2020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题

2020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题主编：掌心博阅电子书特别说明本书严格按照该科目考研复试笔试最新题型、试题数量和复试考试难度出题，结合考研历年复试 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，整理编写了五套复试仿真模拟试题并给出了答案解析。涵盖了这一复试科目常考试题及重点试题，针对性强，是复试报考本校笔试复习的首选资料。版权声明青岛掌心博阅电子书依法对本书享有专有著作权，同时我们尊重知识产权，对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。www.handebook.com第3页，共40页目录2020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（一）...................................................42020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（二）................................................112020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（三）................................................202020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（四）................................................282020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（五）................................................34www.handebook.com第4页，共40页2020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（一）一、名词解释1．感召权【答案】感召权是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也被称为个人的影响力。2．管理环境【答案】管理环境是指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响的各种力量和条件因素的总和。管理环境不仅包括组织外部环境，还包括组织内部环境。3．编码【答案】是发送者将其信息编制成接收者可以理解的一系列符号（可以用文字等语言形式或其他形式表示）4．滚动计划【答案】滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。5．标杆控制【答案】标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。6．组织精神【答案】组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。7．民主型领导者【答案】向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。8．企业资源计划【答案】所谓ERP，就是企业资源计划的简称，它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能都整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。二、简答题9．请解释为什么职场精神会成为一个重要事项。【答案】由于种种原因，职场精神现在变得举足轻重。员工需要寻找各种方法来缓解动荡的生活节奏所导致的压力和焦虑。当代的生活方式让越来越多的人感觉到缺乏集体感。随着婴儿潮世代步入中年，他们也正在寻找工作之外的某件有意义的事情。10．领导者应掌握哪些业务知识？【答案】（1）应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义理论。（2）www.handebook.com第5页，共40页应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。（3）应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展。（4）应懂得思想政治工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好思想政治工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性。（5）应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。11．我国目前企业物流存在的主要问题是什么，应如何改进？【答案】我国企业物流的问题，集中表现在:（1）物流还未得到足够的重视。很多企业还没有建立起物流的观念，有的企业则把物流看作是一种可有可无的辅助活动，还没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键。（2）物流管理水平落后。物流管理是企业管理的重要组成部分。但是目前就大多数企业而言，从管理机构设置上还没有专门的物流管理组织；从经济核算和财务管理上也没有专项的物流成本核算和物流财务分析。（3）缺乏现代物流技术的有力支撑。现代物流运作方式与企业生产方式、生产规模和销售方式等密切相关。从硬件技术上观察，我国企业的仓库设施、物流设备等大多还较落后，企业的设备更新、改造等仍是重点。从软件技术上观察，设备和物流能力的合理应用及充分发挥现有的能力和效率也大多未能实现。（4）物流专业人才短缺。12．请简述群体决策的过程。【答案】群体决策的优势:获得更全面、更完整的信息和知识；产生更加多元的选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ；增强一项解决方案的被接受程度；增强系统性。群体决策的劣势在于更耗费时间、少数人主导决策、从众压力，责任模糊。13．一般意义上的信息系统由哪些要素构成？以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征？【答案】（1）一般信息系统包括五个基本要素，即输入、处理、输出、反馈和控制。①输人是系统所要处理的原始数据（或提供原始数据的设备）；②处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程；③输出是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息；④反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整；⑤控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。这五个要素之间的关系如下图所示。图：一般信息系统五个要素的相互关系（2）以计算机为基础的信息系统除了包括以上五个要素外，它还包括硬件、软件和数据库。其中硬件是信息系统的有形部分，如主机、终端、显示器和打印机等，另外，存储设备（如硬盘、软盘驱动器和光盘驱动器等）也属于硬件部分。软件是各种程序，这些程序用来指示硬件的运行。数据怎样处理就是由软件控制的。数据库是组织保存下来的各种数据和信息。14．为什么管理者要制订计划？【答案】计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。www.handebook.com第6页，共40页一方面，管理者制订计划出于四个原因：（1）计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。（2）计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。（3）尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。（4）计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。计划工作为控制工作设立了标准。另一方面，计划与绩效也有密切联系。首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期系统性的正式计划工作。三、论述题15．试分析迈克尔·波特的产业分析模型。【答案】迈克尔·波特的产业分析模型也叫做竞争五力分析模型，是迈克尔.波特于80年代提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平，五力分别为：（1）现有竞争对手。企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定成本、附加价值、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多祥性、公司的风脸、退出壁垒等。（2）新进人者。企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。（3）替代产品。在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。（4）供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投人的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。（5）购买者。当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买力的因素有:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格、购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。16．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？它对管理者和你个人意味着什么？【答案】由于当前高要求的和动态变化的环境，职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要。雇员应该自我激励并乐于提升自己的能力，在本职工作领域之外还承担一些别的工作。由于职位候选人的技能变得越来越重要，这意味着对管理者而言，监督和调整他人的工作变得越来越具有挑战性。然而，这也意味着管理者所管理的员工具备更多的能力，能够更有效率和有效果地参与到既定的工作中去。除此之外，组织应当给它的雇员提供持续的技能培训，以使他们的技能得以提升，从而提高自己的生产和服务能力。对个人而言，技能的重要性具有更多意义。www.handebook.com第7页，共40页17．面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音：要把竞争的焦点转向技术、转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提髙，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的“找死”。在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢？【答案】同时，我们也应该看到另外一种现象：虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。答:核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力。核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。18．谈谈企业管理与公共管理的区别。【答案】公共管理与企业管理有许多相似之处。所有组织的管理都包含了合作团体的活动，而且所有的大组织，不管是政府部门、医院、大学、工会，还是工厂、企业，都必须履行一般的管理职能，如计划、组织、人事、预算等。但是，公共管理在许多重要的方面是与企业管理存在着差别的。按照西方学者的概括，公共管理与企业管理的差别主要表现在：（1）公共管理与企业管理的使命不同。公共管理是为公众服务，追求公共利益的，而企业管理以赢利为目的。公共管理的服务导向来自这样一种需要，即行政官僚要帮助由选举产生的政治家反映公众对政府服务所提出的愿望与要求；企业管理以利润为导向，是因为企业或组织最终要依靠获利而生存。这是人们经常强调的两种管理的区别。（2）与企业管理相比，公共管理的效率意识不强。这与第一点密切相关。因为公共部门的资金大部分来自于财政拨款，政府官员不必为利润担忧，他们并没有太多的削减开支和有效运作的诱因；而企业以有效的运作为动机，因为它们必须在市场竞争中获得生存与发展的机会。政府提供的是公共物品，而企业提供的是私人物品。正因为公共物品的特征，使得政府活动难以高效率。（3）与企业管理相比，公共部门尤其是政府管理更强调责任。在企业中，权威和责任的划分是比较清楚的，而在政府中，诸如运作的规模和复杂性，对官僚机构加以政治控制的要求，对一致性和协调的寻求等一类的因素导致了责任机制的扩散，这种扩散加深并复杂化了公共决策的过程。（4）就人事管理方面而言，公共组织尤其是政府中的人事管理系统比私人组织如企业中的人事管理系统要复杂和严格得多。一般而言，政府工作人员的雇用和解雇要困难得多。在公共部门，雇用和提拔雇员的功绩系统，包含了几种标准，这往往超出了技术效率的观点。（5）与企业管理不同，公共管理包括了广泛而复杂的政府活动，而且公共管理的运作是在政治环境中进行的，因而，它具有明显的政治性或公共性的特征。19．试评述中国商家的管理思想。【答案】商家，亦称“治生之学”，是先秦时期一个颇有特色的管理思想流派。由于中国长期实行重农抑商政策，商家思想的精髓也被后代的研究者长期忽视了。直到近代，当新式的资本主义工商业开始在中国出现后，才有人对古代商家的思想发生兴趣。商家的学派宗师和代表人物主要有子贡、陶朱公、白圭等，这些代表人物是中国传统商业经营管理思想的奠基者。（1）重视市场预测的思想。商家提出了一些关于市场预测的基本观点，诸如要根据市场形势的变化，预测市场行情，在市场预测的基础上及时决策和行动等。白圭认为，商业经营不但要善于“乐观时变”，而且要“趋时若猛兽、鸷鸟之发”。也就是说，不但要预测市场变化，而且在看准行情之后，要能够及时决策，迅速行动，就像猛兽扑食、雄鹰搏兔一样，以迅雷不及掩耳之势，抢先于竞争者进行抢购或拋售，这样才能立于常胜不败之地。www.handebook.com第8页，共40页（2）重视商业经营策略的思想。在商品的定价方面，先秦的商家认为：第一要掌握价格变化规律，上下波动是物价运动的基本形式；第二要贯彻薄利多销原则。在商品购销方面，白圭确定商品购销的基本方针是：“人弃我取，人取我与。”