人力资源开发及管理张德第四版自考笔记

人力资源开发与管理笔记张德（第四版）第一章人力资源开发与管理导论第一节人力资源开发与管理的含义和特点一、人力资源的含义人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力最基本方面包括体力和智力，如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源数量构成包括八个方面，适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、待业人口、就学人口、家务劳动人口、军队服役人口、其他人口。二、人力资源的特点：人力资源的生物性。2.人力资源的能动性（自我强化、选择职业、积极劳动）。3.人力资源的动态性。4.人力资源的智力性。5.人力资源的再生性。6.人力资源的社会性。三、人力资源开发与管理的含义是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主现能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。四、人力资源开发与管理的特点综合性、实践性、发展性、民族性、社会性。第二节人力资源开发与管理的目标与任务一、取得最大的使用价值。价值=功能/成本二、发挥最大的主观能动性。影响因素主要有三个方面，一是基本因素－价值标准和基本信念；二是实际因素－现实的激励因素（任用情况、信任程度、晋升制度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况）；三是偶发因素。三、培养全面发展的人。第三节从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起一、从经验管理、科学管理到文化管理1、从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃；2、从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃。以企业文化为龙头的文化管理模式已经成为世界管理的大趋势。原因有六：1.温饱问题的解决与“经济人”假设的困境；2.脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限；3.服务制胜时代的到来与“理性管理”传统的没落；4.战略管理的崛起与企业哲学的导航作用；5.分权管理的发展与企业精神的凝聚作用；6.网络经济的出现与虚拟企业的运作。二、人力资源开发与管理的兴起在人力资源开发与管理阶段，有几个明显的变化。1.员工不仅仅是生产的成本，还是投资的对象、开发的对象，是企业赖以生存和发展的首要资源；2.人力资源是效益最高的投资领域；3、教育和培训是人力资源开发的主要手段；4.人力资源开发与管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更是直线部门经理的事；5.人已经成为企业管理的中心，人力资源开发与管理的重要性日益增强，人力资源部已经同财务部一起，成为企业的战略支持部门；6.对人力资源的管理重点已经从直接管理人的行为向直接管理人的思想，进而间接影响人的行为方向转变。7.人力资源开发与管理的主要目的是提升人力资本。第四节从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理中国企业的人力资源现状可以归结为：1.总量过剩与结构性短缺并存；2.人才缺乏与人才浪费并存；3.关系导向与市场配置并存；4.以罚代管与讨好主义并存；5.“一支笔”考核与多维度并存；6.随意性与科学性并存；7.过度竞争与竞争不足并存；8.只顾效率与只讲公平并存；9.精英论与主体论并存；10.工具论与目的论并存；11.缺乏劳动热情和工作积极性；12.缺乏精神支柱；13.缺乏强有力的主要经营者激励约束机制；14.缺乏如何解决文化冲突，实现文化融合的经验。解决的前提是坚定不移地按人力资源开发管理的客观规律办事。第一章人力资源开发与管理的基本原理第一节关于人的哲学一、人性假设理论由科学家埃德加沙因归纳出“四种人性假设理论”。1、经济人假设（X理论）：经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设。一是人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；二是经济诱因在组织的控制之下；三是人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬。四是人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。2、社会人假设：是人际关系学派的倡导者梅奥等人根据霍桑试验提出来的。一是人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要；二是必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义；三是非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；四是人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要。3、自我实现人假设（Y理论）：一是人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。二是人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。三是人们能够自我激励和控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果。四是个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。4、复杂人假设（超Y理论）：一是人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大；二是一个人在组织中可以形成新的需求和动机；三是人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式；四是一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏，都可能产生影响。五是人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。二、马斯洛的需要层次理论生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要（成就需要）。生理、安全需要属于较低层次；社交、尊重、自我实现需要属于较高层次需要；人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要强度不会很大，更不会成为主导的需要。三、马克思主义关于人的理论人的自然属性，人的社会属性，人的思维属性。