取得的工作成果。请尽可能具体地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作。4、非智力因素请介绍一下你最失败的一次人际交往。请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。5、岗位技能你认为这个岗位需要哪些方面的技能？你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪些工作？你为什么认为自己可以胜任这份工作？……案例15：别具一格的杜邦培训为员工量体裁衣作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工供应独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流淌率”始终保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流淌成灾”的美国是格外难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会依据杜邦公司员工的素养、各部门的业务进展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。依据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训方案，员工会按此方案参与培训。杜邦公司还给员工供应公平的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还始终很重视对员工的潜能开发，会依据员工不同的教育背景、工作阅历、职位需求供应不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，假如员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所挂念，就可以向主管提出，公司就会合理地支配人员进行培训。为了保证员工的整体素养，提高员工参与培训的乐观性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的老师或高校的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到一般职员，大到资深经理都可作为学问老师给员工们讲授相关的业和学问。案例16：海尔的个人生涯培训共性化的培训是对人才最大的激励图4-1是海尔公司个人生涯培训体系图。海豚式千迁届满要轮番实战方式管理人员技术人员全体员工“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪慧最有才智的动物，它下潜得越深，则跳得越高。“海豚式升迁”就来源于此。如一个员工进厂以后工作比较好。但他是从班组长到分厂厂长（主要是生产和系统）干起来的；假如现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的阅历可能就格外缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必需到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地开除。有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的阅历，也要派他下去；有的各方面阅历都有了，但处事综合协调的力量较低，也要派他到这些部门来熬炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培育和熬炼了干部。“届满要轮番”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长期地干一件工作，久而久之会形成固化的思维方式及学问结构，这对海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想像的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。“实战方式”，也是海尔培训的一大特点。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时消灭的案例（最优事迹是最劣事迹，）当日利用班后的时间马上在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、争辩，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。海尔建立了内部培训老师师资网络、内部培训管理员网络、外部培训网络等.为培育出国际水平的管理人才,海尔还特地筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔高校。案例17：新员工计算机培训方案为培训工作作好支配迪牛彩电有限公司新员工计算机培训方案依据项目开发需要，现打算对全体开发组成员进行技术培训。培训内容课程名称课时数（小时）讲课老师1、WINDOWS操作系统24罗青2、常用办公软件24章琳3、数据库概述24赵景4、互联网概述20李力培训时间1、以一天4课时计算，每门课程需要6天时间，共需23个工作日。约一个月左右。2、建议时间上午：8：30-9：30讲课9：30-10：00技术争辩或休息10：00-11：00讲课11：00-11：30技术争辩或休息下午：14：00-15：00讲课15：00-15：30技术争辩或休息15：30-16：30讲课16：30-17：00技术争辩或休息3、具体日程支配：初步定于3月20开课。（三）培训形式1、讲课形式：集中授课。2、考试形式：由于该培训是集中式培训，并且是面前向全部数据分析开发人员的，所以不应依据岗位区分考试难度，建议每门授课结束时，实行一次性笔试考试（类似于学校考试）。考试成果分为优秀、良好、及格和不及格四类，与当月绩效考评挂钩。（四）授课预备1、教材：购买教材。2、教学工具：使用投影，或白板书写。（五）费用1、教材费：以20人、每人150元计算，需教材费3000元。2、授课补助：以每课时50元计算，共92课时，需补助4600元。合计：7600元案例点评这是一份格外典型的培训方案案例，内容完整、叙述直观明白，对培训工作所涉及的各项工作做出了比较具体的支配。案例47名鼎公司新员工“心”的培训成功的新员工培训首先是培训他们的“心”名鼎公司是一家新兴空调公司，始终以新员工离职率低在业界传为佳话。那么公司是怎样进行新员工培训的呢？（见图4-3）放稳心态说出心里话培育归属感树立职业心图4-3名鼎公司新员工培训四步曲第一步：把新员工的心态放稳名鼎公司首先会确定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会进行新老高校生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经受叙述对名鼎公司的感受，使新员工尽快客观了解名鼎公司。会上，人力资源部、企业运营部和综合部等部门的主管领导会同时出席，与新人进行面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避名鼎公司存在的问题，并鼓舞他们发觉、提出问题。另外还与员工就如何进行职业进展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。其次步：让新员工把心里话说出来。让新员工把话说出来是解决冲突最好的方法，假如企业连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。为解决这个问题，公司给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。第三步：培育起新员工的归属感企业要想留住人才，培育新员工的归属感是不行忽视的武器。名鼎公司本身的文化就给员工一种吸引、一种归属感，领导对新员工