制造业中的采购跟供应链管理新

目录摘要································································1Abstract····························································2弓I言·······························································．3第一章供应链管理思想···············································7第一节供应链的概念············································．7第二节供应链管理模式··········································．7第二章供应链采购管理··············································1l第一节供应链采购管理的原理和特点······························“第二节采购与预测··············································12第三节供应商开发与管理········································17第四节采购策略···············································．22第五节库存管理···············································．24第六节客户关系管理···········································．29第三章供应链流程再造··············································3l第一节内包与外包··············································3l第二节精益生产与敏捷制造······································33第四章N公司供应链采购管理案例分析·······························36第一节需求预测················································36第二节全球采购与供应商管理···································08第三节内部流程优化············································39第五章结论与建议·················································．40参考文献一··········一一““一”．．一一一”””一一一一“一．．一一一41致谢······························································．42摘要当前，在国际化的市场竞争环境中，在全球一体化的经济背景下，供应链管理的优劣无论在经济繁荣时期还是经济衰退时期都显示出了它的重要性，采购作为供应链整体结构中不可忽视的环节对整个供应链具有风向标和缓冲器的作用，采购的职能也从原来的议价和购买逐渐延伸到了需求预测、采购策略分析、供应商开发、库存管理的各个方面，采购已经不单纯是企业内部行为，而是融内部组织协调与外部资源管理于一体的综合职能。在现代制造业中，供应链采购已逐步代替传统采购，采购信息不仅传递着承上启下的供需关系，也是市场需求的代言人，更是企业制定战略方针的重要参考依据。本文研究了制造业中的供应链采购管理，探讨了如何从采购的角度优化供应链从而达到降低成本，提高效率，进一步提升企业竞争力的目的。制造业中的采购不同于一般同用品等的采购，客户的个性化定制，指定供应商和交付方式多样化等是制造型企业采购的特殊之处，传统的采购是为库存而采购，只关注企业内部库存和销售量，依 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 采购，而现代制造业以客户需求为导向，在确保一定客户服务水平的条件下必须尽量压缩库存，规避潜在风险，这就要求上游品牌企业提供准确的市场预测，生产企业要具备足够但不冗余的原材料储备，下游供应商要能快速响应变化的市场环境，这一切的实现均离不开信息化。本文在阐述采购各分项职能及其优化措施的基础上，讨论了供应链流程再造，并以N公司供应链采购管理的实例加以论述。由此，理论结合实际，对制造业中的采购与供应链管理方式方法，研究与实现，优点和缺陷一一进行了论述，得出的结论是供应链在与需求紧密结合的同时必须体现主观能动性管理，供应链采购策略的制定应符合企业战略需要，同时还要具备一定的自我修复和调节功能，供应链中各供需节通过采购有效沟通，从而缩短响应时间，降低风险和成本，提高整个供应链的柔性和竞争力。