第二节人事矛盾运动规律一、人事矛盾的一般规律。人与事的矛盾可分解为三个方面：第一，事的总量与人的总量的矛盾；第二，事的类型结构与人的能力结构、素质结构的矛盾；第三，具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾。二、人事矛盾产生的客观原因1、无论人或事都处在动态的发展之中；2、人和事的发展变化不可能完全同步；3、人或事存在着个体差异性；4、人与事的具体搭配受许多客观条件的限制。三、人力资源开发与管理的基本职能1、不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律；2、能动地推进人与事的发展；3、实现人与事之间的优化配合。第三节人事管理原理一、同素异构原理：是指使人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。二、能级层序原理：指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。三、要素有用原理：指任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。四、互补增值原理：是指作用为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。互补内容包括知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补。五、动态适应原理：是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。六、激励强化原理：是指除了应注意人在量（技术、能力、知识、专长）上的调配之外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激励。七、公平竞争原理：对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。八、信息催化原理：是指要高度重视发展教育事业，高度重视干部和职工的教育培训工作，高度重视信息收集、整理和共享的工作，以便用最新的科学技术知识、最新的工作操作方法、最新的经营管理理论去武装员工，保持人力资源的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键。九、主观能动原理：是指我们不要把职工当机器人看待，而要高度重视人的主观能动性的开发。十、文化凝聚原理：是指一个组织的凝聚力，归根到底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。第四节中国古代的人事思想1、为政之要，惟在得人。2、人生而有欲，相持而长。3、取胜之本，在于士气。4、刚柔相济，赏罚分明。5、德才兼备，选贤任能。6、知人善任，不课不用。7、率先示范，治身为重。8、勤于教养，百年树人。第五节发达国家的人力资源管理思想1、以人为本，尊重个人。2、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分。3、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益。4、应把人力资源看成社会资源。5、应从战略实施观点看待人力资源管理。6、对人力资源开发与管理进行多层次的社会评估。7、企业主要的人力资源管理政策领域包括四个方面（雇员影响，人力资源流动，奖励体系，工作体系）。8、制定人力资源政策时应考虑以下八个要素（法律和社会价值观，企业经营战略，企业的工作任务和技术特性，劳动力特征，劳动力市场条件，工会的地位和作用，管理理念和企业文化，企业的经济效益和经济实力）。第六节中国企业人力资源开发与管理的发展趋势1、由随意性大的经验管理走向科学管理――科学化趋势。要实现中国企业人力资源管理科学化，关键要夯实以下四项基础工作：一是组织结构的精简和优化；二是重视工作分析，编写完善的职位说明书；三是搞好职位评价，建立以薪点为基础的工资制；四是采用规范的方法和手段，进行正确的能力评估。2、由人治走向法治――制度化趋势。3、由以物为中心走向以人为中心――人性化趋势。4、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门――战略化趋势。5、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家――专业化趋势。6、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理一一社会化、国际化趋势。7、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道――激励非物质化趋势。8、人力资源管理由重管理轻开发走向开发主导――目标长期化趋势。第二章人力资源管理的基础工作第一节组织设计一、组织的基本概念组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。包括三层含义，一是组织必须具有目标；二是组织进行分工与合作；三是组织有不同层次的权力和责任。组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。组织环境中最主要的资源是人力资源。组织环境对组织具有两个方面的影响，一方面提供资源和机会；另一方面给予限制。三、组织设计的基本内容组织设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体性设计工作，其任务是设计清晰的组织结构，明确组织中各部门的职责与权限，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围、关系与界线，编制组织结构图和工作流程文本。1、组织设计所面对的基本矛盾。组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。2、组织设计的目的。是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。3、组织设计的步骤。工作划分，建立部门，决定管理跨度，确定职权关系，通过组织运行不断修改和完善组织结构。四、如何设计一个富有弹性的组织1、组织必须适应工作任务；2、组织必须适应技术工艺特性。3、组织要适应周围环境。五、常见的组织结构类型1、直线职能结构。是现代工业中最常见的一种结构形式。其特点是以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，工作（和部门）按照组织的职能和它们所需要的技能被划分和管理起来。优点：结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。稳定性较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间、职能人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者工作量大。