RDE百强如何改变世界

新兴市场百强如何改变世界（上）2006-9-8   谁是新兴全球挑战者？   BCG6研究认为，在目前的RDE国家中，会诞生未来的国际市场领导者……   一场全球商业革命正在悄然兴起。来自巴西、中国、印度和俄罗斯等RDE国家的企业正在努力向海外发展，并迅速改变着全球各个行业和市场。他们拥有富于进取心的管理者、低廉的成本、极具吸引力的产品或服务，同时装备了现代化的设备和系统。随着这一进程的不断深入，传统的大公司将在许多领域遭遇到这些来自RDE本土的新兴公司的挑战，这些领域可能包括：在供给方面的竞争、对人才的争夺、对创新的需求、在并购市场以及在国内和国外的各个市场。每一次遭遇都将带来挑战，同时也蕴涵合作的机遇。   正如很多韩国和日本的企业已经充分实现了全球化，在目前的RDE国家中，也会诞生未来的国际市场的领导企业。事实上，RDE国家本身具有的特性使他们能够成为国际性大企业诞生和成长的有力平台。   在我们研究的RDE国家中，中国和印度格外令人印象深刻，这两个国家都产生了一批拥有强烈国际化意愿的企业。中国的国际化企业和印度的国际化企业在所有制结构上存在差异。在百强名单中，超过三分之二的中国企业是国有的或者国家控股的，这些企业通常会有一些上市的子公司或者少部分的战略投资者（国内或者国外的）股份。其余的中国企业，大部分是混合所有制结构，只有4家是私营的（其中一家的总部位于香港）。   印度公司的股份通常被私人所有者、战略投资者以及大众投资者共同拥有，没有一个投资者能持有绝对比例的股份。所有的印度百强企业都是上市公司，并且都有外国战略投资者作为股东。只有一家上榜的印度企业是政府控股的。来自其他国家的企业则呈现出了各自不同的所有制模式。在墨西哥等国家，战略投资者扮演着重要的角色，另外一些国家，如：土耳其，创始家族依然对企业保持着控制。   “RDE百强”全球化战略比较   六种全球化战略模式   尽管这六种模式各不相同，在实践中却往往相互重合，并且也有一定的相同之处。所有的模式都是以低成本定位为基础——这是RDE的关键优势。在学习和适应能力方面所有这些企业都表现突出。这些能力的优势是，他们能够向其他更成熟的公司学习， 以及从自身大胆的创业经验和适应不断变化市场环境的意愿中进行学习。   模式一：将RDE品牌推向全球   我们调查的RDE百强企业中有28家企业通过将成熟的国内市场产品线和品牌推向全球市场而实现国际化发展。利用这一战略的代表性公司是中国的海信集团有限公司，一家价值33亿美元的消费电子集团。除了在中国本土的制造能力，海信集团还在阿尔及利亚、匈牙利、伊朗、巴基斯坦和南非建有生产基地。   海信通过其设计时尚的消费产品，以低廉的价格提供超值的产品取得了成功。该公司向国际市场源源不断地输送由其世界一流的研发中心开发的新产品，而这一研发中心就位于世界发展最快、需求量最大的消费电子产品市场——中国本土。国内市场也为海信提供了一个规模巨大、成本低廉的生产基地，使其可以充分利用低成本的零部件供应商以及专业化的装配队伍网络。同时，海信通过和国际化厂商如惠普、IBM和松下建立合资企业和战略合作关系获得丰富的经验，从而走上腾飞之路。   采取这一模式的企业，他们的全球化动力来自于本国市场具有全球吸引力或者易于针对新市场定制的产品。在发达国家目标市场，这些公司常常把自己的产品定位为比成熟品牌“物美价廉”的另一种选择。在沃尔玛这类大型折扣店的推动下，如今这一定位策略已经形成了一个规模可观且增长迅速的细分市场。   RDE百强中采用这一战略的28家企业集中在消费电子和家用电器、汽车设备、特种食品和饮料等行业中。这些公司2004年的收入总计高达1，380亿美元，其中有19%，即260亿美元来自海外销售。在2000年至2004年期间，这些企业的年平均增长率是24%。这些企业大多（一八家）来自中国。   