精益生产专题讲座--交期

2010/4/15精益生产专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 培训联络方式程老师企业运营QCD管理TEL:1392801163118928012631•Quality（品质）E-Mail:cyhzmb＠21cn.com•Cost（成本）•Delivery（交期）12课程大纲企业的使命●企业的使命：赚钱（现在和将来都赚钱，赚的越多越好！）【1】企业生产管理面临的难题●赚钱的方式：通过提供“产品或服务”的过程和活动进行“增值”。【2】交期延误对公司经营的影响●赚钱的载体：产品或服务【3】影响交期的因素●赚钱的过程：销售【4】常见生产（订货）模式及交期应对方式介绍资源投入【5】从价值流的角度谈交期达成的对应方式【6】 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 产品材料输入「增值」的过程输出【7】Q&A服务※※始终关注：“始终关注：“增值”所有“干扰”增值的活动和内容都应消除34企业常见的运营方式【1】企业生产管理面临的难题•无法如期交货采购 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 销售顾客制造业内部结构性缺陷信•太多“救火式”加班•资源组合不佳研发息•原订的生产计划往往无法贯彻执行•产能过剩和不足流•生产的优先顺序改变过于频繁•工序生产节拍差异品管工艺•对客户需求反应过慢•生产线的切换难度•物料和零件经常短缺•搬运时间过长。＋•订单要不断催促•员工过多，配置不灵活物供•生产周期过长•采购意识落后检仓检仓质应制造验库验库•库存过高,占用了大量现金•生产管理薄弱商流•未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动……•重点重点：创造：创造““增值””的连续「的连续「流」֜不间断、无浪费、均衡地、迅速地流动资金【改善交期】流对交货过程进行「价值流分析」，消灭其中的「非增值」的活动交期：是一个公司运营系统（综合力）优劣的客观反映5612010/4/15【2】交期延误对公司经营的影响【3】影响交期的因素【交期】是指接到客户订单到产品送达客户手中的时间决定交期的三个系统：【信息处理】+【物料供应】+【制造响应】采购采购计划计划销售销售顾客顾客研发研发品管品管工艺工艺供供检检仓仓检检仓仓应应制造制造验验库库验验库库商商影响因素：各增值环节的「处理时间」78【3】影响交期的因素【4】常见生产模式及交期应对方式【企业的困境】根据预测或市场需求生产在「满足客户交期」和「压缩自身库存成本」的矛盾中做痛苦的选择●库存生产(MTS)：MakeToStock扩大销售多的库存根据客户要求生产确保交期赚钱矛盾●按单设计(ETO)：EngineeringToOrder削减成本少的库存●按单生产(MTO)：MakeToOrder●按单装配(ATO)：AssemblyToOrder影响因素：库存的设定910【4】常见生产模式及交期应对方式【4】常见生产模式及交期应对方式【选择方法】●按单设计(ETO)：零库存/无浪费交期长（1）对比生产时间（A）和客户要货时间（B）●按单装配(ATO)：原料库存交期短（2）根据产品生命周期：成长期、成熟期●按单生产(MTO)：原料库存原料库存交期短●库存生产(MTS)：成品库存/风险交期短大占用资金不同的生产模式承诺客户的交货期不同，销售政策不同不同的生产模式具有不同的生产优先级。不同的生产模式采取不同的生产计划下达方式不同的生产模式的物料供应方式不同111222010/4/15【4】常见生产模式及交期应对方式【4】常见生产模式及交期应对方式”实现以时间为单位的Pull型生产■实现「最快速的生产」֜“生产周期=交货期■伴随技术・IT进行制造现场革新实现「4个“１”制造」１层化１个流１Weekly设计・制造一贯1Hr前线工厂供仓客应商组装库户1Hr1Hr1Hr1Hr1Hr产品10处仓库VMI源泉实装发注客每周週次户出货1314【5】交期达成的对应方式【5】交期达成的对应方式【订单评审和交期回复】•接单销售与客户的关系信息①客户管理（ABC管理）处•订单评审销售与生产的关系理根据客户“级别”采取不同的对应方式和优先度•主生产计划/排程整备与生产的关系导致了企业需要选择不同的制造策略物料供•供应链（供应商+库存）供应与生产的关系②订单评审识别影响交期的因素应•评审时间、期间•生产准备生产与支撑部门的关系制•评审的方法造（品质、技术、人力资源、工艺、财务等）响•缩短生产周期的方法•参与评审的部门和人员应•生产进度控制•评审结果的跟进1516【5】交期达成的对应方式订单评审和交期回复【5】交期达成的对应方式【案例】【生产计划和排程】企业：珠三角的某家照明企业•标准产能富裕产能、插单产品种类：1000多种•识别瓶颈交期达成率：60%•物料计划问题点：•生产计划该公司自成立以来，一直以“低成本”的策略来占领市场、扩大销售，很多•优先度经销商的订货价格经常是“接近产品成本”或“低于成本”的价格。