此外，这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。目前大部分企业采用此类结构的形式，不适宜多品种生产和规模较大的企业，也不适宜创新性的工作。2、事业部结构。就是一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。须具备三个要素，一是具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；二是具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；三是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务劳动分权化。优点：使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一，还有利于扩大有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高，对集权与分权关系比较敏感，企业规模较小时不能采用此种组织形式。3、矩阵结构。是指既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而成立的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的工作小组结合起来组成的，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务而成立跨职能部门的专门机构上，这种组织机构形式是固定的，人员却是变动的。优点：适应性强，机动灵活，容易接受新概念新方法，了解任务和问题，责任感强。缺点：缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。适用于需要不同专长的人在一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作。第二节定编定员一、定编定员的意义和原则意义：1、为企业编制劳动 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和进行劳动力调配提供依据。2、为企业充分挖掘劳动潜力、节约使用劳动力提供依据；3、为企业不断改善劳动组织、提高劳动率提供条件。原则：1、必须以实现企业的生产经营目标为中心；2、定员必须以精简、高效、节约为目标。3、定员必须同新的劳动分工和协作关系相适应。4、应合理安排各类人员的比例关系。二、定员标准含义：指在一定的生产技术组织的条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。作用：1、是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促进用人的合理化。2、是考察企业用人是否先进合理的尺度。3、是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。分类：按使用范围分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准。按综合程度分为单项定员标准和综合定员标准。形式：单位用工标准（单位产量用工标准，单台设备用工标准，单班岗位用工标准），服务比例标准。内容：1、定员标准的适用范围和使用说明；2、各类人员划分范围；3、岗位（工种）的设置及其工作量；4、生产（工作）的方法与程序；5、设备的名称与规格；6、各个岗位、设备的定员人数；7、各主要生产工作岗位对人员素质的要求。三、定员方法1、效率定员计算法：是按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。2、设备定员计算法：是根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。适用于操纵设备作业工种的定员。3、岗位定员计算法：是按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位的定员。4、比例定员计算法：是以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。5、职责定员法：是按既定组织机构和其职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责确定定员的方法。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。影响职责定员的主要因素有管理层次、机构设置与分工、工作效率。第三节工作分析一、工作分析工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求及相关的信息。通过工作分析，可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，都可以通过工作分析的结果－职位说明书来进行描述。职位说明书一般包括工作说明和工作规范。工作说明是关于工作任务、职责信息的文本说明；工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的素质和条件。工作分析的载体一一职位说明书是构建科学人力资源管理体系的基本平台。工作分析的基本步骤：1.人力资源战略与规划。制作人力资源战略通常包括战略分析、战略选择与战略衡量三个环节。2.招聘与甄选；3.培训；4、薪酬；5.考核；6.劳动关系。二、信息的收集一个有效的工作分析应该包括以下几个方面，1.工作职责范围和工作职责内容；2.工作任务；3.人的活动；4.工作特征；5.所采用的工具、设备、机器和辅助设施；6.工作的任职要求；7.工作业绩。1、问卷调查法：是一种简便快捷的获取信息的方法。分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。问卷调查法最大的优点在于它能够快速高效地从一群员工中获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模很大的组织来讲，它显然是一种非常有效的方法。不足之处，主要表现在：一方面，设计一个好的调查问卷需要花费很多的时间和精力，尤其要确保员工能够明白每一个问题的意思是什么；另一方面，有时员工因为缺乏表达能力，以致对工作的描述不够全面，也不够准确，甚至一些员工可能会夸大其任务的重要性，从而影响问卷调查的效果。2、访谈法：通过员工和管理者访谈，可以获取更多的细节和更准确的信息。一般有三种访谈的方法，一是与该工作的主管人员进行交谈；二是与从事该工作的每个员工进行交谈；三是与从事相同工作的员工群体进行交谈。访谈法的优点在于它的方便和准确性，并为组织提供一个良好的机会来向员工解释访谈的重要性和必要性，甚至在访谈过程中还能让员工有一个释放不满情绪的机会并使他们看到组织为此进行改善工作条件的希望。