模式二：由RDE制造转向国际化创新   RDE百强中的22家企业利用自身的工程和研究优势开发以技术为驱动的解决 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，并通过向全球销售这些方案实现国际化。这一模式的代表企业是印度的IT服务集团——Wipro公司。随着IT外包服务和业务流程外包的蓬勃发展，该公司增长迅速，其收入从2000年的5.45亿美元发展到2004年的一八亿美元。最初Wipro的价值定位集中在成本方面，现在该公司的大部分价值来自对客户业务流程进行彻底的重新设计，这要求企业必须具备全面的流程创新能力。   另外，Wipro通过建立广泛的工程能力将创新推向新的水平，因此研发服务将成为下一个争夺的战场。据称，该公司已经是世界最大第三方研发服务供应商。其12000多名人员组成的产品工程服务部（PES）为消费电子产品客户提供全面的研发服务——从产品战略、硬件设计到质量咨询。公司拥有120多个活跃在半导体、汽车产品、平台和外围产品、消费电子以及医疗设备行业的客户。PES的收入在2003年至2005年期间每年以36%的速度增长。该部门在Wipro的总收入中已经占到36%的份额。   RDE企业在某些领域能够创造出比成熟市场竞争对手更大的并且可持续的优势，基于创新的全球化要求，RDE企业在这些领域充分调动工程和技术人才的积极性。在许多领域，RDE国家都拥有一个巨大的不断发展的人才库。在利用这一人才库的方面，RDE本土企业相对于那些在RDE国家建立研发中心的跨国公司拥有一定的优势。举例来说，一项中国大学生的排名调查显示，作为雇主，中国的华为技术有限公司比其他任何跨国公司都更具吸引力。   RDE百强中利用创新性全球化战略的22家企业主要活跃在电信设备、航空技术、汽车设备、制药以及技术服务等领域。他们2004年的总收入为560亿美元，其中39%，即220亿美元来自海外市场。在2000年至2004年期间，他们的年平均增长率为33%。这一类型的很多企业（11家）都来自印度。新兴市场百强如何改变世界（中）2006-9-8   模式三：寻求特定领域的全球领导地位   RDE百强企业中的12家企业通过把自身建设成为专业生产商并在一个具体的、较边缘的产品领域成为全球领先者而实现国际化的增长。例如，香港德昌电机（JohnsonElectric）在2004年拥有11亿美元的收入（67%来自亚洲之外的市场），这家企业是汽车、消费、各种商业应用的小型电机的全球市场领导者。每天，该公司在中国的生产基地可以生产300万台电机。除此之外，该公司在拉美、美国和西欧还拥有生产厂，并在以色列、意大利、日本和美国设有研发中心。   德昌电机不仅强调积极的有机增长，同时还在美国进行了几次并购活动，吸收了一级供应商的生产能力。同时，德昌利用收购扩大自身的能力基础，并向更专业化的生产线转移。   德昌电机充分利用中国市场优势，采用大规模的制造生产和材料采购以实现高度的专业化、巨大的销量以及低廉的全球单位成本。该公司还采用成熟的全球化供应链管理以达到汽车生产商和全球领先商业品牌的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。生产商外包发动机生产的趋势，以及国际化企业把中国作为首选生产基地的热情满足了德昌电机对规模的追求。德昌电机还充分利用了其在中国及世界各地的高度专业化和以客户为中心的研发能力，使自身发展为一个电动系统的创新者以及领先的电机供应商。   这一类型企业具有如下的共同点：为产品定义明确的目标市场；在所选的特定市场取得相当的深度（在某些情况下形成该领域的全球领先地位）；具有令人叹为观止的制造能力；具有高度集中的研发能力；拥有已经形成的科学化的全球物流系统。这些企业的专业化使得他们成为各自领域的卓越典范，在成本竞争、创新和理解下一代客户需求等方面都处于领先。