“人取我与”是以“人弃我取”为前提的，两者在具体经营过程中是连续运用而又不可分割的。在商品质量方面，陶朱公在具体商品的经营上，提出要注意商品的质量，即所谓“务完物”，就是贮藏货物务必保持完好。同时，又指出“腐败而食之货勿留”，容易腐败的食物不可久留。所以，贱取的时候，要注意不要取容易腐烂的食物来囤积。（3）重视商业经营者素质的思想。先秦商家都重视商人的素质。司马迁把陶朱公的经营之道归结为善于“择人而任时”。“任时”、“趋时”，都要由人来实现。“择人”比“任时”对商业经营的成败具有更重要的意义。20．目前在各级政府及国有企业中常常出现“人浮于事、机构臃肿、政出多门、扯皮不止”的现象，试用组织理论分析这一现象的本质，以及产生这种现象的原因，并提出有效的对策。【答案】（1）工作能力。如果主管的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以节约应对下属请示所花费的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当宽些。（2）工作内容和性质。①主管所处的管理层次。处在管理系统中不同层次的管理者，决策和用人的比重各不相同。②下属工作的相似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则主管对每个人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。③计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么主管对下属指导所需的时间就不多;相反，如果下属不仅要执行计划，而且要对计划进一步了解，或计划本身不完善，那么主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减少有效管理幅度。④非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须用相当一部分时间去处理一些非管理事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。（3）工作条件。①助手的配备情况。②信息手段的配备情况。③工作地点的相近性。（4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。四、案例分析题21．案例：为葛多特当餐厅服务员放暑假了，大学生丹妮没有回家和父母一起度假，而是留在波士顿，在一家高档的法国饭店当餐厅服务员。丹妮非常幸运能找到这样的工作，在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。每天她的客人在两顿正餐中所点的菜和酒平均起来达90美元，如果能好好干，争取拿到15%〜20%的小费，那么一天下来，她能挣得一笔可观的收入。饭店老板葛多特在雇佣丹妮时，强调他希望他的员工表现出色，并且谈到公司的将来和大家齐心协力像团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定决心要竭尽全力做好自己的工作。葛多特工作非常投入和勤奋，但也容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来、客人等着上菜的时候，葛多特会冲着厨房对厨师们用法语大声叫喊：“快点，慢吞吞的活像蜗牛一样，连我的老祖母也比你们做得快!”前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师们那样的训话，丹妮倒庆幸自己不被老板注意。不过，她还是有点纳闷：为什么几周过去了，他还是没有跟自己讲过一句话？丹妮的确干得很出色，她的小费不断地增加，平均达到20%。客人们称赞她的服务快速和高效，因为她已经学会了一手托起好几个盘子的本领，这样做可以使她减少在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优质服务意味着要比常人付出更多的努力。丹妮的热情服务，帮助餐厅从每个客人那里挣了不少钱。通过学习，丹妮掌握了向客人推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭在餐厅之中，看看客人是否需要添加各种饮料，她还能绘声绘色地向客人描述各种高档点心，邀请客人购买品尝。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时www.handebook.com第9页，共40页候，她能用娴熟的法语与她们交谈。她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到。客人们走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。尽管这样，葛多特还是很少注意到她，每天当她主动与他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他终于和她说话了。更确切地说，当她把手中的一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但葛多特还是怒气冲冲地用法语向她叫嚷，并且告诉她，要从她的工资中扣除8.95美元，这包括浓味炖鱼的鱼加上5美元清洗地毯的钱。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常愤怒和不解。当然，也许她不应该试着一次端四盘菜，但这不过只是一个临时工的偶然失误而已。她为客人做的那些热情的服务，老板到底注意到了吗？葛多特似乎从来没注意过这样的事。期待葛多特的赞扬比等待天上掉下百万美元还要难呀！丹妮决定第二天晚上谨小慎微地悠着劲干，以免再一次招致老板的狂怒。这是一个星期五的晚上，餐厅非常拥挤，丹妮每次上菜不超过两盘，不过她的小费也随之降到15%，比她上个晚上得到的23%要低许多。虽然她没有摔坏什么东西，但葛多特对她和其他员工仍然感到不耐烦。他的餐厅服务员几乎是用小跑代替走路从厨房进出，葛多特还是在不停地嘟嚷：“快！快！难道你们的鞋里有铅吗?”后半个晚上，丹妮对他的牢骚十分反感，她的速度明显地降下来了，不幸的是她的小费也跟着往下降。她的确很需要钱，接济下一学期的费用。丹妮迫使自己恢复原来的速度，否则挣不到足够的钱，下学期就只好用米饭和面条来充饥了。丹妮祈祷千万别再打破什么东西，她盼望9月份的来临，她等待着葛多特能从只知道工作和冷酷无情的状态中摆脱出来。试分析：（1）葛多特所采取的领导方式有什么特点？你认为它是否有效？为什么？（2）如果你是葛多特，你将如何管理这家餐厅？（3）如果你是丹妮，面对葛多特这样的老板，你将如何表现？（4）管理者应如何通过有效激励争取员工们作出最佳表现？【答案】（1）高任务性质的领导方式，同时他认为人都是X性人。这样的领导方式不是十分适合餐厅服务业，因为餐厅服务业直接面对广大的顾客，只有高关系型的领导才能使得员工心情舒畅地面对广大顾客，提高服务质量。（2）首先要明白，员工才是老板利益的有力助手，所以葛多特应改进自己的领导方式，多注意关心人，从满足员工的需求出发，给予丹妮更多的指导帮助和鼓励支持，提高员工的满意度。只有这样，才能通过员工这条线，更好地服务于顾客，员工从心里表现出来的微笑服务才是最真诚的服务，才能赢得更多的回头客。（3）如果我是丹妮，我首先可能会跟老板好好地交流一下，将我的想法传达给他，在案例中我没有看到丹妮曾经试图这样做过。通过沟通可以将自己的想法传递给老板，增进相互的理解，争取老板对自己工作的支持。（4）首先要明白员工最希望得到什么。一般情况下，在新来的员工看来可能工资是一个不错的激励手段。但随着时间的推移，单单金钱上的激励已经不能满足员工的要求了，他们可能更希望有一个好的工作环境，有一个好的工作关系，得到老板的赏识，得到老板的赞赏，所以在这一时期，老板做的更多的应该是关心。22．案例：总裁的管理理念美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，公司总裁采取了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报哪些是最具影响力的人。“不要管职称和岗位”，“哪些人代表了本公司的决心?”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者都是典型的员工，他们包括了一些 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师、应收账款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身，甚至还包括了一名清洁工。这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有的舆论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道:“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生产效率应达到的水平„„”，展示了所有的大目标和挑战后，他总结道:“我本来打算问中层主管该怎样干，可是他们告诉我诸位才www.handebook.com第10页，共40页是使公司运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心来做这件事呢?”这些舆论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测:“为什么他会问我？”“工作不知道还保不保得住？”“提了意见后不知会不会秋后算账?”可是总裁意志坚定，计划终于成功。一些员工经过认真思考后，交出来的答案不仅令人惊奇，而且效果也很好。中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊----他们早该在数年前就这样做了。经过这次转型后，该公司开始步人正轨，保持持续增长。试分析：该公司为什么能迅速扭转局面？【答案】关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的手段去重组机构，找到自己和舆论领袖之间最短的距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到员工身上，又充分调动了员工的积极性，充分体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。www.handebook.com第11页，共40页2020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（二）一、名词解释1．领导权变理论【答案】领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。2．关键点原则【答案】关键点原则是指控制工作要突出重点，不能只从某个局部利益出发，要针对重要的、关键的因素实施重点控制。3．战略性计划【答案】战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。4．权力【答案】领导者的权力是领导者为实现既定的组织目标，在实施领导的过程中，对被领导者所实施的具有强制性的影响力、约束力或控制力，是领导者在领导活动中，对被领导者施加影响和控制的主要手段。5．SMART原则【答案】SMART原则，S代表specific，目标必须是具体的;M代表measurable，目标是可以度量的；A代表attainable，目标是可以实现的；R代表relevant，目标要和企业发展方向，和企业各部门的工作职能相联系；T代表time-bound，目标实现是有时间限制的。6．目标统一原则【答案】目标统一原则是指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。7．政策【答案】政策是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。8．组织【答案】组织是人们为了实现某种目标而形成的一个系统集合。二、简答题9．技术创新的内涵包括哪些方面?【答案】从生产过程的角度来分析，可以将其分为以下几个方面。（1）要素创新。从生产的物质条件这个角度来考察，要素创新主要包括材料创新和手段创新。（2）产品创新。产品是企业的象征，任何企业都是通过向市场上提供程度上不可替代的产品来表现并实现其社会存在的，产品在国内和国际市场上的受欢迎程度是企业市场竞争成败的主要标志。（3）要素组合方法的创新。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。10．什么是质量？【答案】质量有狭义和广义之分。狭义的质量指产品的质量，而广义的质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作www.handebook.com第12页，共40页质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。11．描述赫茨伯格的激励一保健理论。【答案】该理论认为人类有两种不同类型的需求:激励因素的需求和保健因素的需求。两类需要之间彼此是相互独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。激励因素是指那些带来积极态度、满意和积极作用的内部因素。激励因素主要包含成就、认可、工作本身、责任、进步、成长等，具备这些因素能对人们产生更大的激励。保健因素是指那些造成员工不满的外部因素，它们的改善能够消除员工的不满，但是不能使员工感到满意并激发员工的积极性，主要包括监督、与上级的关系、薪酬、个人生活V地位、稳定与保障等。由于它们不能起到激励作用，只带有预防性，只能起到维持工作现状的作用。双因素理论的基本内容：（1）个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人^jo：作的态度在很大程度上决定着任务的成功和失败。一些内在因素如成就、承认、责任等与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于它们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系等。（2）满意的对立面不是不满意，消除了工作中的不满意并不一定能使工作结果人满意。因此，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。（3）导致不满意的因素与导致满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来和平，而不一定对员工有激励作用。12．简述Z理论的主要内容。【答案】（1）企业对职工的雇佣应该是长期而不是短期的；（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；（3）实行个人负责制；（4）上下级之间关系要融洽；（5）对职工要进行知识全面的培训；（6）长期评价和稳步提升。13．