不足是，一是需要花费大量和时间和精力，尤其在大规模的组织中，和每一个在职员工进行访谈显得不太现实；另一方面，访谈所得到信息的质量很大程度上依赖于访谈对象对工作分析目的的了解程度以及访谈双方所建立关系的融洽程度。当访谈双方沟通不够充分时，如果访谈对象存在自我保护意识，则很有可能夸大或忽略他们工作中的某些方面。3、观察法。是历史上最先使用的方法。通常和面谈法结合使用。四、工作分析的实施过程1.成立工作分析的工作组；2.与参与调查的企业有关人员进行沟通；3.收集与工作相关的背景信息；4.收集工作分析的信息；5.整理和分析所得到的工作信息；6.编写职位说明书。职位说明书由工作说明和工作规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等方面所进行的书面描述。而工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。职位说明书一般包括以下几项内容：1.职位基本信息；2.工作目标与职责；3.工作内容；4.工作的时间特征；5.工作完成结果及建议考核标准；6.教育背景；7.工作经历；8.专业技能、证书与其他能力；9.专门培训；10.体能要求。第四节职位评价工作分析的作用在于对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。一、职位评价：科学的薪酬管理工具从 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建立的过程来看，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。它以工作分析的结果来作为评价的事实依据。同时，职位评价的结果－薪点，又是科学的薪酬制度设计的理论依据。职位评价在薪酬制度设计中所起的理论基础作用是由科学管理的需要决定的。职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。科学的职位评价有四种最基本的方法。1、因素比较法：因素指报酬因素。报酬因素是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，也即职位评价的指标体系。报酬因素的确定是职位评价中的关键一环，它往往随着企业实际情况的不同而有所区别。因素比较法的作用在于确定哪个职位相对其他职位具有更多的确定性报酬因素，这实际上是简单的排序法的一种改进。这种方法反复地根据每个报酬因素来对所有的职位进行排序。2、因素计点法。因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级，都是目前职位的现实情况。通过每个因素的各项都赋于不同的点值，因此，一旦确定了职位中各个因素的等级，只需要将各个因素对应的点值加总，就可以得到该职位的总点值，也即薪点。它是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位评价的方法。3、分类法。通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。不足之自于不容易编写标准的工作类（级）说明书。4、排序法。是最简单的一种。在排序法中，评价者在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织的价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。优点在于简单、容易操作，但在其应用中经常出现一些主观判断上的问题。二、职位评价的实施过程清岗。清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称。把清岗之后的最终确定的岗位称为职位。清岗的结果是企业所有职位的目录，它是规范工作分析与职位评价的基础。职位目录制定得是否合适，标准有两个：一个必须全面地概括企业所有的工作职责与工作内容；二是最终确定的职位名称和数目必须最简练地概括了企业所有的工作职责与工作内容。职位评价的筹划与准备。在职位评价工作中，评价专家小组的确立非常重要。要考虑的因素，1.专家必须是一些熟悉企业工作现状的人；2.专家最好能够涵盖企业的各个部门、各个层次；3.如果专家小组中有一部分是职工代表，将有助于职工更好地接受评价的结果。专家小组的人数一般为10－20人。培训评价专家小组和数据处理工作小组。讨论报酬因素，确定评价指标体系。建立评价标杆。对各个职位进行评价。编写职位评价的指导手册。三、职位评价中常见的问题1、小团体利益的影响；2、对职位信息了解不充分。四、职位分类职位分类：是指将所有的工作岗位，即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。1、基本概念职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。职级：是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难度程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同的职级的归纳称为职等。2、职位分类的作用1)是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作切实挂起钩来；2)是使招聘录用科学化的依据；3)是对聘用人员的工作进行考核的依据；4)可以增加人员培训的针对性和目的性；5)有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度、横向调转的可能性。6)有利于制定人事预算；7)有利于调整编制、提高效率；8)有利于保持组织活力；9)有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事管理中应用。3、职位分类图根据职位评价结果可以绘制出组织的职位分类图，职位的分类按照工作职责来确定组织的职系和职组，按照薪点的高低来确定各个职位的职级和职等。职位分类图以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。第三章人力资源计划第一节人力资源计划的含义和功能一、人力资源计划的含义人力资源计划就是一个组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)，并使组织和个体得到长期的利益。二、人力资源计划的内容1、总体规划；2.配备计划；3.退休解聘计划；4.补充计划；5.使用计划，主要内容是晋升和轮换；6.培训开发计划；7.职业计划，就是组织为了增强其成员的满意感并使其个人的发展意愿与组织的发展需要统一起来，而制定协调有关员工个人的成长、发展与组织的需求、发展相结合的计划。8.绩效计划，包括绩效标准及其衡量方法、实现绩效目标的主要措施等。9.薪酬福利计划，包括薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等。10.劳动关系计划。11.人力资源预算。