专业化也为他们提供了一个巨大的平台，借此推动全球行业的整合，并增加新的相关特定市场。   RDE百强中有12家追求特定市场领导地位的企业，他们主要活跃在不同的工业品制造领域：电机（如德昌电机）、压缩机（例如巴西的Embraco）、电动工具（例如中国的创科实业）以及航运集装箱（例如中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司）。这些公司2004年总收入达360亿美元，其中61%，即220亿美元来自海外市场。在2000年至2004年期间，这些企业的年平均增长率为23%。这一模式中的许多企业来自巴西和中国。   模式四：从RDB的自然资源中获利   RDE百强中的一三家企业通过销售利用本土自然资源优势生产的产品而实现国际化的增长。主要的例子有巴西的食品加工公司Sadia和Perdigao，它们的年收入分别是22亿和一八亿美元，其中近一半收入来自对100多个国家的出口。两家公司主要的产品线分别占有巴西本土市场30%到50%的份额。两家公司的业务都贯穿从种植到产品销售的整条价值链，其产品包括了冷藏和冷冻食品以及高附加值的产品，如即食产品。   两家公司扩张模式的重点都是在海外建立供应链管理能力而在本国发展生产能力。Perdigao公司的RioVerdeAgro工业基地目前是拉美最大的屠宰场，该基地每月的总出口量达到6万吨。Sadia公司2005年的总出口量达到100万吨，比2004年增长了16%。2005年两家公司都扩大了以出口为导向的生产能力。Perdigao在巴西利亚建立了月产能达400吨的生产车间，而Sadia在PontaGrossa建立了一个大型分销中心并收购了Sofrango公司——巴西利亚的一家大型禽肉生产商。   这两家公司的关键竞争优势在于丰富的猪肉、禽肉、粮食等生产资源，还有理想的动物饲料生长条件和廉价的劳动力成本。两家公司都拥有世界产量最高的孵化场，成本低廉且优质高产。同时它们都拥有值得骄傲的世界一流的全球分销和供应链管理体系。   这一类型的企业将自己的全球扩张建立在低于国际标准成本的自然资源上，同时在质量上也毫不逊色。这一优势来自丰富的能源、矿藏、农产品以及上述资源的组合。采取这一模式的企业主要从事石油、矿业、金属以及农产品等行业。举例来说，巴西的CompanhiaValedoRioDoce（CVRD）就是将自己的全球化优势和增长建立在丰富而廉价的铁矿石储备的基础之上。除了利用丰富的自然资源，这一类型的公司通常还建立了一流的行业经营模式。   采用这一模式的1s家企业2004年的总收入达到1，110亿美元，其中的66%，即750亿美元来自海外。在2000年至2004年期间，这些企业的年均增长率为26%。在这一类型中，几乎所有企业都来自巴西或俄罗斯。   模式五：把新业务模式推广到多个市场   RDE百强中的门家企业在本土市场拥有领先的业务模式，他们通过把这些模式推广到国际市场从而在各自领域建立了地区或全球的业务组合。这些企业2004年的总收入达950亿美元，包括29%，即270亿美元的海外收入。在2000年至2004年期间，这些企业的年均增长率为28%。   这一战略的代表企业是Cemex，墨西哥一家价值一五3亿美元的水泥集团。Cemex是世界最大的预制水泥公司之一。它采取纵向整合模式，在50多个国家拥有5万多名员工。Cemex在海外市场创造121亿美元收入，占总收入的79%。通过在美洲（哥伦比亚、多米尼加、巴拿马、波多黎各和美国其他地区以及委内瑞拉）、亚太地区（孟加拉、印度尼西亚、菲律宾以及泰国）、中东（埃及）以及欧洲的各种收购活动，Cemex实际上已经建立了全球化的经营方式。其最大的一笔收购交易是2005年对英国水泥巨头RMC集团的收购。   Cemex成功的关键在于严谨的收购和整合方式，这也是所谓的“Cemex方式”的一部分。