影响企业经营的外部环境因素及主要内容【答案】企业的外部环境因素通常存在于企业外部,是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不可控制的因素。影响企业经营的外部环境因素主要包括：（1）政治环境。它是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。（2）社会环境是指人口、居民的收I或购买力，居民的文化教育水平等。（3）技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。（4）经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。14．当前人力资源管理面临哪些问题？【答案】当前人力资源管理面临的问题包括：精简机构的管理、劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本等。（1）精简机构的管理。精简机构是指有计划地减少组织中的工作岗位。精简机构无论对于在岗和下岗员工都会带来压力、失望、焦虑和愤怒，管理者需要通过开诚布公、帮助下岗员工等方法减轻这种心灵上的创伤。（2）劳动力多元化的管理。员工队伍的多样性影响到招聘、甄选、上岗培训、培训等基本的人力资源管理问题。组织可以采取的措施包括：拓宽招聘渠道，取缔带有歧视性的甄选行动，举办关于员工多样性主题的培训和教育活动。（3）性骚扰。性骚扰被定义为一种不期望的带有性色彩的行为。性骚扰问题的存在使人感到工作环境的不舒心，伤害到员工，由此会影响员工开展工作的效率，并给组织带来责任。管理当局需要对所有的员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。此外，组织应当对办www.handebook.com第13页，共40页公室恋情采取措施，制定有关同事之间约会的政策，特别是就潜在的性骚扰问题对员工进行教育。（4）工作与生活的平衡。员工们在工作的时候并不会将他们的家庭和个人生活置之脑后。许多组织接受了这一现实，并提供了利于家庭的福利项目。为将员工的需要与工作相融合，实现工作与生活的平衡，现在很多公司推出了“益于家庭的福利”方案，以满足员工照顾孩子和老人的需求。此外，工作与生活平衡的研究还给了管理者新的启示，兼顾两个方面对于员工待人处世、工作满意度和公司财务成果有正面效应。（5）控制人力资源成本。组织一直在寻找控制医疗保健费用的方法，包括倡导员工采取健康的生活方式和对不健康生活行为如吸烟采取强硬态度等。此外，退休金制度已经崩溃，组织努力控制员工退休金计划的费用，这直接影响了人力资源部门的决策：一方面，组织想通过退休金等福利吸引有能力和才干的员工；另一方面，组织又必须控制福利所带来的成本。三、论述题15．随着时代的变化，世界各国的劳动力正在变得日益多元化，使得经营者面临道德管理以及其他各方面的挑战，请分析劳动力多元化给经理人带来了什么障碍，应该如何通过多元化管理改善公司绩效。【答案】（1）多元化是指劳动力由不同的群体组成，它是一把双刃剑。不同的价值观和理念的人群聚集在一起，面对问题时会有更加丰富的、多角度的解决方法，但是多元化的存在又会使得建立一个顺畅工作团队变得更加困难。（2）来自不同文化背景的人们具有不同的价值观，看待问题的方式会有所差异，经理人处理多元化问题的障碍主要是以下5点；世俗与偏见；种族中心主义；歧视；装饰门面主义；性别角色。（3）多元化管理是指通过对组织体系的设计以及通过对人的管理实践，将多元化可能带来的优势发挥到最大，而将其可能的危害降到最低。在实行多元化管理需要通过制定政策来硬性规定以及在管理过程中自发进行两种方式。首先管理者需要制定一些规章制度来减少工作中的歧视行为，另外需要采取一些其他措施，这些措施包括：提供有力的领导保障，为多化转变的实际落实提供包括精神和财力等各方面的支持；研究评估公司的现状，来评价预测公司员工对公司内部不同群体的认识以及对这些群体间的相互关系的理解和态度；提供多元化问题的教育和培训，加强员工对多元化问题的认知度和敏感度;转变文化和管理体系，目的在于转变组织的文化和管理体系，使之适合多元化管理的需要；对多元化项目进行评价，评价过程主要目的在于衡量多元化项目取得的成果。16．什么是企业的价值创造能力？其三维结构包括哪些内容？【答案】企业价值创造能力是指企业根据顾客的需求和偏好创造优异顾客价值的能力，它是整合研究开发能力、产品生产能力以及员工能力等要素的核心能力。企业在生存发展过程中，驱动其通过经营管理活动创造价值的能力体现在企业经营业务、管理支持以及适应环境发展三个层面，因此，企业价值创造能力是一个三维结构，包括业务层面的组装能力、支持层面的结构能力以及发展层面的动态能力。（1）组装能力建立在企业从研发、采购、生产到销售服务的价值链之上，与企业在某个或某几个业务环节的优势有关，包括研发高技术含量满足客户需求的产品、设计先进的工艺流程、生产高质量的产品、建立适合产品特点的销售体系、形成有效的营销方案、提供快捷方便的售后服务等。（2）结构能力建立在组织结构、人力资源、信息平合和财务系统等管理支持平台之上，是指能够有效地确定、复制、整合与管理组分能力的能力，表现为良好的柔性组织结构、卓越的人力资源管理、顺畅的信息传递与沟通、安全高效的财务系统。（3）动态能力反映企业适应环境变化发展的能力，是指企业改变其作为竞争优势基础的能力，形成于由企业资产地位及其路径塑造的组织管理过程中。动态能力体现在企业的学习和转化过程中，包括转移能力、接受能力、吸收能力和融合能力。www.handebook.com第14页，共40页17．试述制定营销计划的活动过程。【答案】制定营销计划的主要活动包括：（1）分析营销现状。制定营销计划的第一步是说明目标市场和企业在市场中的地位。（2）把握威胁和机会。经理人员必须预测产品可能面对的主要威胁和机会，以预计会对公司产生影响的重要发展趋势。（3）明确目标和问题。设立营销目标并考虑会影响这些目标的问题。（4）提出营销战略。在分析机会和威胁的基础上，针对已定的营销目标，列出主要营销战略举措和“行动计划”来实现目标。（5）制定行动方案。营销战略必须转变为具体的行动计划或操作计划。（6）编制预算。基于营销行动计划，编制一个可行的营销预算。（7）提出控制要求。制定营销计划的同时，还要考虑到计划如何进行控制，制定用来监督整个营销过程的程序。18．有人说，“管理者是不做别人能做的事，只做自己必须做的事情。”你赞同这一观点吗？请运用管理学的相关原理谈谈你的观点和理由。【答案】这个观点不对。作为一个管理者能否将自己的思想行为和事业紧紧揉合在一起，在员工中产生巨大的凝聚力，使我们的事业取得成功，这是一个管理者的重要职责，作为一个管理者应抓好以下几项工作；（一）目标规划和科学决策。“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚，而应成为为人民造福的“公仆”，应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图，对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌，并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划，这是作为现代管理者的第一件大事。科学决策，就是管理者运用科学的思维方法，对准备行动的若干方案进行选择，以期达到最优目标。当前，社会分工越来越細，每一个决策的失误，都会带来很大损失，作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否真有科学性。（二）制定规范和组织协调。建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。现代管理者不能只强调个人的作用，不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司，而应靠制定各种规章制度，靠各种经济责任制的落实，靠科学的管理方法来治理一个公司。只有这样才能更好地调动每个员工的积极性。协调是谋求大家行动上的步调一致，沟通则是求得思想上的共同了解，没有恰当的协调和有效的沟通，再好的计划也不能付诸实施。因此，作为一个管理者必须注意做好组织的协调和沟通，不能单纯的认为只做自己必须做的事情，一切以人本原理为主。19．卢森斯等人如何对有效管理者和成功管理者进行研究的，有哪些结论，而又有那些局限性？【答案】卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动；传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，不同的管理者，花费在这四项活动土的时间和精力显著不同。在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度髙的管理者称为“有效的管理者”；把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。并得出了如下结论：（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。卢森斯的研究向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实，同时也归纳出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征。“晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术www.handebook.com第15页，共40页领域就具备这样的特点。但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升髙，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。对高层管理者来说，其主要任务是考察环境対企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力；中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力；基层管理者主要是完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。由于管理工作的这种独特性，长于操作的管理者未必长于沟通；长于沟通的管理者又未必长于决策，毕竟这三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的治理者”往往不是“成功的治理者”的现实，同时也归纳出“成功的治理者”与“有效的治理者”所体现出的不同行为特征，可以说，正是“成功的治理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组织内的迅速晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的治理者”的迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。有学者认为：由于不同的治理位置对治理者的要求不同，并且现实中许多治理者的治理风格虽然各异却都获得了成功，所以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会成功。由于缺少明确的标准，在挑选治理者时就可能出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。这就为“政治技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一定程度上佐证了卢森斯的观点。但他们同时也指出，由于治理人员知道其工作成败主要依靠于其下属治理人员的工作能力，因而尽管有“政治技巧”因素的存在，高层治理者在选择下属治理人员时，仍主要会以被选拔者的能力为主。所以我们不能认为所有的这类晋升都是“政治技巧”的作用，非凡是在这种现象如此普遍存在的情况下，就更加说明必然还有更深层的原因导致“成功的治理者”较“有效的治理者”有更快的晋升速度。20．结合实际，试论述控制的重要作用。【答案】控制对一个组织来说非常必要，其重要性可以从两个方面来理解：（1）任何组织、任何活动都需要进行控制。即便是在确定计划的时候进行了通盘的考虑和预测，在执行过程中也肯定还会出现偏差，出现预想不到的情况。这是因为外部环境的变化、组织内部变化、组织成员的素质等因素的存在，使计划的执行过程充满了不确定性，这时控制就起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。控制能够为管理者提供有用的信息，使之了解计划的执行进程和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因。对于那些可以控制的偏差，通过组织结构，查究责任，予以纠正；而对那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。（2）控制可以维持或改变其他管理职能的活动。在全盘的管理活动中，控制通过纠正偏差与其他四个基本活动紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。在这个系统中，计划职能选择和确定组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、领导等职能去实现这些计划。同时，为了保证预先制定的目标能够正确实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据一定的控制标准，检查计划的执行情况。所以说，控制存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。在许多情况下，正确的控制可以导致重新确立新的目标、提出新的计划，改变组织结构，改变人员配备以及在领导方法上做出重大改革。四、案例分析题21．案例:杜邦公司组织机构改革美国杜邦（DuPont）公司是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大么司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。（1）成功的单人决策历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，家族财富在1789年的法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了www.handebook.com第16页，共40页火药厂。伊雷内在法国时是个火药配料师，曾与法国化学家拉瓦锡共事。加上美国多次战争带来的需求，工厂很快站住了脚并发展起来。在整个19世纪，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，因而人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉、粗暴的“铁腕”统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速账款收回，提高支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万美元，但亨利后来却使公司成为行业的领导者。