三、人力资源计划的功能1、能加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证；2、有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业效益；3、有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性和创造性。4、协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率。第二节人力资源的需求预测一、影响人力资源需求的因素1、技术、设备条件的变化；2.企业规模的变化；3.企业经营方向的变化；4.外部因素，包括经济环境、技术环境、竞争对手等。二、人力资源需求预测的方法1、管理人员判断法。即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。主要适用于短期预测。2、经验预测法。也叫比率分析法，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测。3、德尔菲法。是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法。应遵循下列原则，一是给专家充分的信息使其能做出判断；二是所问的问题应是专家能答复的问题；三是不要求精确；四是使过程尽可能简化。五是保证所有专家能从同一角度理解分类和其他定义；六是向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属单位的益处，以争取他们对德尔菲法的支持。4、趋势分析法。是一种定量分析的方法。其基本思路是，确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求需求。选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应包括两个条件，一是组织因素应该与组织的基本特性直接相关，二是所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例。在运用趋势分析法时，可以完全根据经验进行估计，也可以利用计算机进行回归分析做出预测。所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可以推测将来的人力资源需求。第三节人力资源供给预测一、组织内部人力资源供给预测常用的有三种方法：1、管理人员继任计划法。是预测管理人员内部供给的最简单的方法。其过程是一是确定计划范围范围；二是确定每个管理职位上的接替人选；三是评价接替人选；四是确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。2、马尔可夫分析法。基本思想是，找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。3、档案资料分析。通过对组织内人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内人力资源的供给情况。二、组织外部人力资源供给预测组织外部人力供给的来源主要包括各类学校毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织流出人员等。企业在预测外部人力供给时，主要应考虑以下因素：竞争对手，包括竞争对手的业务发展状况、薪酬水平、工作条件、在吸引人才方面采取的措施等；由组织地理位置决定的交通方便程度、住房条件、子女就学条件等；社会经济状况；失业率；教育水平；法律规定，特别是对工作时间、最低工资、劳动 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等方面的规定。第四节人力资源计划的程序一、明确组织战略与经营计划；二、人力资源需求预测；三、人力资源供给预测；包括内部人员拥用量的预测和外部供给量的预测。重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测应侧重于关键人员，如高级管理人员、骨干技术人员等。四、确定人员的净需求。这个净需求是正的，则表明组织需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明组织这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。五、确定人力资源目标。六、制定具体计划。制定具体计划包括确定人力资源计划的其他各项内容，包括补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、预算等。1、如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺、即需求大于供给，应1)培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇。（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（3）延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时间超工作负荷的奖励；（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；（5）雇佣临时人员；（6）改进技术或进行超前生产；（7）制定招聘政策、向组织外招聘。解决人力资源短缺最根本、最有效的方法，是采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。2、如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，应：（1）永久性裁减或辞退职工；（2）暂时或永久性关闭一些不盈利的业务单位，精简职能部门；（3）让员工提前退休；（4）对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；（5）减少工作时间，并相应地减少工资；（6）由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。七、对人力资源计划的审核与评估第四章人员招聘与人才测评第一节招聘概述一、招聘的目的招聘就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。招聘的直接目的就是获得企业需要的人。还有以下潜在目标：1、树立企业形象；2、降低受雇佣者在短期内离开组织的可能性；3、履行组织的社会义务。二、招聘的程序人力资源计划和职位说明书，招聘计划，招聘，选拔，录用，评价。人力资源计划和职位说明书是招聘的依据，人力资源计划决定了招聘的时间、人数和岗位等，职位说明书则明确了对招聘人员的要求。三、招聘的原则1、因事择人；2、公开；3、平等竞争；4、用人所长。第二节人员招聘一、招聘的途径内外招聘结合会产生最佳效果。具体的结合力度取决于组织的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及对组织经营环境的考虑等因素。