这一方法基于一个全球性的能力平台，涵盖业务的每一个方面，包括工厂管理、供应链管理、分销商管理以及终端客户服务。由一个经验丰富的并购和并购后整合（PMI）的团队来执行这一系列并购活动是这一战略成功的必要条件。   这一类型企业大多仍处于全球化的早期阶段。除了水泥行业，这些企业还在其它行业领域进行角逐，如化工产品、食品产品以及电信服务。这些公司一般通过以下三个方式之一进行扩张。和Cemex一样，它们可能有一套详尽的方法用来进行收购、市场运作和良好运营。或者它们可能在某一个关键的领域建立出类拔萃的能力以实现成功经营。这一方式的范例是泰国的CharoenPokphand食品公司，该公司通过技术和规模实现了高效率的农产品生产。还有一些企业可能会综合利用各种优势，如：相通的文化、共用的语言、或者是能够提供市场进入特权的各种政治纽带。Orascom电信公司就是利用埃及本土的基地向邻近地区进行渗透。   模式六：获取自然资源   与大多数RDE挑战者企业不同，RDE百强中有12家企业，他们向海外扩张的目的并不是为了开发新的利润来源，而是为了给本土市场获取重要的原材料。中国的上海宝钢集团是一个极好的例子。   宝钢国际扩张的目的是为了保证长期而稳定的铁矿石供应。为此，该公司2001年收购了CVRD在巴西的AguaLimpa铁矿开采基地，一年后与RioTinto集团的澳大利亚子公司Hamersley铁矿公司投资兴建一个合资企业。这家合资公司每年将为宝钢提供超过2千万吨铁矿石。   这一类型的企业活跃在化石燃料领域或者金属和矿产品领域。这12家公司中有9家公司来自中国。该国消耗的石油、天然气、铁矿石远远超过自己的生产量。无论来自哪个国家，这些企业一般都享有政府对其海外收购活动的大力支持。随着某些领域的产能过剩（如中国的钢铁业）以及企业自身运营能力的进一步提高，这一类型中的某些企业将有可能在全球的产品市场展开竞争。采用这一模式的企业2004年总收入达2，820亿美元，但仅有10%，即300亿美元是海外收入。在2000年至2004年期间，这些企业的年平均增长率为25%。   成长方式：收购和创建   虽然公众对少数几家RDE企业的金额达几十亿美元的大宗收购案件格外关注，但这些交易还不到RDE百强企业国际增长的20%。这些公司80%的增长是通过有机增长实现的，要么通过从本土出口，要么通过建立国际经营机构，有时则通过建立合资企业。我们列出的公司中，仅有24%在1988年到2005年之间进行了超过三次以上的并购，而27%的公司没有进行过一项并购。鉴于此，我们需要限定两个重要的条件。   首先，在某些全球化模式中，收购是国际扩张一个不可分割的部分。例如，对于把业务模式推广到其他地区的企业，收购对它们来说至关重要。墨西哥的一家电信服务供应商AmericaMovil公司从2001年到2005年投资五十多亿美元进行了一五宗收购，目的是在整个拉美地区建立根基。原材料公司也运用了类似的战略，特别是为了保证获取重要的原材料供应。而在另一个极端，把自己在本土市场的品牌推广到全球的企业则很少运用收购战略（见图2）。   其次，RDE百强企业的收购活动日益增加。2000年他们仅仅进行了一五宗交易，2004年这一数字已经增长到40宗，而2005年为59宗。   绝大多数交易规模较小，而且目标明确。这些交易一般有利于RDE企业在现有品牌、分销渠道和本土化管理的基础上建立商业据点。同时，很多RDE企业，如印度的巴拉特铸造公司（汽车设备）利用并购直接获得关键技术。一些RDE企业购买了绩效欠佳的公司或者一些休眠品牌，试图扭转局势。以中国创科实业公司为例，该公司建立了一个强大的电动工具产品组合，旗下品牌包括AEC，AtlasCopco，DirtDevil以及Ryobi等品牌，同时该公司在中国拥有规模庞大、成本低廉的制造能力和一流的研发能力。目前该公司是世界第一大DIY连锁店家得宝（HomeDepot）公司的一个品类领先者，其产品赢得了好几个产品质量和创新奖。   