为了赚取利•月度总计划润和生存，企业接收订单后，业务员需将其中含有价格低于成本的订单整理出来，•生产排程找总经理审批，得到审批后才可以回复给客户，只要总经理同意了，就直接将订•更新频度及周期单转给生产计划部门安排生产。但是总经理每天在公司上班时间下午16点—23点，•缩短整备时间只有这个时间才可以找总经理签字。除非特别“急”的单可以通过电话联络总经理外，其它都需要当面向总经理 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。该公司特殊/特价订单回复给客户的时间一般都在4～7个工作日。171832010/4/15【5】交期达成的对应方式【5】交期达成的对应方式【物料供应】【生产准备】•材料：库存管理、FIFO、料齐上线、•物料ABCD分层准备•配送：车间领料、送料到车间、送料到生产线、送料到工位•供应商选择（对象、数量、评价）•批量及频度：日单位、半日单位、2小时单位、10分钟单位•降低供应商变异性•容器：供应商、叉板、专用周转盒•品质：上线前品质确认•VMI&JIT•设备：可动率、量产条件•供应链博弈•工艺和手顺书：正确的方法•精益供应链•人员：岗前教育、岗位认定•生产线：6S、定置管理1920例材料库存可视化例材料库存可视化FirstInFirstOut【状态标识】2122例库存定量管理例一目了然的生产准备【材料、治具和作业指导书】生产优先度颜色区分＆标识指図書冶具説明書232442010/4/15【5】交期达成的对应方式消除3M【缩短生产周期的方法】●消除3M•消除浪费：3M和七大浪费•目视化：看得见的管理，问题、异常等一目了然①Muda（ムダ）浪费•5S和三定：基础中的基础•标准作业：良品作业、可复制②Mura（ムラ）不均衡•物流改善：整流化、一气贯通•生产批量：小批量生产、一个流•拉动生产：按需拉动③Muri（ムリ）勉强、难以办到•弹性生产：单元化、并行/混流生产、•技能培训：多能工、少人化和省人化•快速切换：减少准备、切换、调整时间（SMED）•库存缓冲：设置动态库存2526七大浪费七大浪费●七大浪费●七大浪费1.制造过多的浪费1.制造过多的浪费7.制造不良的浪费2.等待的浪费7.制造不良的浪费2.等待的浪费浪费将引发其它浪费7种浪费类型听之任之下去浪费将会更多6.动作的浪费3.搬运的浪费6.动作的浪费3.搬运的浪费5.库存的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费4.加工的浪费2728动作分析及消除浪费5S和三定工厂从3S开始，又从3S开始被毁坏整理（Seiri)分清需要的和不需要的物品，扔掉不需要的物品整頓（Seiton)妥善放置，让任何人在需要的时候都能马上取出清掃（Seisou)进行打扫，达到没有垃圾和污垢的清洁的状态清潔（Seiketsu)维持整理、整顿、清扫的成果躾（Sitsuke)规定、约定的内容或事情一定要遵守以谁都可以弄明白的方式标示123定置（Teichi）定物（Teibutsu）定量（Teiryou）FixedpositionFixeditemsFixedquantities293052010/4/15例5S与三定管理例5S标准书3132标准作业标准作业•标准作业是什么？标准作业良品作业①无迷惑不解以制造良品为目的的人的作业②无担心、无顾虑标准作业是为了“保证人的作业”不③无含糊不清（无调整）制造④无人为失误的发生•对象：作业者（人）8⑤无差距标准作业：自工程完结的作业大良品确认⑥有对产品确认的动作关键•目的：制造良品不⑦动作正常、异常可视化標準作業流①「安全」的动作出②100%「良品」循环作业⑧有节奏的动作③无「浪费」①作業順序②节拍時間③標準手持最短动作3334物流改善—整流化一个流形成单纯的物品流程Ｂｅｆｏｒｅ复杂的物品流程通常的制作方法Generalwayofproduction【错误的常识】半成品库存生产线1-1工序3-1・集中生产效率高工序2-1客户材料WIP・没有库存操作会减速生产线1-2工序3-2工序2-2工程1工程2工程3・等待状态要不得生产线1-3工序3-3完成品挤压式汇总搬运大批量汇总制造一次生产一个前提条件：标准作业经过整流化以后的物品流程通过后补充的等间隔小量搬运是基本源头单元1-1单元2-1单元3-1一个流One-piece-flowproduction客户源头单元1-2单元2-2单元3-2消除作业中的怠惰源头单元1-3单元2-3单元3-3浪费和脏乱，使得工序畅通。