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：①公司规模不大，直到1902年资产才2400万美元；②经营产品比较单一，基本上是火药；③公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；④市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。（2）集团式经营的首创亨利死后，侄子尤金成为了公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，但他却陷入公司错综复杂的矛盾之中，因为当时的经营方式已与时代不相适应。正当公司濒临危机，无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，低价买下了公司。三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高层管理者年龄大多在40岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决策，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会做出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据；另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，因而秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产在1918年增加到3亿美元。（3）充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩张，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓的存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营，不去预测需www.handebook.com第17页，共40页求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。总部的高层管理人员在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%，垄断了合成氨的生产。而且在20世纪30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从20世纪30年代到20世纪60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有:合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、涤纶、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。（4）“三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，20世纪60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次做了改革:一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变革，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合破化物，以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960——1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它持有了多年的价值10亿多美元的通用汽车公司股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会主席也由别乂担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务，甚至实行同族通婚，以防家族财产外流。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能做出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“‘三头马车式’的集团体制，是今www.handebook.com第18页，共40页后经营界性大规模企业不得不采取的安全设施。”20世纪60年代后杜邦公司的几次成功，与新体制不无关系。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的。现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车的塑料消耗量比50年代增加三至六倍。70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。试分析:（1）杜邦公司在不同历史时期分别采用了哪些组织结构形式?（2）导致杜邦公司进行组织结构变革的主要原因有哪些？（3）从此案例中，可以获得哪些启示？【答案】（1）杜邦公司在不同历史时期分别采用了直线制、直线职能制、事业部制等形式的组织结构。（2）①企业经营环境的变化。企业经营环境的变化主要包括经济增长速度的变化、产业结构的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。②企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：技术条件的变化，如企业实行技术改造；引进新的设备，要求技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整；人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；管理条件的变化，如实行优化组合等。③企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同。（3）企业的发展离不开组织变革。内外部环境的变化、企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。22．案例：药物检验：关于控制系统的争议目前，在某些美国企业，员工滥用药物成为一个严重的问题，滥用药物可能的后果是受伤、生病、旷工、颓废、偷窃，从而降低劳动生产效率。美国健康与人力服务部的一项调查显示，50岁以下的员工中有近10%的人经常非法使用药物。估计美国员工由于非法使用药物每年造成的损失会达到250亿美元。问题的严重性促使管理者寻找减少或阻止滥用药物的方法。一项常用的手段就是实施药物检验。近3/4的大公司都有药物检验项目。有关研究机构的报告表明药物检验通常针对蓝领员工而不是白领员工。在某些情况（如事故或过多的旷工）下，或随机、或对所有员工、或对所有的求职者进行药物检验。最常用的检验方法是尿样检验；对员工提供的尿样进行化学检验以确定是否滥用药物。有些人对药物检验有强烈的抵触情绪，许多反对意见是基于哲学和体制上的理由。他们抗辩说这种检验侵犯了他们的私生活，特别是这些测试发现他们在私人时间内用了药物，而其实药物的作用已经没有了；他们还抗辩说检验侵犯了个人私生活的权利，构成了无理的检查和剥夺。人们反对的理由还有尿检不是100%的准确，错误的“阳性”结果意味着使用了违禁的药物，而实际上此人可能根本就没有使用违禁药物，有些食物及可以在合法店铺里买到的合法药物有时也会造成这种结果。员工对这一控制系统的反应已经不只停留在口头上。有许多人开始提起诉讼，对这一项目进行挑战；还有一些人参加了测试，但尽量避免被检查出来，他们改变用药的时间或剂量，提交朋友的尿样或在自己的尿样里放进其他物质使检验失效。而且，干净的尿样可以买到。在80年代药物检验流行的时候，人们在大街上出售尿样。现在，甚至可以邮购。雇主的对策是加强了控制系统。一个常用的方法是让人监督员工提供自己的尿样，避免欺骗行为。有些公司使用昂贵、准确的化学测试，还有些公司雇佣私人侦探或缉毒警犬。至少有一家公司现在正在推销一个替代的方法——用来检测眼手协调性是否适合日常工作的录像漩戏。www.handebook.com第19页，共40页试分析：（1）这一案例反映了控制系统面临着什么问题？（2）从有效的控制标准、可用的信息传递、员工对控制方式的授受程度、实施控制的有效性等方面，评价该控制系统的有效性。【答案】（1）①控制方式不够人性化，容易导致员工的反感。②控制标准不严谨，“阳性”并不一定能够说明员工服用了违禁药物。③信息存在不对称，员工提供的信息不一定是控制系统所要控制的信息。（2）控制标准虽然是客观可测的，但是没有发挥应有的作用。事实上人的行为来源于动机，对个体行为实施的控制必须前置，即控制需求和动机的形成。同时，有效地控制个体行为的标准有更高的要求，它需要首先得到认同。这是基本的前提。从信息传递的内容上看存在着很严重的信息不对称问题，员工对信息的理解存在着偏差，而信息传递的目的不仅仅是把信息传达到对方，还包括对方对信息正确、完整的理解；从信息传递的方式上看，在选择信息传递的方式时要灵活，要考虑到接收者的背景情况（如性别、学历、家庭环境等多方面因素），不能一味地以上级下达命令式的方式，这样的方式很难令人信服，也很难得到员工的普遍认同；从信息传递的途径上看，配合正式的途径还有很多个人通道等非正式途径，利用这些途径的传达和交流、沟通，弥补在正式途径中没有取得的传递效果，即使解决存在的对信息的任何异议。员工对这种控制的抵触情绪使得这一控制系统的有效性不高，不能达到预期控制目的，甚至适得其反。事实证明，该控制系统的有效性很低。www.handebook.com第20页，共40页2020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（三）一、名词解释1．聚焦战略【答案】聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。2．前馈控制【答案】前馈控制也被称作预备控制或者预防控制，指对发生在系统运行的输入阶段的控制，目的是提前识别和预防偏差的控制行为。3．组织结构战略【答案】组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。4．企业的矩阵型组织结构【答案】矩阵型结构又称规划——目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成的一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。5．社会责任【答案】社会责任主要是指企业社会责任，即企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。6．人力资源【答案】人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称，它包括数量和质量两个指标。7．零和谈判【答案】就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。8．社会惰化【答案】个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向。二、简答题9．什么是控制？控制的主要内容是什么？【答案】控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。.一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。10．简述强化理论的主要内容。【答案】强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.P.Skinner）首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺徼对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型:正强化和负强化。www.handebook.com第21页，共40页11．这是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些动机理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？【答案】（1）激励缺乏技能、工资最低的员工，给予基于业绩基础上的加薪是不可能的，因为你的公司根本支付不起。另外，他们的教育背景和技能水平都较差。很多公司经常使用的一种做法是对员工的认可与表彰，如员工业绩光荣榜，目的是通过对这名员工的重视，表明组织鼓励所有员工都达到这样的工作质量和绩效水平。很多管理者认为口头表扬很重要，不过要保证是真诚的。成功的公司通过给一线员工授权，让他们在解决顾客问题时拥有更多的自主权。另外，员工工资中应该至少有一部分与顾客的满意度有关。（2）激励专业人员。他们更多时候是对自己的专业忠诚，而不是对雇主忠诚。金钱与晋升激励通常处于次要地位，工作的挑战性常常被排在较高的位置，因为他们大多收入不错，而且热衷于自己的工作，把工作视为生活的核心乐趣。专业人员还十分看重支持与鼓励。指导原则有:挑战性任务；给他们自主权从事自己感兴趣的工作，允许他们按照个人的方式安排工作；奖励他们教育机会；提供的奖赏是对工作的表扬与认可；关心他们存在什么问题，表达你对他们的工作不仅感兴趣，而且很看重。12．简述计划层次体系。【答案】哈罗德•孔茨和海因•韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系:①目的或使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的价值观念、经营理念和管理哲学等根本性问题，是此组织区别于彼组织的标志。要使组织的活动有意义就必须要确定其生存的目的和原因，即拥有自己的目的或使命。②目标。组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。③战略。战赂是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过7系列的主要标积政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。④政策。政策是预先确定的指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，但不是所有政策都是陈述书，政棄也常常会从主管人员的行动中奋蓄地反映出来。政策能帮助事先决定问题的处理方法，这一方面减少对某些例行事件处理的成本，另一方面把其他计划统一起来。政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。⑤程序。程序是制订处理未来活动的一系列步骤。