人员招聘最终要有助于提高组织的竞争能力和适应能力。二、内部招聘的来源和方法组织内部候选人的来源主要有五个，公开招聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的雇员。内部招聘的方法有以下几种：查阅档案资料，发布招聘广告，管理层指定。二、外部招聘的来源和方法外部招聘求职者常用的方法有以下几种：1、广告。广告是组织从外部招聘人员的最常用的方法之一。使用广告招聘人员主要有两个问题需要考虑：一是媒体选择；二是广告设计。广告设计应争取达到吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动的要求。2、中介机构。组织招聘人员可借助的中介机构包括猎头公司以及各种职业介绍机构。3、现场招聘。即由组织的招聘人员到招聘对象聚焦的场所直接招聘人员。4、推荐。通过组织的员工、客户、合作伙伴等对组织情况比较了解的人推荐人选，这也是招聘人员的重要方式。5、公司网站。这是一种低成本、高效率的招聘手段。6、其他方法。第三节人员选拔与人才测评人员选拔就是从应聘者中选出组织需要的人的过程。一、人员选拔的信息依据选拔人员所依据的信息可以分为两大类：知识、技能、能力；人格、兴趣、偏好。二、人才测评的含义就是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域的表征信息，针对某一素质测评目标做出量值或价值的判断的过程。根据测评目的的不同，可以把人才测评分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等。三、人员选拔方法与人才测评技术1、申请表。是一种初始阶段的筛选工具。目的在于收集关于求职者背景和现在情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求。2、笔试。主要用来测试应聘者的知识和能力，包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。3、工作模拟（情景模拟）。工作模拟是模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其做出评价的一类测试方法。工作模拟必须到具体到工作、具有针对性才能有效。常用的工作模拟方法有三种。（1）文件篓测试法。也叫公文筐测试。（2）无首领小组讨论法。（3）商业游戏法。4、评价中心。评价中心是由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。这是目前测试准确性最高的一种方法。5、面试。是组织最常用，也是必不可少的测试手段。6、心理测验。是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价。心理测验大致包含以下方面。（1）成就测验。用来鉴定一个人在一般或是某一特殊的方面，经过学习或训练后实际能力的高低。一般采用笔试和现场操作方式进行。（2）性向测验。所谓性向，不是指个人表现出的实际能力，而是指其潜在能力，即可能的发展前景或要能具有的能量。目的是测量一个人如经适当训练，能否成功掌握某项工作技能。分为综合性向测验和特殊性向测验两种。综合性向测验，用于鉴别个人多种特殊潜在能力，实际上它是多种特殊性向测验的复合体。特殊性向测验，只向鉴别个人在某一方面具有的特殊潜能。（3）智力测验。主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。（4）人格测验。人格由多种特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。人格测验的目的是为了了解应试者的人格特质。其主要方法有两种，自陈量表法和投射法。自陈量表法即问卷法，就是按事先编制好的包含若干问题的人格量表，由应试者本人挑选适合于描写个人人格特质的答案，然后从量表上所得分数判断应试者个人人格的类型。所谓投射法就是给应试者提供一些未经组织的刺激材料，如模糊的图片或绘画等，让应试者在不受限制的条件下，自由地表现出他的反应，使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中，从而可窥见其人格。（5）能力测验。为了测验某方面的能力，可有针对性地设计和实施专门的测验 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。7、体检。体检的目的是要判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求，特别是能否满足工作对任职者身体素质的特殊要求。8、背景调查。就是组织通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。第三者主要是应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员。四、选拔方法的使用1、多级障碍式；2、补偿式；3、结合式。四、测试的信度与效度。信度与效度是对测试方法的基本要求，只有信度与效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导主试者，影响其做出正确的决策。1、信度。信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。信度主要有四类：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度。（1）重测信度又称为稳定性系数，它是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。（2）复本信度又称为等值性系数，它是指两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，被试在这两个测验上得分的相关性。复本信度的高低反映了这两个测验复本在内容上的等值性程度。（3）内部一致性信度。这一信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。（4）评分者信度。这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。2、效度。效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三类：内容效度、效标关联效度、构想效度。（1）内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度。（2）效标关联效度也叫做标准相关有效性，是指选择工具能否根据重要标准准确预测工作表现，或根据测试标准得到的测试分数与根据实际工作标准得到的标准分数之间的关系。这种测试应使分数与人的工作表现精确相关。有效相关系数范围为-1〜+1。相关系数越接近1，测试工具越有效。（3）构想效度。这是指测验能够测量到理论上的构想或特质的程度。所谓构想通常指一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、语言流畅性、焦虑等。