我们预计未来收购将发挥更加重要的作用。RDE企业对增长的渴求可能太高，超过他们发展自有实力的能力，这就激励他们去收购其他公司。在发现收购目标和整合方面，这些企业将做得更好。同时，成熟市场的老牌企业也会越来越多的与RDE同行进行并购交易。银行和私募股权公司也将更多地担当“中间人”的角色。   在哪里增长：邻近地区还是全球？   当审视RDE百强企业正在准备扩张的目标市场时，我们发现企业在决定是在其他新兴市场试水还是直接向大型成熟市场进军时，主要取决于他们所处的行业以及采用的业务模式（见图3）。   正如上文提到的，电信服务供应商，例如埃及的Orascom电信和俄罗斯的MobileTeleSystems（MTS）侧重于向与他们本土有密切联系的邻近地区扩张。这一战略也是中国品牌消费电子制造商如创维集团运用的典型战略。创维在向国际大举进军之前先是在亚洲和中东地区的较小的新兴市场进行渗透。   从事食品、饮料行业以及家电行业的公司采用的是两种基本战略。推广自身品牌的公司，如墨西哥的GrupoModelo（啤酒）和中国的海尔（家电），首先从其他RDE国家或准空白市场起步，而OEM供应商如土耳其的Koc（家电）则直接向成熟的大众市场挺进（西欧）。与之形成反差的是，从事工程产品的RDE企业，如德昌电机，则追求全球规模并寻求各国的大型工业客户。   RDE百强企业的并购活动一方面面对成熟市场的企业（交易的57%），另一方面，也面对其他发展中国家的企业（交易的43%）。   出现在我们名单上的中国和印度企业已经与发达国家的竞争对手展开竞争，而其他来自RDE市场的挑战者则将资产主要集中在新兴市场（见图4）。在后者中，绝大多数都把目标锁定在与本土接壤的国家和地区，而不是距离较远的国家。新兴市场百强如何改变世界（下）2006-9-8   新兴挑战者如何克服劣势？   RDE企业的全球性成功取决于他们能够发展并保持在国际市场的竞争优势。显然，一个核心优势就是能够获取成本低廉的资源。很多企业共有的其他优势还包括具有能够吸引价格敏感客户的产品、较为现代且高效的工厂和设备以及拥有巨大的人才库。部分企业取得全球性成功的潜在阻碍包括：缺乏与海外客户的深层关系、创新速度缓慢、缺乏强大的品牌和客户连锁网络、缺少自主知识产权、缺乏高效的分销渠道以及管理国际业务组合的经验不足等等。   缺乏创新   只有少数几家RDE企业凭借一流的创新技术进行经营。所持专利权数量少反映出他们在知识产权方面的普遍弱势。从1999年到2003年，位于五个最大的RDE市场的企业总共仅仅掌握了3，900个美国专利，而日本和德国的企业分别掌握16.6万和5.4万个专利。   然而，其他一些因素开始抵消这一明显弱势的影响。首先，RDE是研发人才发展最快的市场。例如，在2010年中国将有80万名毕业生，他们将可能成为工程师、数学家、技术人员、科学家，而印度将有60万名毕业生。这两个国家的毕业学生总数是美国同类学科毕业生的12倍。   同时，RDE国家的研发资源也比高度发达的国家便宜。像印度Ranbaxy制药公司这样的企业，仅用8，700万美元的研发经费就可以实现相当多的成果，而开发成本仅仅是西方国家的五分之一。所以，毫不奇怪，跨国公司争先恐后地到RDE国家建立研发中心。然而，RDE企业可能在有效利用本土人才方面拥有优势。例如，中国的海尔公司声称每天开发出两种新的家电产品。尽管目前RDE市场的创新很少能够具有国际领先水平，然而，最成功的RDE公司将逐渐发展为真正的创新者。   供应链管理的挑战   有效地把RDE国家的资源与遥远的市场连接起来依然是巨大的挑战。以亚洲和美国之间的供应链为例，从下订单到运抵销售地点平均花费60天到90天的时间，增加了10%到30%的制造成本，RDE节约的制造成本被消除了一半之多。根据我们的经验，这些供应链成本中20%到60%都是由缺货、紧急运输、以及系统中固有的阻塞缺陷造成的。