关键词：供应链／采购／信息技术／预测／柔性中图分类号：F2AbstractNowadays，intheglobalizebusinessenvironment，facingconstraineconomicpressure，supplychainhasbecomemoreandmorecrlticalnomatterinbusinessboomingperiodoreconomicdownturnphase．Asoneofthemostimportantbizunitinsupplychain，procurementmanagementpasskevdemandtrendinformationtosupplierendonbehalfofbuyeraswellasendcustomer．Theprimarilyfunctionofprocurementhasalsochangedfromtraditionalonetofurtherintegrationrole，whichincludingdemandforecasting，procurementstrategyanalyze，suppllerdevelopment，inventorycontroletc．Thescopeofprocurementhasextendedfrompurelyinternalresponsibilitytoexternalresourcemanagementaswell．Thethesiskeepfocusonhowtooptimizesupplychaininviewofprocurementpoint，bydoingthisachieveseveraltargetsuchlikecostreduce，efficiencyincreaseandimproveenterpriseintegrationpower·Itisnotliketraditionalonewhichonlyfocusingoninventoryandsalesstatusbyitself，manufacturingprocurementmanagementinsupplychainmodelcontainmatrixcharacterssuchlikecustomize，customercontrolsupplierorprice，deliverytermvariousandSOon．Shortlytosay，procurementisbuildtoorderratherthanbuildtostock，besides，howtoimDrovecashflowaswellasinventoryturntoavoidpotentialriskandbenefitcompanymoreisalsoneedtobeconsidered．Inordertoachieveonthese，weneedrelyoninformationtechnologytocloseworkwithcustomeraswellasvendortodefineproperlydemandforecastmodelandcooDerationmethod．Intheend，takingNcompanyforexample，successfulDrocurementmanagementisnotonlycustomerorientationbutalsosubjectivity．Relatedstrategydesignforsupplychainshouldalignwithenterprisevisionandmeanwhile，beabletodoselfadjustment．Shortenleadtimeandresponsetime，reducecostandbullwhipimpact，finallymakegetwholesupplychainmoreflexibilityandmorecompetitivelyarewhatwearelookingfor．Keywords：supplychain／procurement／IT／forecast／flexibi1ityClassificationCode：F22引言制造业在我国的发展由来已久，在国家政策扶持和劳动力密集型产业带动下，长三角和珠三角一带曾经是制造业蓬勃发展的重点区域，然而自2008年以来，次贷危机引发的金融海啸席卷全球，我国的制造业面临前所未有的挑战，成本上升，需求紧缩，企业之间竞争空前加剧，以往凭借低成本加工和便宜劳动力的优势已不再存在，面对萎缩的市场需求和不确定的经济环境，如何有效控制成本，调整企业结构，对客户需求做出迅速准确的反应是摆在现代制造型企业面前的一项课题，简言之，就是如何以研发设计为核心原动力，以供应链的优化管理为持续推动力，从而提高企业的综合竞争力。采购作为供应链的重要环节其重要性日益凸显，例如，传统的观点认为多货源订货可增加供应的安全性，而如今，这种观点已经受到单一货源这一趋势的挑战。与供应商的关系究竟是敌对不友好的关系还是合作伙伴的关系也同样值得研究。