在程序中将详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。⑥规则。规则通常是最简单形式的计划。规则详细、明确地阐明在某种场^^应该采取何种行动。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。⑦方案。方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。⑧预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表，是一种数字化的计划。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。13．描述不同类型的环境扫描技术。【答案】环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。环境扫描领域增长最快的部分之一是竞争对手情报。所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到下列一些问题的答案:谁是竞争者？它们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？竞争对手情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手信息中，80%可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其仔细研究（这个过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的技术创新情况。另一种环境扫描的重要类型是全球扫描。全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是很重要的，因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重www.handebook.com第22页，共40页要信息。14．为什么管理既要关注效果，更要关注效率？【答案】管理是追求效率和效益的过程。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者是处理稀缺的输入，包括人员、资金、设备等这样稀缺的资源，所以管理者必须有效的利用这些资源。效率是指所事的工作和活动有助于组织达成其目标。效率涉及到活动的方式，强调低资源浪费，一般只有高低之分，也有好坏之别。效率指的是正确地做事，效果则指的是做正确的事。由此看来管理既要关注效果，更要关注效率。三、论述题15．管理者如何使用激励理论?【答案】激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种过程。它是人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励手段的设计是建立在一定激励理论基础上的。通常认为，一切内心要争取的条件:欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。⑴早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励一保健理论；当代的激励理论有:三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容:①认清个体差异，使人与职务相匹配;②运用目标;③确保个体认为目标是可以达到的；④个性化奖励;⑤奖励与绩效挂钩;⑥检查公平性系统及重视金饯的激励作用。（2）激励形成应把握的原则①物质利益原则。人们进行社会活动，都是直接或间接地和物质利益联系在一起的。这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用夕卜，还是人的安全、自尊不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则，即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。②公平原则。根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而湿得更加实际QIＭ差异化和多样化原则。差异化是指针对不同的个人采用不同的激励方法;所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样、不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明:在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。（3）在现代社会中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括:绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日等。v①绩效工资。指员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的。②分红。这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时所接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。③总奖金。是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。④知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率。⑤员工持股计划。实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提髙生产率水平，但能大大提局员工的积极性。⑥灵活的工作日程。主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包www.handebook.com第23页，共40页括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，也消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。16．试论述“正式组织”与“非正式组织”的区别。【答案】正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类。它们的主要区别是：（1）组织目标的明确性具体性。正式组织目标具体。而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。（2）组织权力强制性服从的区别。正式组织权力有正统性、合法性和稳定性。非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。（3）等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结枸。（4）信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。（5）组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。正式群体中产生非正式群体是不可避免的，也是正常的。非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动和管理部门的态度，因而对劳动生产率有重大影响。当然，也存在非正式群体与正式群体发生矛盾，并干扰整个正式群体达到既定目标的情况。17．企业如何确立控制对象？【答案】任何组织都不可能对每一个部门，每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。并不是所有成员每一项工作都有相同的发生偏差的概率，并不是所有成员的每一项工作都会对组织带来相同程度的影响。全面系统的控制不仅代价极高，而且是不可能的，也是不必要的。适度的控制要求企业建立控制系统室，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。18．彼得原理描述的是什么事实？如何才能防止彼得现象的产生？【答案】实际上彼得原理描述的是这样一种事实：某人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而使得政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平”以下，即彼得的所谓“爬到了力所不逮的阶层”。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起绩效的下降，甚至滑坡。防止彼得现象的积极方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。这种现象能够产生的一个重要的原因是:我们提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次的管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑晋升的问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每天向出差、休假的主管频繁请示汇报工作，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”，使其从事原先的www.handebook.com第24页，共40页工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。19．请结合一个实例论述你对学习型组织的认识与理解，你愿意在这样的组织中工作吗？为什么？【答案】学习型组织是指那些具备了持续学习能力、适应环境变化和自我改变能力的组织，持续开放的学习成为知识经济时代最重要的组织活动和个人活动，谁最先掌握新知识、拥有新技术、推出新产品和服务，谁就将获得知识投资收益规模递增的可能。“比你的竞争对手更快学习的能力是赢得竞争优势的唯一持久的源泉”。学习型员工能够持续不断获得新的知识和分享新知识，并具备将这些知识应用于工作或决策的能力，持续学习与改进的能力成为组织竞争优势最重要的来源。学习型组织的结构特点有四：一是整个组织的全体员工共享信息并在工作中积极协作。二是工作环境中的物理和结构壁垒与障碍减少到最低限度，以促成共同工作和相互学习。三是所有的工作团队都能获得充分授权，自主决定从事的工作或解决的问题。四是管理人员不再是发布命令和监督者，而成为协调者、支持者和倡导者。中国的华为技术有限公司在短短20多年的时间里成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，到2013年已经有70%以上的收入来自海外，正是得益于持续不断的学习能力和始终瞄准世界一流企业的定位。公司在内部创建了全员共享的信息平台，构建了以任务团队为基础的组织架构，培育鼓励学习和创新的企业文化，建立了轮值主席的管理制度。在外部围绕客户的需求长期持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为从创业初期经营还很困难的时候就坚持用销售收入的4%以上做研发，有85%以上员工拥有本科以上学历，高达40%以上的研发人员使其成为我国拥有较多自主知识产权的企业。我4很尊敬和佩服华为公司不畏强手挑战一流的企业精神，以它为中国企业的骄傲，但是我不希望在那里工作，因为持续不断的学习和挑战以及永无止境的新目标使工作的压力很大，超过了个人的承受能力。华为公司更适合那些勇于接受挑战和善于学习和富有创新精神的人。20．请分析目标管理是如何对个人激励产生作用的以及该怎么做。【答案】当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。当员工们亲自参加的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标6对员工的行动做出准确的反馈，可以帮助他们调整工作方法，鼓舞他们为实现目标做坚持不懈的努力。目标设定需要相当的管理技术。更具体的、有挑战性的、可实现的目标问题总是在某些具体条件下更有效；在群体之中，成员之间的相互协作对群体的绩效至关重要时，则个体的绩效目标就可能是无效的。因为追求个体绩效目标可能会降低合作，所以绩效目标要根据群体的需要来设定；管理者不断延伸目标会进一步激发员工产生更大的积极性和更高的绩效。四、案例分析题21．案例：廉佳集团ERP项目康佳集团股份有限公司是中国首家中外电子企业，现有员工近万人，是中国最大的视听设备制造商之一。康佳以雄厚的实力跻身中国500家最大规模工业企业，在中国彩电行业首家获得IS09001国际国内双重质量认证，其产品远销南北美洲、欧洲和东南亚等国家和地区，成为目前国内最大的彩电出口企业。―、项目背景:管理至上作为上市股份制公司，采用现代化管理思想管理企业、提高企业竞争力，是康佳领导最关心的间题。早在1992年初，康佳集团就引进了先进的阳PH管理思想来管理企业。原有的阳PH管理系统是在王安小型机上自行开发的，主要包括财务管理、库存管理、工艺管理等凡大模块，在康佳集团的发展过程中起了相当重要的作用。在其应用的6年时间里，康佳集团的产值从不到10亿增长到1997年的72亿。但随着计算机技术的日渐发展和企业经营规模的曰益壮大，康佳I]行www.handebook.com第25页，共40页开发的原有系统无论是硬件环境还是软件功能（包括系统集成度和系统功能）均已不能满足企业迅速发展的要求。所以，引进具有世界先进水平的企业管理软件，以满足康佳今后10年二次创业发展的需要，已经成为康佳人的共识。康佳集团实施ERP的目的在于有效地控制生产制造过程和产品成本，提高新产品开发能力和产品质量，不断提高客户服务水平，增强员工的现代化管理意识和水平。整个系统以ATM网络为主干，在此基础上结合了局域网和广域网技术。网络服务器选用IBM公司的RS/600系列，6CPU，1G内存，4.5GB硬盘，操作系统为WindowsNT；客户端采用PC机，操作系统为Windows95。整个系统，共有微机500余台。网络主干网为155兆，客户端为10兆或25兆，1998年底租用亚太一号卫星实现了与黑龙江、陕西、安徽、重庆、东莞等生产基地的联网。（一）软件的选择ERP软件变合作伙伴的选择目前国际上比较著名的ERP软件有SAP和SSA等。考虑到ERP项目的实施不是一个普通软件的实施，涉及面广，实施人员的素质和水平及对业务的了解程度，将直接影响到项目的实施成败，因此在选择ERP软件时，公司非常重视各家软件公司所能提供的服务，以及对实施过程中出现的问题开发商所能提供的技术支持。为此，公司在综合比较了几家软件公司后，最终选择了SAP公司，并选择SAP在全球久负盛誉的合作伙伴SBS公司作为该项目的实施咨询顾问。作为电子制造业，各种生产模式并存，物流种类多达30万种，数据量庞大，业务相当复杂，这就要求ERP软件系统功能强大，而这恰恰是SAP的强项。SBS作为SAP公司长期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP软件，在中国境内完成的ERP项目已超过20个，具有在制造业成功实施的丰富经验。