第四节面试一、面试的分类1、根据面试的结构化程度分类根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的问题与回答均经过事先准备，主试人根据设计好的问题和有关细节逐一发问。这种面谈法适用于招聘一般员工、一般管理人员等。非结构化面试则是漫谈式的，即主试人随意交谈、无固定题目，无限定范围、海阔天空，无拘无束，让应试者自由地发表议论、抒发感情。这是一种高级面谈，需要主试人有丰富的知识和经验，以及掌握高度的谈话技巧，否则很容易使面谈失败，这种面谈适用于招聘中高级管理人员。一般对层次较低、标准化程度较高的岗位的招聘，面试的结构化程度较高；对层次较高、标准化程度较低的岗位的招聘，面试的结构化程度较低。2、根据面试的控制方式分类分为一对一面试与多对一面试，连续性面试与一次性面试，电话面试和面对面面度。二、面试的规范化1、面试资料的准备。主要有职位说明书、面试问题、评分表、应聘资料。2、面试时间的安排。应尽量安排在生理高峰时间，以提高面试的准确率。3、面试程序。分开始阶段、提问阶段和收尾阶段。4、面试者的培训。三、有效面试的技巧四、影响面试的因素1、第一印象。也称为首因效应。即面试者根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。2、对比效应。即面试者相对于前一个接受面试的候选人来评价目前正在接受面试的候选人的倾向。3、晕轮效应。是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对其某一品质特征的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质。4、负面效应。即负面信息对人的影响大过正面信息对人的影响。5、面试者不了解岗位要求或缺乏经验。6、雇佣的压力。7、非言语行为的影响。第五节招聘管理工作1、招聘网络的开发与维护；2、相关文件和工具设计；3、题库建设；4、对面试人员的培训；5、人才库建设。第五章人员的使用与管理第一节人员使用的原则人员使用要符合以下基本原则：1.人事其事；2.事得其人；3.人尽其才；4.事竟其功。第二节人员调配的含义和作用一、人员调配的含义人员调配指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括在组织之间和组织内部的变动。这种变更具有两个特点：一是经过劳动人事部门认定并办理相关手续；二是较长时间的职位或职务改变。二、人员调配的作用1、是实现组织目标的保证；2、是人尽其才的手段；3、是实施人力资源计划的重要途径；4是激励员工的有效手段；5、是改善组织气氛的措施之一；6、是组织发展的必然需要。第三节人员调配的原则和类型一、人员调配的原则：1.因事设人；2.用人所长；3.协商一致；4.照顾差异（性别、年龄、气质、能力和兴趣差异）。二、人员调配的类型1、工作需要；2.调整优化；3.照顾困难；4.落实政策。第四节人员职务的升降人员调配带来的职务变动，一般指平行调动，不涉及升迁。则人员职务的晋升和降低，则可视为一种特殊的人员职务变动，即人员职位的垂直变动。一、人员职务升降的功能1、经常保持人事相宜；2、激励人员进取；3、使管理队伍充满活力。二、职务晋升的实施人员职务升降应遵循以下原则：1、德才兼备原则；2、机会均等原则；3、规范晋升程序原则；4、“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；5、有计划替补和晋升原则。三、我国人事任用方式1、选任制；即用选举方式确定任用对象；2、委任制：即由有任免权的机关按照管理权限直接指定下属单位领导者的任用制度；3、聘任制：即用人单位通过契约或合同形式聘任人员的一种任用制度；4、考任制：即通过公开考试、公平竞争、择优录用，广泛地选拔优秀人才的任用制度。第五节人员流动的理论基础一、勒温的场论：一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切的关系。二、卡兹的组织寿命学说：一个科研组织也和人一样，也有成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5－5年。超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组。卡兹的组织寿命学说从组织活力的角度证明了人才流动的必要性，同时也指出人员流动也不宜过快，流动间隔应大于两年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。一般而言，人的一生流动7－8次是可以的，流动次数过多会降低效益。三、库克曲线。为激发研究人员的创造力，应该及时变换工作部门和研究课题，即进行人才流动。创造力较强的时期大约有4年。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的。即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。四、中松一郎的目标一致理论。当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥；当二者不一致时，个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途径，一是个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋向致；二是进行人才流动，流到与个人目标比较一致的新单位去。第六节人员流动管理一、人员流动的类型，分为按流动原因分，按人员隶属关系变动与否分和按职位变动情况分。二、人员流动的原则。1.用人所长原则；2.合理流向原则；3.最佳社会综合效益原则；4.自主原则。三、人员流动的形式1.招聘；2.兼职；3.借调；4.承包、承租、领办；5.咨询四、建立和完善人员流动的内部机制和外部环境人员流动的内部机制是指企、 事业单位 事业单位结构化面试题事业单位专业技术岗位财务人员各岗位职责公文事业单位考试事业单位管理基础知识 在人力资源使用政策和具体制度上为人员的内外部流动创造条件。从内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部的岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。从对外流动讲，企业对选择离开本企业的优秀员工不要一味地堵、卡、拖，要更多地考虑背后的原因。人员流动的外部环境就是要培育和完善劳动力市场，尤其是人才交流市场。第六章人力资源风险第一节人力资源风险的含义是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。从风险类型看，人力资源风险属于人为的、内部的、主观的风险。第二节人力资源风险的危害非正常损耗有形资产；2.信誉损害；3.干扰和破坏总体战略；4.降低配置效率；5.降低组织的发展、创新动力和削弱组织的凝聚力。第三节人力资源风险的表现1.