优化长距离供应链的总体绩效要求具备娴熟的技巧、一流的流程以及严格的组织纪律。一些RDE企业，例如中国香港的利丰集团（纺织）已经掌握了这门艺术，并将其转化为主要业务。对于其他RDE企业来说，与拥有完善供应链系统的跨国公司相比，供应链管理依然是一个很大的挑战。   解决供应链问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的一种方式是在目标市场内部建立产品据点。在RDE百强企业中，有39家企业采取了这样的方式。在运输成本相对于产品本身价值较高的情况下，当产品面临极大的需求波动或很短的供货期要求的时候，或者当贸易壁垒较高，或者“本土”依然可以定位为一个强有力的销售市场时，这一战略会格外奏效。   走向全球市场的阻碍   对大多数RDE企业来说，要在一个新市场，尤其在一个高度发展的市场采取行动，仍然是一项艰巨的工作。他们需要面对各种各样的阻碍：熟悉客户和渠道，了解他们的需求，设计合适的产品，以及建立有竞争性的分销能力等等。虽然很多RDE企业在本土市场可以很好地针对新需求进行调整，但在国际市场参与竞争则意味着要面对很多完全不同的对手。   成功的RDE公司意识到这一问题，他们运用以下一种或多种方法来提高他们走向全球市场的能力：   进行收购，以获得市场以及必要的商业能力（例如：2006年印度的制药企业Dr.ReddyLAborAtories收购德国的BetapharmArzneimittel公司）   与有限的几家大型零售商建立深入的关系（例如：中国美的制冷家电集团通过家得宝和沃尔玛销售空调）   将大批量的销售目标集中在少数几个大型工业和OEM买家（例如：中国的比亚迪股份有限公司将手机电池销售给摩托罗拉、诺基亚以及索尼爱立信）   集中在对老牌公司来说重要性较低的发达市场（例如，中国康佳集团公司在澳大利亚的销售，康佳在该国占据了电视市场的第二把交椅）   在向高度发达的市场进军之前，为具有与本上市场相似特征的其他RDE市场服务（例如，中国创维在进入西欧市场之前先在马来西亚、墨西哥和俄罗斯的消费电子市场发展壮大）   国际管理人才短缺   在我们对RDE百强的全球化模式的研究中，管理层的素质作为一个重要的成功因素浮现出来。拥有国际经验的经理人才的短缺成为RDE企业全球化的一个重要的限制。RDE企业不仅需要大批可以在公司层面制定全球业务战略的人才，也需要大量可以在目标市场冲锋陷阵的一线管理人员。RDE百强企业中仅有屈指可数的几家公司拥有外国董事，高管层中有外籍管理人员的就更少了。   大多数RDE企业都认识到这一缺陷，正在组织内部积极培养管理人才。很多公司已经为本土经理建立了国际工作轮换 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，并开始雇佣拥有国际经验的经理人才，他们往往从本国出生的在国外工作的管理人才中进行挑选。   缺少严密的战略和路线图   正如前面提到的，RDE百强企业有很多仍然处于全球化的早期阶段。对这些公司来说，尤其重要的是要在全球化的道路上避免机会主义的盲动，并制定更连贯的全球化战略。   成功的关键要素包括制定周密的长期全球化战略，完善的财务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和有具体里程碑的路线图。例如巴西的Natura（化妆品公司）制定了一个指导公司国际化行动的全球化长期路线图。通过规划好的进入新市场的方案与公司运营能力的融合，这家企业力图扩大自己的价值定位，并在海外市场提高自己的品牌知名度。   我们预计，到2010年我们列出的RDE百强企业的国际收入将翻番。同时，他们从国际业务中获取的收入占总收入的比例将从目前的28%增长到40%以上。