同招标相比，谈判正受到越来越多的重视，长期的购买合同取代了短期的订单，所有这些变化都表明，供应链的发展折射了价值链的变化，与企业的发展息息相关，采购已经不仅仅是购买，而是包括计划与预测，业务外包与供应商开发管理，仓储管理等一系列工作的综合职能，现在跨国公司都把打造优化的供应链列为不可模仿的核心竞争力，对于物流成本较高的中国制造业来说，要提高企业竞争力，更应充分重视供应链的构建。什么是供应链管理?中国著名的经济学家吴敬琏认为：“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统化和它的各个环节之问的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。”著名经济学家郎成平还认为，供应链管理体现了企业的价值，它涉及中国制造业的生死存亡。欧美许多物流专家经过多年的研究，有了两项突破，一是把制造业供应链管理分成五大模式组成供应链管理 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模型。即计划、采购、制造、交付、回收。另一项是设计了供应链绩效模型。根据美国著名咨询公司埃森哲的研究，实施供应链管理，有以下优点：(1)可以将运输成本下降5％一15％；(2)提高生产率与资产运营等企业综合绩效；(3)缩短企业订单处理周期35％；(4)使整个库存下降10％．30％；3(5)缩短现金循环周期20％左右；(6)改善服务标准，提高客户满意度。在世界产业链中，存在一个“微笑曲线”：采购——生产——运输——销售。根据机械工业联合会调查，微笑曲线两端利润率为20％．25％，而中间的加工工业利润率只有5％。这说明两个问题：第一，生产以外的都是服务业，由于中国长期以来重生产轻流通，忽视服务业的同步发展，致使我们一直处于国际产业链的低端，而研发、采购、物流、信息网络、中转批发等价值高端都掌控在外资手中。第二，生产本身并不是没有文章可做，一是把非核心竞争力外包，做强核心竞争力，二是实施供应链优化，生产流程再造，挤压时问与成本。据物流与采购联合会调查结果，在企业管理的供应链管理、采购管理、人力资源管理、信息技术、生产运作等18个方面的重要程度调查，供应链管理名列第一、占48％，信息技术第二、占39％，采购管理第三，占38％。90％把供应商视为企业运作重要组成部分，89％企业专门设立专门人员管理供应商。对供应商的选择99％的企业考虑报价、质量、价格、交货准时、信用等，但价格仍是主要因素。目前，我国企业采购成本明显高于发达国家，抵消了我国劳动力成本低等优势，降低了企业的竞争力。大部分企业没有和供应商建立战略伙伴关系，在2007年的世界500强中有制造企业155家，其中90％已构建供应链战略联盟，而在中国500强企业中，有制造企业280家，．真正构建供应链战略联盟的不到10％13J。国内对供应链管理中的问题已经引起了重视。徐贤浩、马士华提出了供应链网络结构模型，根据经济批量原理，求出了最佳订货批量和最佳订货批量周期llJ。黄培清提出了改善供应链的几项措施：保证在供应链集成管理中的有效信息传递：克服组织障碍，重新设计组织激励机制，研究和建立供应链性能量度；加强理解不确定性【I71。国外对于供应链管理的研究从未停止，推出了精益生产之后，又加入六西格玛质量管理元素，成为目前很多跨国公司努力推进的方向。著名的供应链管理专家，斯坦福大学教授Hau．Leel992年提出了供应链发展的14种问题，但是对问题缺乏系统化分析【2】oChristineHarland则对牛鞭效应加以量化，研究发现牛鞭效应无法完全消除fI61。Gerard．Cachon(1999年)采用博弈论的方法对一个两级供应商的合作与竞争策略进行了分析ll¨。Hau．Lee还建立了一个包括零售商、制造商的两级供应链，分析了供应链信息共享的收益，同时证明了需求流量和提前期对信息共享的成本降低有重大影响Il2。。当前，供应链采购的特点已经发生转变，从为库存而采购到为需求而采购，从管理物料到管理供应商，从简单的买卖关系到战略伙伴关系。无论是上游客户还是下游供应商，采购都是一个动态的过程，本文主要想探讨在产业供应链整合4的大背景下，如何在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，缩短响应时间使需求、计划、制造、采购同步进行，减少采购部门不增值的活动，实现供应链精细化运作，同时提高供应商应变能力。从企业利润最大化和现金流最优化的目标出发，怎样采购，何时采购，如何既保持一定的客户服务水平又能合理控制成本是采购流程再造的关键，为了成功实现流程再造，采购职能在传统职能的基础上又有新增，包括：1)计划：对产品销售情况进行阶段性预测2)成本：由价格谈判变为合作降低产品成本3)采购：从内部管理向外部资源管理转变4)库存：为需求而采购，VMI，JIT，JMI5)质量：延伸到供应商内部质量控制6)供应：从一般买卖关系向战略伙伴关系转变·建立与动态采购职能相适应的柔性的组织机构，使企业面对新情况时能够快速重组，满足客户不断变化的新需求是我们的最终目标。