（二）数据库的选择作为企业的关键应用平台，数据库选型至关重要。康佳在选择数据库时主要基于以下几个方面。（1）技术成熟，拥有大量稳定的关键应用客户，有很好的声誉。（2）技术先进，能充分利用最新硬件的新功能，如多CPU大内存、高速硬盘、高速网络等，扩展能力强，能随硬件的升级而相应提高性能。（3）支持大容量数据，不会因为数据的快速增长而降低性能。（4）在线事务处理能力强，支持大量的在线用户、大量的并发查询和大量的并发数据更新。（5）数据安全机制完善，如日志、备份等。（6）快速的数据恢复能力。在综合比较了多家数据库后，康佳集团最终选择了InformixDynamic7.2数据库，充分利用其稳定性、可靠性、可伸缩性和先进性。此外Informix及时、周到的服务，良好的性能价格比也让用户买得可心，用得放心。（三）硬件配置康佳在选择硬件的过程中，没有盲目追随流行平台，而是倾向于选择稳定、开放的系统，并最终在众多硬件厂商中选择了IBM的产品。系统服务器采用IBMPCServerRS/600系列，使用双机热备份，并与Raid520GB磁盘阵列相连，不仅保证了数据的安全性和可靠胜，而且满足数据存储需求。主要的网络连接设备包括IBM8271交换集线器及IBM8224堆叠式集线器。交换机选用IBM8260和BM8210,服务器接155MB端口，客户端接10MB端口，有效地防止了访问高峰时出现服务器瓶颈等问题。为什么整个网络设备选用的都是IBM产品？康佳认为一方面IBM有着良好的性能价格比及有口皆碑的即时、优秀的服务；另一方面也避免选择多家产品后，系统一旦出现问题时各方互相推卸责任所引发的麻烦。康佳集团此次ERP系统改造结构化布线也是由IBM提供的。尽管当时Digital，Compaq，HP等许多公司前来洽谈，但IBM提供了一整套解决方案，整个系统由IBM自己完成，并在实施过程中提供了整套服务。康佳集团ERP项目于1998年初正式启动，在经历了系统培训、业务分析、实施分析、实施设计、模拟测试和试运行等重要阶段后，于1998年6月按计划实现了第一阶段实施的重要切换。目前已经完成了ERP系统的FI（财务会计模块）、MM（物料管理模块）模块全部功能以及成本管理中控制模块、销售和分发模块、生产计划管理模块部分功能的实施，使康佳集团的财务管理www.handebook.com第26页，共40页和物料管理进入了真正意义的实施管理和控制，有效支持了康佳集团业务的快速增长，并为下阶段的实施开了一个好头。ERP实施的效果是显著的，短短的几个月的时间里，康佳集团成功地实现了新老系统的转换，到1998年下半年已完全抛弃了原有生产管理系统，并在1998年底成功地把这个系统扩展到全国5大生产基地，用ERP管理企业生产，提高了人均产值和客户服务水平，库存资金占用降低了30%—50%。集团在员工人数不增加的情况下，1998年度实现年产彩电450万台，营业收入超过100亿元。ERP项目的成功实施为进一步推进CMIS，实现设计、制造一体化奠定了坚实的基础。SBS中国内ERP系统支持经理认为，像康佳集团这样同时具有重复制造和单件离散制造模式的多制造模式复杂的ERP项目实施，在中国还是第一个，具有较高的水平。康佳集团已经成为中国上市公司中第一家实施企业资源计划系统的大型电子电器企业，其ERP项目软硬件设备投资已超过2000万元，并在今后2年还将投入2000万元。如此大手笔在国内电子制造行业颇为罕见，足见康佳之胆色。康佳集团的ERP项目的实施也并非一帆风顺。系统功能强大，使得在系统设置、参数调整上变得相当复杂。系统数据量大，数据增长迅速，缺乏系统性能优化及合理管理的经验等，都给项目的实施带来了困难。此外康佳集团多年来沿用的MRPⅡ系统，因为是自己开发的，不太符合严格意义上的MRPⅡ管理思想，而实施ERP项目就必须严格按照MRPⅡ思想，重组企业业务流程，改变企业一些不合理的习惯做法，提高员工对ERP系统的认识。ERP的实施依赖于信息与通讯技术以及物流、资金流、信息流的集成，企业管理模式应当严格依照ERP的规范进行改造。谈及成功实现ERP系统的关键所在时，项目经理王练认为：第一要领导支持。据介绍，康佳集团领导对实施ERP系统非常支持和重视，由一个常务副总直接把关，坚决改正那些在实施过程中不符合MRPⅡ思想的管理和业务流程，使之尽可能接近ERP的要求，实现企业内部管理与ERP接轨。第二要目标明确。在项目实施过程中，把主要精力放在系统集成和ERP项目的实施上，因此在系统硬件设备、网络结构设计和结构化布线等方面，尽量借助外部力量，所以才在较短的时间里完成了ERP系统的建设，并取得了明显的效果。ERP系统的成功实施，为康佳集团1998年度完成销售收入超百亿元的目标提供了有力的保障。步入1999年，康佳将进一步完善ERP系统中PP（产品计划）、CO（管理会块）、SD（销售与分发）三个模块，在集团总部全面实施完成后，再推广到集团下属的5个大型生产基地，从而实现与用户的信息共享集成，形成真正意义上的ERP系统。试分析：（1）ERP建设经过了哪些阶段？（2）ERP建设对康佳集团会产生怎样的影响？【答案】（1）从开环MRP经过闭环MPR直到MRPⅡ，最终到达ERP，其发展基本上是沿着两个方面延伸：其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环的形成。（2）ERP的建对康佳集团的企业管理理念、业务流程、人力物力分配等方面都会产生积极影响。22．案例:猎狗追兔子。猎人抱怨猎狗的老是失败，猎狗说，兔子是为了命在奔跑，而我只是为了一顿饭在奔跑。试分析:用你学过的相关激励理论，想想猎人该怎么做。【答案】猎人与猎狗的案例始终贯穿着一个领导者对下属的激励问题，猎人好比领导者，猎狗好比其下属。根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需求的欲望。一旦需求有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动，即需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。所以，由于猎狗的行为动机是一顿饭，兔子的行为动机是性命，一顿饭的分量与性命相比要轻得多，所www.handebook.com第27页，共40页以也就导致猎狗追不上兔子的问题，即动力机制出现了问题，猎狗追兔子的积极性不高。问题出现的根本原因就是猎人对猎狗的行为动机分析不足，再加上猎狗的工作表现并没有得到应有的全面合理的考核，也就是说绩效管理没有被落实，所以才导致了猎狗一直追赶兔子，追了很久仍没有捉到。因此，为了解决这一问题，猎人可以引人竞争机制，新增几条猎狗，并采取计件工资制，抓住兔子的有骨头吃，抓不住的没骨头吃。反映到现实管理工作中，就要求领导:①要建立适当的考核、分配与激励制度。②考核的目的有很多，多数情况下会将考核与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果是如此的和眼前利益挂钩，于是，考核标准、考核的公平公正性便浮出水面等待人力资源工作者的讨论和实践。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面前的一道颇具技术性和见智见仁的难题。③薪酬方式应结合激励进行，所以有家和学者提出了薪酬的设计应达致内外公平，对外具有竞争力才可能找到比较适合的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面如上文谈到的应结合员工的需求，另一方面要将物质和精神方面结合起来，才可以真正达成激励的目的。www.handebook.com第28页，共40页2020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（四）一、名词解释1．精益组织【答案】是这样一种组织：能够理解顾客需求，通过分析制造这些产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整个制造过程。2．团队管理【答案】团队管理是运用团队成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，可以说是合作式管理，也是一种参与式管理。3．绿色设计【答案】绿色设计也称为生态设计，是指在产品及其寿命周期全过程的设计中，要充分考虑对资源和环境的影响，在充分考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时，更要优化各种相关因素，使产品及其制造过程中对环境的总体负影响减到最小，使产品的各项指标符合绿色环保的要求。4．盈利比率【答案】是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，包括销售利润率和资金利润率，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。5．管理伦理【答案】管理伦理是指管理领域内所涉及的是非规则或准则。6．供应商【答案】供应商是组织从外部获取投入的来源，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、资金、服务等。7．领导方式【答案】领导方式是指领导者在领导活动中表现出来的比较固定的经常使用的行为方式和方法的总和，表现为领导者的个性。8．译码【答案】是接收者接到信息符号后，将其还原成信息，并理解信息内容的过程。二、简答题9．简述研究管理原理有何意义。【答案】（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性；（2）研究管理原理有助于掌握管理的基本规律；（3）对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决问题的途径和手段。10．什么情况下适合使用单向沟通?【答案】单向沟通指没有反馈的信息传递。单向沟通比较适合下列几种情况：①问题较简单，但时间较紧；②下属易于接受解决问题的方案；③下属没有了解问题的足够信息,在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；④上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。11．理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示（比如，中国古代法制思想的基本原则是什么）？【答案】中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管魅的治生学。可以概括为以www.handebook.com第29页，共40页下要点:（1）顺“道”；⑵重人；（3）人和；⑷守信；（5）利器；⑷求实；（7）对策；（8）节俭；（9）法治。12．全球化是否对企业有利？是否对消费者有利？请讨论。【答案】是有利的。当不同公司之间存在自由、公平的交易时，全球化最终是有利于公司和消费者的。全球竞争会促使公司生产出更好、更创新的产品，而且是公司全球竞争发展的驱动力。不过，有人认为全球化并没有帮助当地的公司，这个观点的前提是世界上还存在着贸易保护主义，许多公司没有按照正确的游戏规则来经营业务，有些公司没有把消费者的利益放在核心地位。13．描述每一个区域性贸易联盟的现状。【答案】欧盟是所有区域性贸易联盟中最积极的一个。通过逐渐迈向完全统一，欧盟成员国正在实施各种改革来加强各国之间的政治、经济和社会联系。当然，这不是说欧盟不存在任何问题。欧盟担心希腊等经济实力较弱的成员国所面临的严重的经济问题可能会扩展到其他成员国。由于美国、墨西哥和加拿大除了开展自由贸易之外并没有努力推进其他改革措施，因此，《北美自由贸易协定》近年来的发展势头有所减弱。从主要方面来看，这三个成员国都很乐意看到该协定给自己带来经济增长。不过，关于该协定的一些特定事项，例如投资争端以及产品倾销，仍然没有得到解决。14．霍桑试验分为哪几个阶段？【答案】霍桑试验是一项以科学管理的逻辑为基础的试验，从1924年开始到1932年结束。第一阶段：工场照明试验（1924—1927年）。第二阶段：福利试验（1927—1929年）。第三阶段：访谈试验（1929—1931年）。第四阶段：群体试验（1931—1932年）。三、论述题15．一些评论家声称，公司的人力资源部门已经失去了作用，它帮助不了员工，但是可以使组织免遭法律问题。你对此有什么看法？正式的人力资源过程有什么优点和缺点？【答案】（1）我不认同这种观点，这种看法过于偏激。现在公司的人力资源部门不能完全自由地管理员工，因为人力资源管理过程很容易受外部环境因素的影响。此外，目前人力资源也面临着一系列问题，如精简机构的管理、劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本等。但人力资源管理仍然在很大程度上为组织和管理者达成目标打下基础，声称人力资源部门失去作用的观点失之偏颇。因为人力资源是组织竞争中最宝贵的竞争优势。招聘、解聘、甄选可确保组织确定和选聘到有能力的员工，上岗培训、培训使得员工的技能和知识不断得到更新，绩效管理、薪酬与福利、职业发展则保证组织能保有长期保持高绩效水的杰出的员工。总之，人力资源管理只是组织运行过程中的一个环节，“人力资源管理是万能的”的观点是不正确的，如果缺少了组织其他方面的配合，人力资源管理是无法影响组织绩效的。（2）优点：可确保组织识别和选聘有能力的员工，然后帮助他们适应组织并确保他们的技能和知识不断得到更新，最后要识别绩效问题并予以改正，以及帮助员工在整个职业历程中保持较高的绩效水平。缺点：整个人力资源管理过程受到外部环境因素的影响——雇员工会、政府法律法规、人口趋势等。16．论述你对目标管理的理解，你认为目标管理取得成功的关键因素是什么？【答案】目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，并要求各级主管和全体员工参与制定各自的工作目标，通过“自我控制”完成组织整体目标的管理制度。与传统管理方式不同，目标管理是建立在每一个员工自觉努力基础之上，是一种绩效导向和过程管理相结合的管理制度。目标管理取得成功的关键因素是充分的授权和保证员工积极参与制定目标与行动方案的全过程，其次是目标设定的合理性，www.handebook.com第30页，共40页要有明确的数量指标。发挥目标的指挥棒作用，确定主要目标，建立适当的考核指标体系。业绩目标要从实际出发，要有发展的眼光，体现公司的追求，有一定难度的目标导致更高的绩效。第三是建立与设定目标一致的业绩考核与奖惩制度，把实现目标变成员工的自觉追求。17．何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？【答案】目标管理的基本思想：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（4）管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的特点有以下7点：目标的层次性，组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标；目标网络，它从某一具体目标实施规划的整体协调方面来考察组织目标；目标的多样性，在考虑追求多个目标的同时必须对各目标的相对重要程度进行区分；目标的可考核性，要让目标可以考核就要将目标量化；目标的可接受性；目标的挑战性；伴随信息反馈性。