小批量的零星生产可看到异常353662010/4/15例冲压工程一个流Pull（拉动）型生产□速度最快＝不让“客户”等待，使“工序”最少使“研制周期”最短使“库存”最小信息1集单元式生产聚单元式生产货物作業2客户单元式生产后工序单元式生产材料設備单元式生产3M库存（超市）2小时以内搬运实现多次搬运，以达到零库存目标3738弹性生产单元生产方式旺季淡季天天天天天天天天周六周日周六周日周六周日周六周日工程①工程②工程③絶縁紙貼付OCV/IR検査セル-L/P組合せL/P折り曲げ絶縁紙貼付正負極溶接稼PET/両面テープ貼付•布局灵活半田基板前加工外観半田付け基板溶接溶接基板半田/外観动集中取得年假基板コネサーリード取得倒休特别假日（时差）クタミスタ線基板シリコン塗布假日上班（周六）電源電源絶縁紙（半田後）PET両面セル箱3559356035612天4天4天•方便调整1469Tapeテープ3562日検査貼付L/P塗布後基板移動治具エリア貼付後乾燥シリコン塗布22天＋假日上班4天＝26天22天－2天－4天－4天＝13天L/Pとセル溶接後折り曲げ仕掛品置き場溶接治具に装入置き場•距离最短剥離紙剥離紙セル基板プロックプロック半田付け工程④置き場稼半田※协定：倒班制可以周为单基板半田/外観A班B班A班外観动位进行变更（受到部分制•弹性（Air）基板シリコン塗布剥PET貼付PET伝熱シリコンテープ離塗布8.75小时＋加班2小时8.75小时＋加班2小时专职6.75小时约）紙时仕掛品•下ケース工程⑤间（条生产线条生产线）（21.5小时条生产线）6.75小时人员少下ケース装着置き場1AB+3A3A上ケース塗布ケース上下ケース組合せ装着→塗布→嵌合完成品検査治具にセット上下上ケースケース置き場•团队精神嵌合生2条生产线停产剥離紙ラベル貼付外観検査梱包完成品検査产•工作丰富灵活多变完成品（治具）置き場Barcode量T.T=60秒4个单元操动T.T=120秒2个单元操动梱包材ラベル240个/小时60个/小时ラベル•可以复制、移动工程⑥总ラベル貼付外観検査26天×21.5小时×240个13天×6.75小时×60个梱包量134,160个／月25:15,263个／月3940混流生产（每日均衡生产）少人化和多能工化BeforeAfter少人化需要培养多能工一周化集中生产每日全部机型生产集中生产，备齐后再出货MIX生产和每日出货要推进多能工化，可活用技能图（周一）（月）（周二）（火）（周三）（水）（周四）（木）（周五）（金）（周一）（月）（周二）（火）（周三）（水）（周四）（木）（周五）（金）ABCDEFGABCFFABCGABCABCGFABC【Skillmapchart】完全不能工作Skillcategory只要有辅助人员就能工作耗费一点时间能够一个人按照标准7平准化颜色混合生产作业步骤工作6平准化发送品工厂库存5●遵守标准作业，能在给定时间内4●销售●完成工作●3●Members2前线仓库●●能够向别人传授经验1■●2005年4月5月6月7月8月9月10月11月414272010/4/15【5】交期达成的对应方式例生产与出荷进度管理看板【生产进度控制】出荷管理看板•进度控制：揭示板（看板）、节拍器、异常发现及控制生产实绩管理看板•转序控制：转序频度/批量、转序确认（漫画）、品质确认单元管理看板•库存缓冲：设置动态库存•品质：三不原则、六检、奖惩、SPC•计划达成率：考核评价 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 4344例生产状态与生产进度管理看板【6】总结生产状态生产进度精益：创造精益：创造““增值””的连续「的连续「流」确保所有活动不会干扰到确保所有活动不会干扰到““增值流增值流””【改善交期】削减价值流中所有非增值的业务，缩短L/T。1.缩短信息处理过程中的业务时间2.整合供应链（精益供应链）实现物质的快速流动3.灵活调整生产策略、构筑精益生产方式压缩生产周期时间4.精益物流，压缩运送和物流时间5.重视过程控制，压缩检验确认时间6.消除过多（不必要）的时间缓冲45468