为了实现这一目标，敏捷化是必经之路，敏捷制造是指在计算机技术基础上，通过综合运用产品制造、信息集成和通讯技术来构造一个全新的竞争系统，该系统的基本目标是把产品生产所需的所有资源——人、资金和设备通过计算机和通讯技术联系在一起进行集中管理，实现它们的优化利用。通过实施敏捷制造建立与供应链需求相匹配的信息化管理平台，实现信息共享和综合管理，从而体现企业内部组织的柔性化和企业间组织的动态联盟。在精益生产、标准化、模块化、敏捷化的供应链思想指导下，参考大量文献资料，理论结合实际，从采购的角度观察取证，分析综合，重视现有经验积累，面对新情况新问题展开思考然后实践是我主要的研究方法。论文结构如下图所示，6第一章供应链管理思想第一节供应链的概念根据国家标准《物流术语》的定义：“供应链是指生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游所形成的网链结构。”供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料丌始，制成中间产品以及最终成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。简言之，供应链是由多个“供需节”构成的链条结构，它的宗旨是使供应链整体效益最大化、最好地满足用户需要。供应链中的各个企业共赢是供应链的存在意义，强调企业之间业务的协调和整体效应最佳是供应链的特征所在。第二节供应链管理模式供应链管理最初起源于企业资源规划(ERP)，是基于企业内部范围的管理。他将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理，其目的是为了更快更好地生产出产品并把其推向市场，这是一种“推式”供应链管理，管理的出发点是从原材料推到成品、市场，一直推至客户端，由计划推动供应链的生产与销售，生产量与真实需求不一致。适用于某些功能性产品，当需求不明确或不可能知道确切需求时也必须生产的行业，例如日用品行业。缺点是由于对市场变化存在较长时间滞后反应，当需求下降时易导致大量库存积压，而当需求上升时则常常无法及时满足新需求，牛鞭效应明显。推式供应链模型如图1．1所示§生产需求!制造商经销商客户图1．1推式供应链随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润，企业才能得以生存和发展，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，因而企业的供应链运营规则随即由推式转变为以客户需求为原动力的7“拉式”供应链管理。根据最终产品的订单安排生产，不是根据预测，而是真正的顾客需求，订单逐级拉动。优点是牛鞭效应减小了，整个链上的库存都减小了，尤其是制造商面临的波动大大减小，适用于必须明确需求才能做计划的行业，例如IT行业。缺点是难以利用生产和运输规模优势，生产和采购提前期长。拉式供应链模型如图1．2所示订单订单图2．1拉式供应链对比分析以上两种供应链管理模式我们不难得出应根据具体产品情况选择合适的供应链管理模式，如表1．1所示，推式供应链产生规模效应，制造和生产成本低，储备现货应对市场需求，客户提前期缩短，客户满意度提高从而产生经济效益，但缺点是库存风险大。拉式供应链是以需求为导向的供应链模式，重点是因时而动，快速响应，对市场需求敏感，减少浪费，不足之处是由于缺少预测，企业生产成本高，提前期长。表1．1推、拉对比推动式拉动式目标成本最小化服务水平最大化复杂性高低重点资源配置快速响应触发计划预测订单驱动随着全球经济一体化的逐步实现，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到企业外部，一种以8需求信息突破点为界，上游实行“推”式，下游实行“拉”式，两部分无缝连接的新的供应链管理模式应运而生，简言之就是在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作，把单个企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，即“推一拉”结合的供应链管理模式，如图1．3所示。短期订单+长期预测图1．3推．拉式供应链除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链结构，绝大多数产业的供应链是由“推式”与“拉式"两部份共同组成的。推的供应链在上游，是为“预期的”市场需求做计划性的采购、库存，制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了满足订单而进行的，整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP(OrderPenetration)点。换言之，供应链整体结构在0P点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。