目标的实施过程包括:①制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。②明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。③执行目标。组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。④评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级的评价。⑤实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。18．企业在跨文化管理移植的过程中应注意哪些问题？【答案】（1）跨文化管理又称为“交易文化管理”。即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独知的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制。在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经宮企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转竞争以增强，市场占有率得以扩大。（2）企业在跨文化管理移植过程中应注意下列问题：www.handebook.com第31页，共40页首先，要树立正确的观念。开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。再次，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。19．试比较麦格雷戈的X理论和Y理论，及其对管理者的管理风格的影响。【答案】X、Y理论是关于人性的两个假定，这两个假定是由美国学者麦格雷戈于1960年提出的。人性假设理论对管理者的风格有着重要的影响。X理论认为：①一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作；②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导；③人天生就反对变革，把安全看得高于一切；④要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。Y理论认为：①人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然；②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制；③对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力；④在适当条件下，人们不但能接受而且会主动承担责任；⑤不是少数人，而是多数人在解决组织的问题上，都具有想象力和创造力。但在现代工业社会的条件下，一般人的潜能只是部分地得到了发挥。对比X理论和Y理论，可以看出，它们的差别在于对于员工的需要看法不同，因此，管理者采用的管理风格也不相同。按X理论来看待员工的需要，管理就要采取严格的控制、强制方式（胡萝卜加大棒的管理方法）；按Y理论来看待员工的需要，管理者就要创造一个能多方面满足员工需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。20．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。【答案】三种集体决策方法的异同比较如下：（1）头脑风暴法。头脑风暴法的特点是:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1〜2小时，参加者以5〜6人为宜。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本（）。该决策方法的四项原则是:各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。（2）名义小组技术。在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人www.handebook.com第32页，共40页作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。（3）德尔菲技术。德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论;否则，管理者分头与专家联络；④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。四、案例分析题21．案例：工作职责分析一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工这三类人员的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。试分析：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?（2）如何防止类似意见分歧的重复出现？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？【答案】（1）出现问题的原因是工作职责出现分歧，在工作说明书中并没有详细规定出工作中清扫地板的职责由什么人员来承担。那么在规定出现漏洞，不能及时作出修改的情况下，就应该运用企业的组织文化来规范员工的行为。作为公司的一员，就应该去做这样看似很小的事情。很显然，案例中从操作工到服务员都没有自觉去清扫。对于员工的投诉，应该与其沟通并讲明每位员工尽所能解决工作中的事情。（2）解决的办法：①制定任职说明书时考虑周详；②详细阅读和掌握说明书；③修改原任职说明书，明确任务到人。（3）改进的地方：应该加强工作分析；建立一个积极向上的企业组织文化。22．案例：企业成长中的路径选择我国南方某啤酒厂开发了一种新型的营养型啤酒，投放市场后受到消费者的欢迎，产品畅销，供不应求。企业打算增加投资，扩大生产，但苦于资金不足，此计划迟迟不能实施。该厂领导发动广大员工进行讨论。某报记者进行了采访，把该厂的情况加以报道，这引起了社会关注。现已收到三种增资扩产方案：一是推行员工持股，搞股份合作制方案；二是在社会上公开招股，实现股票上市方案；三是外商得知招标之后，来考察并提出中外合资，但外方要求控股的方案。厂内上下对这三个方案进行了讨论。员工持股增值不大，满足不了扩产的要求；搞上市发行股票，又因为企业不具备条件；搞合资，外商要求控股，资金问题解决了，但大部分利润被外商拿走，又www.handebook.com第33页，共40页实在可惜。认真阅读本案例资料，要求回答案下列问题：（1）本案例涉及哪一个管理领域的理论问题？为什么?（2）如你是决策者，除了上述三个方案外，你将提出一个什么样的方案让厂方满意？（3）阐明你提出的方案的理论依据。【答案】（1）该案例涉及了管理学中企业成长路径与发展方式的选择。该企业遇到了成长路径的选择问题，现在摆在该企业面前有三个选择，但每个方案实施起来都存在一定的困难，管理层不知道该如何进行选择才能使企业改变现状发展起来。（2）选择合理的工业区位，韦伯认为，决定工业区位的因素有三点：运输成本、劳动力成本和聚集状态，合理的工业区位是位于三个指向总费用最小的地方。因此该啤酒厂应该选择靠近产生啤酒原料的地区，从而减少生产成本，运输成本，增强该厂的资金，开源节流。除了合理的工业区位以外，市场的选择也是一个很重要的因素。该啤酒厂生产的营养型啤酒受到了广大消费者的欢迎，因此，该厂要综合考虑一下市场的重要性。市场始终是区位选择的重要考虑因素。其中，市场的可得性、市场信息获取的便利性、市场的瓜分与占领以及市场网络的布局等，都需仔细研究。对市场选择的标准主要考虑三点：一是市场当前的容量；二是市场相关产品的开发潜力；三是市场开发时间的长短。（3）企业成长包括数量的增加、边界的扩大和质量的提高。企业成长既有质量的改善，也有数量的增加。质的成长主要表现为企业素质的提高，包括技术创新能力提升，组织结构改进，经营制度和管理方法创新，以及企业文化塑造等。量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大，包括生产结构专业化，经营业务多元化，组织结构集团化和市场结构国际化等。企业成长路径的选择，应该综合考虑企业面临的各种因素后做出适当的选择。www.handebook.com第34页，共40页2020年吉林财经大学管理学考研复试仿真模拟五套题（五）一、名词解释1．后向一体化【答案】后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。2．分权【答案】分权指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。3．零基预算【答案】零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作是从零开始，根据组织目标对现有的每项活动重新审查，并在费用一效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。4．人际沟通【答案】人际沟通是指人与人之间的信息和情感的交流，通常采用四种形式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。5．非职位权力【答案】非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。6．案例分析法【答案】这种方法是哈佛大学首创的一种学习和培训方法。这是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供受训者思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高受训者分析问题和解决问题能力的一种方法。7．机会成本【答案】是指为了得到某种东西而要放弃另一些东西的最大价值；也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本；还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。机会成本对商业公司来说，可以是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。8．积极强化【答案】积极强化一种积极措施的强化，它根据组织目标奖励员工令人满意的行为，使令人愉快的行为出现的频率加强。二、简答题9．分析弹性控制的内涵与要求。【答案】企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。弹性控制通常与控制的标准有关。有效的预算控制应能反映经营规模的变化，应该考虑到未来的企业经营可能呈现出不同的水平，从而为经营规模的参数值规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。除此以外，一个有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，凡已出现过的事情，皆可按规定的控www.handebook.com第35页，共40页制程序处理，第一次发生的事例，需投入较大的精力。10．简述目标管理的过程。【答案】①制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩，组织对不同成员的奖惩，是以各种评价的综合结果为依据的，奖惩可以是物质的，也可以是精神的；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。11．你更喜欢在机械式组织中工作，还是在有机式组织中工作？为什么？【答案】这个问题的答案不唯一。有很多人喜欢在机械式组织中工作，同时也有很多人在有机式组织中工作。向学生提出这样的问题:“我更喜欢怎样的组织结构？”确认是否你的每个学生都喜欢在官僚式机构（即机械式组织）中工作。学生们会对这个问题反复思考后进行回答。12．决策者如何避免“安于现状”心态的出现？【答案】（1）牢记自己所确立的目标，了解在目前情况下哪些是成功的障碍，努力克服这些障碍。（2）不要把维持现状当作你的选择，应当去发现其他的可能性。在竞争日益激烈，变化无时不在、无处不在的现代社会，维持现状等于自取灭亡（3）不要夸大自己的成本和努力。有的人想维持现状，是因为他已经付出相当多的努力与心血，改变现状对他而言意味着前功尽弃。但是，没有舍弃便没有收获，弃旧才能扬新。（4）要相信明天会更美好，将来的“现状”是今日的“现状”不可比拟的。（5）如果你有比“维持现状”更好的选择，不要害怕付出努力，要逼迫自己去实现它。13．下属是否会显著影响领导者的有效性？请加以讨论。【答案】是领导者的能力使得下属完成组织目标，而组织目标的完成情况最终决定了领导者的成功程度。不过，如果下属并不具备必要的技能或知识来完成工作任务，那么领导者的效力就会受到影响。你可以举这样一个例子：因为关键球员意外受伤，即便教练使出浑身解数，球队也可能输掉比赛。14．管理一个项目与管理一个部门或者其他结构化的工作领域在哪些层面上不同？又在哪些层面上相似？【答案】从本质上说，项目是一次性的，具有明确的开始和结束时间，这使得对项目的管理不同于对某个部门或其他结构化的工作领域的管理，因为后一种管理是监管一系列持续进行的工作活动，而且这些工作活动并没有确切的截止日期。工作的一次性本质使得项目经理等同于组织的一名“雇佣枪手”。不过，这两种类型的管理都必须使得工作活动在预算范围内按照有关规范准时完成。此外，这两种类型的管理都包括四种基本的管理职能：计划、组织、领导和控制。三、论述题15．霍兰德职业性向理论的基本内容及其应用。【答案】霍兰德职业性向理论认为：一名员工的工作满意度和离职可能性取决于该个体与工作环境的匹配程度。霍兰德发现了六种不同的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术性。霍兰德的理论指出，当人格与职业兼容时，会实现最高的工作满意度和最低的离职率。这个理论的核心观点是：①不同个体在人格方面存在着明显的本质差异；②存在着各种各样的工作类型；③人格类型与工作环境相匹配的员工比不相匹配的员工具有更高的工作满意度和更低的离职可能性。16．试述组织如何开展标高分析。【答案】（要点）标杆分析就是对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产www.handebook.com第36页，共40页品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程。企业在开展标髙超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的。小组一般由3〜6人所组成，他们应当是最熟悉所要改进领域的人。