估计20%或更大比例的公司将在所在行业中位居全球前五名，而今天只有屈指可数的几家公司位居前列。我们同时预计，在未来几年，杰出的全球化RDE企业将发展到几百家。带来的影响不可估量——对新兴的挑战者，对老牌企业都是如此。   到2050年，中国和印度将成为世界三大经济体中的两个。到那时，严格来说，任何一家真正意义上的全球化公司都必须是中国、印度或这两国，以及北美、欧洲或日本等重要市场的参与者。而到那时，很多全球企业将真正地扎根在中国、印度和今天属于RDE经济体的其他一些国家。   中印百强谁更强？   在波士顿公司挑选出的RDE百强企业中，中印两国的企业存在较大的差异——中国百强更多的是国有企业，而印度上榜企业中只有一家是政府控股，并且所有印度百强企业都是上市公司，都有外国战略投资者作为股东。这些差异意味着什么？哪个国家的企业更具全球化竞争力？在这一轮全球化浪潮中居后的中国民营企业该如何赶上？本刊记者近日采访了波士顿公司全球高级副总裁、北京办公室领导人麦维德（DAVIDC.MICHAEL）。   《中国企业家》：从中印两国百强企业的差异中能得到什么结论？   麦维德：第一个结论，中印两国企业在全球化战略上的不同，反映了两国经济发展模式的差异。印度国有企业在其最大企业的排名中占有的数量比起中国国有企业要少得多，因而印度国有企业的国际化行为较少。第二个结论是，现在中国的全球化只是第一波浪潮，还会出现第二波、第三波浪潮，我们预计在以后的浪潮中民营企业将会更多地参与进来。第三个结论，中国政府必须支持私营企业的全球化发展，尤其要关注资本市场、金融、法律等私营企业全球化发展的基本条件的培养。   另外从中印两国百强企业在技术构成、行业构成上的不同，还可以得到一个结论，在以技术为主导的行业中，私营企业的发展极为重要。   《中国企业家》：除了报告中列出的中印企业在所有制形式等方面的差异外，中印百强在运营管理等方面还存在哪些区别？   麦维德：一个区别是印度企业在组织架构中有更多的外国专家及具有国际化背景的管理人员，组织的全球化能力更强，更适于全球化发展。印度企业的工作语言是英语，这为与国外接轨提供了更好的条件。   另外，在印度企业中，有更多的外方战略投资者，在董事会中，也有很多外方董事成员。进入百强名单的21家印度企业都有外国投资者。虽然印度企业规模没有中国的企业大，但它从组织架构上已经做好了全球化准备。   《中国企业家》：这是否说明印度企业更具有全球竞争力？   麦维德：这是个有意思的看法，在未来两国企业将同在世界舞台一比高低。其实双方各有优劣，印度企业的全球化准备比中国企业更充分，而中国企业规模大，又有国内庞大市场的支撑，能够享受到规模经济的好处。   《中国企业家》：怎么看一些中国百强企业在全球化进程中遭遇的重挫？   麦维德：并不是列在报告中的所有企业都会成功，在全球化进程中会有许多障碍和阻挠。比如有的企业面临并购挑战，其它企业则在知识产权保护方面受到威胁，还有的企业面临管理团队不足的问题。   这些企业所面临的挫折并不会影响中国企业向全球化迈进的大趋势。对企业领导人和政策制定者来说，不能从挫折中得到错误结论——全球化是不可能实现的，或全球化没有吸引力，他们应从中吸取教训，找出不同的方法，成功实现全球化。   《中国企业家》：对于中国民营企业的全球化之路有何建议？   麦维德：在报告中指出的所有成功因素对中国民营企业的全球化发展都是必不可少的。中国民营企业必须拥有国际化的组织架构和管理团队，邀请国外投资人加入企业经营，必须培养创新的能力，培养知识产权专业技能，还要在对国外市场的调研上加大力量，更多了解国外市场客户的需求。 x《中国企业家》编辑部来源：《中国企业家》2006年第12期1.6.202014:3414:34:5120.1.62时34分2时34分51秒Jan.6,206January20202:34:51PM14:34:512020年1月6日星期一14:34:51