由于供应链是上下游所有厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP点之结构非常复杂，至于如何整合推与拉的部份，则牵涉到延迟(Postponement)策略的应用，供应链流程的再造与企业间的协同计划，预测、生产、补货(CPFR)及供货商管理库存(VMI)等课题，基本上这些都要依赖良好的信息系统做基础。推与拉的供应链各有其策略优势，“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量(如市场预测)提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存的风险就越大。另一方面，“拉”的优点在于为顾客提供量身订制的产品与服务，缺点则在于响应客制化需求的成本较高。Chopra与Meindl(2001)把推与拉式供应链的策略优势分别称为“效率性”(Efficiency)与“回应性”(Responsiveness)，两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的，没有所谓绝对最优的供应链结构，唯有依据目标市场与客户需求的特性，在“效率性”与“回应性”两者之问做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。9对于制造型企业来说，上游经销商采取广告、折扣、促销等措施推动客户需求能发挥企业主观能动性，在市场中占据先机，而上游企业对市场的需求预测和需求实现是下游供应商生产安排的指挥棒，长期市场预测加上短期客户订单，适当采取延迟策略，定期调整销售目标并反馈到预测数据以拉动生产，使推一拉有机结合是共同的目标。N公司是一家全球知名的通讯设备提供商，在供应链模式上采取推拉结合的方式逐级递进，公司供应链部门按月发送未来12个月的需求数据给供应商，供应商依据预测数据储备原材料，临近一个生产周期时再以订单形式确定交货期和交货数量，由于预测数据的定期更新，供应商能够对市场销售形势有所了解，熟知哪些产品需求量高，哪些产品需求稳定等等，从而更加积极有针对性的准备库存，这就是拉式供应链的体现，而从N公司角度来说，供应链部门定期与销售部门召丌会议，了解当前的销售形势和库存情况，对那些长期积压的成品库存，采取积极推动销售部门进行促销的方法，而对于时有缺料的产品，则适当调整销售策略，或替换成其他产品进行销售。总而言之，2l世纪的市场竞争已经正在而且还将继续演变成这种供应链之间的竞争，这种广义的供应链管理拆除了企业之间的围墙，取而代之的是一种跨企业的协作，以此来共同追求和分享市场机会，使供应链上的各企业都得到实惠。lO第二章供应链采购管理第一节供应链采购管理的原理和特点供应链采购管理涵盖了采购与供应管理两个职能。采购是指通过供应商的选择、购买、谈判、签订合同、评估和改进为企业带来价值的活动，供应管理是一个更加广义的概念，它要求采购专员直接与供应商合作，供应管理是跨职能部门的，这就意味着从一开始到实现更深远的共同目标的整个过程，它都将参与到采购、设计、供应商质量保证及其他相关职能中去，这些职能组成了一个合作团队，不同于传统采购的对抗关系，供应管理以采购方与精心选定的供应商所建立的长期双赢关系为特征。如果不考虑所有权问题，供应商几乎可以称为采购公司的扩展公司，从可持续发展的角度来看，为了得到供应商大力且持续的绩效改进，包括稳定的价格优惠，供应管理也需要采购方对供应商提供或技术层面或研发层面的实质性的、阶段性的支持以提高供应商自身水平。总之，供应链采购管理是现代物流管理的重要组成部分，科学的采购管理在为企业提供所需的物料和服务的同时可以大大降低企业的生产经营成本，使现金流和库存周转率达到最佳，提高服务质量，给企业带来经济效益和利润空间。供应链采购与传统采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系，所以，采购的观念和方法都发生了很大变化，如表2．1所示。表2．1供应链采购与传统采购对比项目供应链采购传统采购基本性质基于需求的采购基于库存的采购依赖关系供应方主动需求方主动采购环境合作型采购对抗型采购信息天系信息共享信息不通供应方管理库存，需求方只保留安库存关系需求方管理库存全库存或零库存采购方式订单驱动，根据实际需求采购大舰模定制供需关系风险共担，利益共赢，协调配合各自为政，利益互斥供应链采购是一种合作型的基于需求的采购，整个采购过程是根据需求来进行的，供需双方彼此信息共享，利益共赢，风险共担，作为需求方而言，采购已经从单纯的内部事务转化为外部资源管理，包括计划预测，供应商管理，质量管理，库存管理等等，而作为供应方来说，利用现代信息技术及时了解客户需求，对市场情况做出快速反应，同时，基于供应链将这种反馈及时传递给下一级供应商，从而使整条供应链供需相对均衡，减少浪费，降低成本，提高企业效率和竞争力。不难看出，供应链采购的基础就是要实现企业的信息化、企业问的信息共享，只有这样才能使各个“供需节”协调配合，降低牛鞭效应，实现供应链最优化的目的。