小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。标杆分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手。具体来说，标杆分析活动是由“标高”和“超越”两个基本阶段所构成的。标高阶段就是要针对企业所要改进的领域或对象，首先确定“谁”在这一方面是最好的，以及他为什么做到了最好？我们为什么差，差在哪里？这意味着要标定学习和赶超的“标杆”，对其进行解剖和分析，同时也要解剖和分析自己，通过对比找出自身与所分析的标杆之间的差距及原因。这一阶段实际上是一个“知己知彼”的过程。其次是“超越”对手，使自己成为“同业之最”。在前一阶段“知己知彼”的基础上，拟定出超越对手的策略并加以实施，努力使自己成为同业最佳，这便是“超越”或“蛙跳”的阶段。这两大阶段又可以具体细化为以下5个步骤：第一步，确定实施标杆分析活动的领域或对象。第二步，明确自身的现状。第三步，确定谁是最佳者，也就是选择标杆分析的标杆。第四步，明确标杆组织是怎样做的。第五步，确定并实施改进方案。17．从多样性管理的角度出发，你认为成为一名优秀的管理者需要具备哪些品质和能力？【答案】从多样性管理的角度出发，要成为一名优秀的管理者首先需要对当代社会的多样性有正确的认识，正视外部环境多元化和员工队伍多样性的现实，认可多样性对于组织的积极意义；其次是要从消除自身的偏见开始平等对待每位员工，倡导公平竞争一视同仁的组织文化，彻底清除歧视行为，从制度上保证所有员工都有展示自己能力获得晋升机会的权利；第三是要有意识地提高自己的沟通能力，能够换位思考，善于创建和谐融洽、心情愉快的工作环境。此题虽然也是开放性问题，但是要注意不要从做一位优秀管理者的角度泛泛而论，要紧扣本章内容，主要从对多样性管理的角度展开和提炼。18．在组织的内部和外部环境分析中应该考虑道德因素吗？为什么？请解释。【答案】在组织的内部和外部环境分析中都应该考虑道德因素。（1）道德标准不是放之四海而皆准的，尤其是进行国际环境分析的时候，道德因素就成为一个极其重要的考虑因素。（2）分析信息的时候，也要考虑道德因素。在激烈竞争的产业中，不要说成功，生存都很困难，出于竞争的考虑，管理者往往会在开放的信息中加入一些误导和错误的信息，企业获得这些信息的时候，要慎重考虑，选择哪些信息可用，哪些信息不可用。在对企业内部环境进行分析的时候，也要考虑道德因素，上级领导和下级领导之间是一种“委托一代理”关系，在这种关系下，信息往往是不称的，上级往往不知道下级的全部信息，这就产生了道德风险。（3）放眼望去，一些著名大公司的道德丑闻经常成为公司的头条，百事可乐公司承认它在促使欧盟委员会调查可口可乐公司中所起的作用，因为它认为可口可乐公司在欧洲市场上滥用其主导地位；博士伦公司被指控利用会计原则及处理上的舞弊行为来实现严格按数字考核的绩效目标。19．不少学校都允许本科不是管理专业的考生读管理类的研究生，但大多都要补《管理经济学》和《组织行为学》这两门课程，他们认为这两门课程是工商管理知识体系的基础课程。你认为《管理经济学》和《组织行为学》这两门课程主要讲授什么？这样的安排是否合理？为什么？【答案】管理经济学是应用经济学的一个分支，管理经济学为经营决策提供了一种系统而又有逻辑的分析方法，这些经营决策关注于既影响日常决策，也影响长期计划决策的经济力，是微观经济学在管理实践中的应用，是沟通经济学理论与企业管理决策的桥梁，它为企业决策和管理www.handebook.com第37页，共40页提供分析工具和方法，其理论主要是围绕需求、生产、成本、市场等几个因素提出的。我认为《管理经济学》主要讲授如何对可供选择的方案进行分析比较，从中找出最有可能实现企业目标的方案。在这个决策过程中，管理经济学的作用就是提供了相关的分析工具和分析方法。管理经济学常用的分析方法：均衡分析方法（均衡是指获得最大利益的资源组合和行为选择。企业的行为必然要受多种因素的约束，而这些因素往往是相互制约的。均衡分析方法就是在考虑这些制约的条件下，确定各因素的比例关系，使其最有利于企业的发展。）、边际分析方法（边际分析方法有两个重要概念，边际成本：每增加一个单位的产品所引起的成本增量；边际收益：每增加一个单位的产品所带来的收益增量。企业在判断一项经济活动对企业的利弊时，不是依据它的全部成本，而是依据它所引起的边际收益与边际成本的比较。若前者大于后者，这项活动就对企业有利，反之则不利。）、数学模型分析法（在经济学和管理学的发展中，越来越多地应用到计量分析的方法。数学模型就是一种计量分析工具，在管理经济学中大量应用。数学模型本质上是对复杂现实的抽象，使问题简单化和直观化，以便准确把握事物之间的联系，认识事物的本质，从而有效地解决问题。在实践中，数学模型在用于管理决策和经济分析时是一个极为有效的方法。此外，值得注意的是，数学是一个非常有限的量的关系，现实经济中有很多复杂的问题，是单纯的数学模型不能表现的，还需借助于定性的分析方法。）组织行为学（OrganizationalBehavioralScience），所谓组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。首先，边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；其次，两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；第三，应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。我认为《组织行为学》主要讲授研究在组织中以及组织与环境相互作用，组织行为学书籍中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。这样的安排很合理，因为很多跨专业的学生并不了解管理学的其他相关课程，只是单纯地在复习考研时学习一下管理学，根本不能具体深入的了解管理学的概况以及不能和经济学搭建起平台来，不能用经济学的分析方法来解决管理中出现的问题，这是对于管理经济学提出的必要性。另一个是组织行为学，由于管理学研究是放到一个组织中去的，那么组织就是一个载体，这个载体承担了很多的资源来为达到某一目标实现某一目的而利用或借助管理学的职能去完成，这整个的过程就是组织的整个行为过程，研发、生产、营销、财务、人力等都透露了管理学的实践应用，所以说，学习管理学后必须为研究生幵设这两门课程。20．在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在哪几个方面？【答案】（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持；（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；（5）绩效评估为员工工作业绩评价以及相关人事调整提供了依据。四、案例分析题21．案例:失败的水变革——可口可乐收购汇源2007年，可口可乐收购汇源的消息登上了各大报纸的头条，一时间成为大家议论的焦点。作为世界饮料界的龙头老大，可口可乐对市场占有率的需求越来越大。但在中国，可口可乐在纯果汁饮料的占有率并不高，只有美之源一种产品。而当时可口可乐公司的最大竞争对手百事可乐公司已将旗下最大果汁饮料品牌纯果乐引入中国，并高调进入低浓度果汁市场。可口可乐公司不能坐以待毙，于是它决定在中国内地收购一家果汁企业，以应对百www.handebook.com第38页，共40页事，并且打响占领中国果汁领域的第一枪。汇源成为可口可乐公司的第一收购目标。当时，汇源在中国果汁领域的市场占有率为16.8%，远远高于其他公司。如果直接收购汇源，可口可乐公司可以直接占领市场，并且可以以中国为它的果汁生产中心，将自己生产的饮料推向世界。为什么可口可乐公司如此执著于果汁饮料领域?因为碳酸饮料被越来越多关注健康的人所拒绝，因为碳酸饮料对人体健康确实有一定的损害，而纯果汁饮料却对人体健康有很多好处，越来越多的人选择果汁作为饮料的首选。不想失去饮料界龙头老大地位的可口可乐公司，面对市场变化，只能变革，改变自己，重新占有市场。于是，汇源收购案应运而生。对可口可乐公司来说，收购案对它的好处是显而易见的，而对汇源呢？汇源与可口可乐强强联合，可以走向海外，向国际市场进发，国内市场的地位更加稳固，可是它不是我们自己的品牌，汇源在国内果汁市场作为老大，靠的不仅是好的品质，靠的也有民族品牌的成分。假如汇源真的被收购了，可口可乐和百事可乐将完全垄断中国饮料界，我们民族品牌将很难生存。基于此，中国商务部对可口可乐公司说“不”！理由是，可口可乐公司违反中国反垄断法！试分析:（1）请问可口可乐公司在计划收购汇源时对什么因素欠缺思考?（2）汇源在这次收购案中得失情况如何？【答案】（1）可口可乐的变革失败了，转型果汁界的目标没有达成。因为他们太想占领中国市场，忘记了中国政府对民族品牌的保护。（2）汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但是通过这次收购，汇源的名气应该被大大地打响了，汇源可以通过自身的努力去占领国际的果汁市场。22．案例：康佳集团前身为“深圳康佳电子有限公司”，1980年5月成立于深圳，1991年8月在深圳交易所挂牌上市，1995年8月29日更名为“康佳集团股份有限公司”，其主营业务涵盖彩电、手机等方面。作为一家大型家电企业，早在1992年年初，康佳就引进了MRPⅡ系统来管理企业，并起到了相当重要的作用。但随着计算机技术的日渐发展和企业经营规模的日益壮大，外部和内部环境正在悄悄地发生着巨大变化。康佳敏锐地意思到了这一变化，决定实施ERP。康佳由于早期一直采用MRPⅡ系统，因此自身具有了一定的甄别能力，对于自身组织结构和系统的适用性有比较详细的了解。因此，康佳投入人力、物力进行ERP选型分析，主要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，最终确立了采用德国SAP公司的R/3软件。康佳作为大型电子制造企业，物流种类、数据量、业务相当复杂，这就要求ERP软件系统各方面功能强大，而这恰恰是SAP的强项，所以选择SAP也是情理之中。选型后，康佳先是选择了SAP在全球的合作伙伴SBS作为该项百的实施顾问咨询公司。SBS作为SAP公司长期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP软件，在中国境内完成的ERP项目已超过20个，具有在制造业成功实施的丰富经验。那么，康佳是渐进式的改良还是BPR式的推倒重来呢？康佳认命一个常务副总经理直接把关，严格按照ERP的思想来重组企业流程，将企业不合理的业务流程修正过来，实现企业内部管理与ERP接轨。在项目实施过程中，康佳把主要精力放在系统集成和ERP项目的事实上。因此，在系统硬件设备、网络结构设计和结构化布线等方面，尽量借助外部力量，所以在较短的时间里完成了ERP系统的建设。系统实施以后，ERP思想已经逐步深人人心，管理人员的管理观念从过去的粗狂型管理向现在的细致型管理转变，企业生产的计划性、釆购的及时性、技术资料的准确性、原材料的通用性、成本的准确性、管理的规范性等方面均得到较大的改进。阅读上述材料，回答以下两个问题：（1）比较MRPⅡ与ERP的异同。www.handebook.com第39页，共40页（2）从案例材料来看，康佳集团成功实施ERP系统的主要因素有哪些?【答案】（1）物料需求计划（MRP）：企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划解决的。MRP起初出现在美国，并由美国生产与库管理协会倡导而发展起来的。MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。MRP的主要目标：是控制企业的库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，使生产运行的效率达到最高。具体可归纳为以下几点：①采购恰当数量和品种的零部件，选择恰当的时间订货，尽可能维持最低的库存水平。②及时取得生产所需的各种原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。③保持计划系统负荷的均衡。④规定制造活动、采购活动以及产品的交货日斯。ERP同MRPⅡ的区别是什么呢？ERP是由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那时的ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，^推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革r当时，Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和发展，ERP至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三面特点，也是ERP同MRPⅡ的主要区别：①ERP是一个面向供需链管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题）；支持在线分析处理（OnlineAnalyticalProcessing，0LAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求r支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-commerce、E-business）、电子数据交换（EDI）；支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上，当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。②采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。③ERP系统同企业业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供薷链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变www.handebook.com第40页，共40页化的“应变性（Active）”上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性（Proactive）BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。④ERP侧重于各种管理信息的集成，而CIMS（计算机集成制造系统）侧重于技术信息的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何，都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步，从实施MRPⅡ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。（2）从案例看，康佳集团成功实施ERP系统的主要因素有：实施MRPⅡ的经验；其准确定位，找出自己目前的漏洞，突出重点方面，正确选择了合适的软件；灌输与时倶进的思想；领导层的支持；内外力量相结合；目标明确。