针对企业的违法犯罪行为；2.官僚主义行为；3.虚报浮夸、截留、扭曲信息行为；4.部门利益至上的小团体主义行为；5.争权夺利的内部争斗行为；6.违反客观规律的蛮干行为；任人唯亲、拉帮结派、排斥异已、嫉贤妒能行为。第四节人力资源风险的特征和产生的条件一、人力资源风险的特征1、人是人力资源风险的始作俑者；2、人力资源风险有较大的隐蔽性和突发性；3、人力资源风险的客观性和动态性；4、人力资源风险的大小与当事人的职位正相关；5、人力资源风险不可向组织外部转移。二、人力资源风险产生的条件1、内因。主要是当事人自身的原因。2、外因。包括社会人文环境，立法与执法，组织的制度因素（权力结构，表现为职权界定不严格，边界不够清晰，存在着模糊区域；权力过于集中，突出表现在法人代表身上；权力制衡不够；权责不对等。监控制约手段）。第五节规避和防范人力资源风险的对策一、对策的约束条件1、成本；2、尊重人的主观能动性和创造性，保护组织创新的原动力；3、合规合法。二、防范人力资源风险的对策1、正确认识人力资源风险，增强防范意识；2、加强组织文化建设，营造防范风险的良好氛围；3、完善法人治理结构；4、强化企业内部的监督制度建设；5、开发和引入现代化的高科技管理手段，打破委托－代理双方信息不对称的格局。第七章绩效管理第一节绩效管理的内容和应用一、绩效管理的概念绩效管理就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。绩效，就是工作的成绩和效果，就是一个员工是否按照岗位的要求完成了工作。二、绩效管理的内容主要包括三方面内容：1、制定工作标准。有效的绩效标准应做到以下几点，一是具有较高的可靠性；二是绩效标准应与个人职位和组织目标紧密关联；三是具有较高的辨别性；四是可操作性。2、进行绩效考核。3、反馈与改进绩效。绩效考核与人才测评的区别。绩效考核是组织内部管理活动，它是组织在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。它根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。而人才测评是咨询诊断活动，是例外性工作，为组织选拔、评价和开发人才服务。简单地说，绩效考核回答的问题是“这个员工有效完成工作了吗？”人才测评回答的问题是“这个人是一个什么样的人？”三、绩效管理的应用1、首先应用于员工绩效的提高；2、人力资源计划与绩效管理相辅相成；3、绩效管理有助于对求职者进行选择；4、绩效管理对人力资源开发提供重要信息；5、绩效管理为员工职业发展提供有用的信息。第二节绩效考核的方法绩效管理包括三方面的管理过程：明确工作要求，考核员工，反馈并改进绩效。根据其考核的重点分成三类：基于员工特征的方法、基于员工行为的方法和基于员工工作结果的方法。一、基于员工特征的绩效考核方法基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工个人特征，如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通和工作的主动性等方面。这类评价方法最主要的优点是简便易行，评价的结果往往反映了员工给人的总体印象，缺点和问题是：首先，以员工特征为的评价方法的有效性差，考核过程中所衡量的员工特征与其工作行为和工作结果之间缺乏必然的联系。其次，基于员工特征的考核方法也缺乏稳定性，最后这类考核方法无法为员工提供有益的反馈信息，限制了绩效管理对组织的绩效改进发挥作用。1、图解式评定量表它是一种最古老、应用也最广泛的评定手段。优点是它实用，而且开发成本小，有很多组织在考核中使用这种方法。缺点是，这样的量表不能指导行为，员工也并不知道自己该如何做才能得到高分。2、配对比较法是将在一个部门或小组里面所有可比的员工两两配对，由考核者根据两人绩效的相对水平指出其中哪一个人表现更好。优点是一种可信度和，有效性都非常高的评价方法。缺点是需要评价很多次，考核者很可能感到疲劳甚至经历更消极的心理过程。3、强制选择法它要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对或者以更大的组合出击的，它们分别标志着员工是否成功完成工作。4、强制分配法是按照事物“两头小、中间大”的分布规律，将员工绩效的等级比例确定，由考核者将所有被考核者按照该比例分配到各个等级上去。缺点在于它的强制性。5、叙述法图解式评定量表提供结构化的考核表格，而叙述法则是完全开放式的。它要求考核者用最能描述被考核员工绩效的语言，写成一段短文。二、基于员工行为的绩效考核方法优点是行为类的考核方法可能更准确一些。只要所考察的行为确定是重要的，同时，绩效考核者对于员工的工作行为进行了足够详细和准确的记录及评价，行为类的考核方法就能够更有效地标志一名员工的工作成绩。此外，行为类的考核方法能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。缺点是它们往往无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为；或者说，如果被考核的行为并不是建立在直接与工作结果相联系的基础上，考核行为就有可能出现偏差。1、关键事件法就是主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为记录下来。这些“关键事件”就构成了绩效考核的基本资料。如果采用关键事件来进行工作绩效评价，可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。使用该方法，需要强调两点。第一，考核者应该有足够的时间来观察被考核者的工作。第二，必须要求主管人员每天按照规定的格式记录工作情况。这种绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点，一是它为你下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。二是所依据的是员工在整个年度中的表现，而不是最近一段时间的表现。三是保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。缺点是，这种方法并没有给出一个定量的分数或排序，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。2、行为观察量表法也称为“行为清单”。是列举出一系列工作行为――这些工作行为一般是特定工作的成功绩效所要求的。行为观察量表的开发要求收集关键事件并按维度分类。3、行为锚定评分法也称为“行为期望量表”。要求考核者根据个人行为评定员工。典型的行为锚定式评分量表包括7个或8个方面的行为特征，被称为“维度”。在每一个维度以下，都包含着一个7分或9分的量表。这个量表上的关键行为或事件可以被用做基准，来“锚定”被考核员工的行为。行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上是不同的，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