采购管理的主要内容包括需求预测、供应商丌发与管理、采购策略，库存管理和绩效评价五个方面。下面将逐一进行阐述。第二节采购与预测前面提到，供应链采购的基本性质是基于需求的采购，需求就是销售预测，也是整个供应链的灵魂所在，影响需求预测的因素很多，主要有商业周期、产品生命周期、企业促销、研发、广告等。供应链上的所有活动都是根据销售预测来进行的，没有准确的销售预测就不可能进行合理的采购和仓储，只有做好预测才谈得上生产、销售、库存、运输、采购达到同步化运营。然而实际情况是，大部分企业的销售部门根本不提供销售预测数据给供应链部门，或者只提供非常粗糙的纯粹根据逻辑和数学 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演算而来的预测，在销售的数据采集方面，很多ODM厂商的销售直接把出售给渠道商的数据作为最终的销售数据，而不去继续追究渠道商的库存情况导致预测数据与实际需求脱节，因为渠道商很多时候只是购进库存而非订单驱动的真实需求，而最终客户的需求才是我们所希望得到的销售数据，因此在制造商．生产商一分销商一渠道商一最终客户这条供需链上，随着供应链环节向上游移动，越往上，需求的不稳定性依次增加，预测准确度降低。其中，补充订货及相关信息管理由库存使用者掌握，而下游供应商只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大，而为了快速响应，供应商又不得不购进更多库存，供应链不可视，缺乏集成，这就不难理解为什么在许多制造型企业高缺货与高库存并存了。醉翁之意不在酒，解决企业供应链问题的关键不在供应链部门，而在销售部门。供应链是根据需求起舞，如果需求就不准确，整个供应链就无法起舞，甚至可能是毫无章法的乱舞。预测水平的提高，需要有数据采集、预测模型、预测工具、预测流程，而其中最难的是数据采集。数据采集涉及到商业博弈，以及经销商的商业机密，涉及的业务主体很多，业务面广、工作量大。一般来说，我们需要采集经销商的经销存数据以及零售终端的数据。数据采集的目标根据各企业实际情况以及供应链实际进展而定，比如，要采集到85％的经销商业务数据、50％的终端零售数据，数12据采集的时间依情况而定，必要的话，企业甚至可以花钱购买终端零售数据，并对数据及时上报汇总，当然有系统更好，没有渠道数据采集系统，Excel报表也可以完成类似采集统计功能，只是不能保证100％的准确。在执行层面上，可以采取数据采集工作与奖金挂钩的措施强力推行，避免数据采集成为一句空话。此外，还可以建立数据仓库，从企业自身历年的销售数据中去发现需求规律，用于未来需求预测。预测工作为供应链管理提供了重要信息，但是反过来，预测也需要从其他来源得到这些信息，这些信息包括各项参数值、历史数据、主观调整等。图2．1简要地描述了预测工作中的信息采集流程。图2．1预测所需要的信息在数据采集之后第一，要形成数据分析处理的流程方法。供应链部门如何分析利用各种渠道数据，如何根据渠道数掘做出销售预测。第二，要逐渐形成对数据的敏感性，找到对于数据的感觉。同样的数据，有经验的人能够发现很多问题，而没有经验的人可能觉得一文不值。业务部门需要对数据找到感觉，不断挖掘数据的利用价值。比较好的做法是定期组织对数据的分析讨论，或者建立专门的数据分析岗位，第三，确保供应链持续优化和改进，建立经营分析体系。它包括四个部分：一．一套反应业务运作情况的指标；二．定期分析指标值、指标差异原因并提出解决差异的措施，形成分析 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ；三．定期组织跨部门会议讨论报告，提出行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ；四．跟踪行动方案的执行，确保落实。建立了经营分析体系，就相当于定期对企业进行体检，及时发现问题解决问题。至于模型和工具，只是数据的处理问题，处理的方式很多，计算机处理起来Q+l=盟止L一刀2．指数平滑法只利用过去较近的一部分时间序列。当时问序列已表现出某种规律性趋势时，预测就必须考虑这些趋势的意义，因此要采用指数平滑法，指数平滑法师对整个时间序列进行加权平均，其中的指数为0～l之间的小数，一般取0．7"--0．8左右。一次指数平滑法：下一期预测值=a宰本期实际需求+(1一Q)木本期预测需求岛，+l=叫+(1-a)绋3．时间序列分解模型是按时间将过去统计得到的数据排列起来，看它的发展趋势。时间序列最重要的特征是它的数据具有不规则性。从时间序列中找出各种成分，并对各种成分单独预测，综合处理各种成分的预测值，得到最终预测结果。乘法模型：TF=T·S·C·I力Ⅱ法模型：TF=T+S+C+I4．因果模型这类方法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。变量之间的因果关系通常有两类：一类是确定性关系，也称函数关系；另一类是不确定性关系，也称相关关系。因果法就是要找到变量之间的因果关系，据此预测未来。没有因果关系的预测只