工程及合同管理——以SWFC及相关国际工程总承包实战案例研讨

国际建筑承包工程及合同管理——以SWFC及相关国际工程总承包实战案例研讨王伍仁中国建筑股份有限公司总工程师享受国务院政府特殊津贴工程专家上海环球金融中心总包联合体项目总经理清华大学特聘教授教授级高级工程师国家一级注册建造师中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员上海环球金融中心（SWFC）工程慨况工程总承包项目管理始于合同谈判——FIDIC合同框架下的EPC工程管理SWFC工程总承包管理特点及创新启示上海环球金融中心工程（ShanghaiWorldFinancialCenter，简称SWFC工程）上海环球金融中心是日本森大厦株式会社与由43家跨国公司投资83亿人民币建造的以办公为主，集商贸、宾馆、观光、会议等功能于一体的综合性“垂直花园都市(VerticalGardenCity)”大厦。1.1.SWFC工程简介业主方：上海环球金融中心有限公司上海秀仕酒店经营有限公司上海秀仕观光会务有限公司设计方：KPF建筑师事务所(美)入江三宅设计事务所(日)构造计画研究所(日)赖思里·罗伯逊联合股份公司(美)建筑设备设计研究所(日)华东建筑设计研究院中建上海建筑设计研究院大厦高度：492m大厦楼层：地上101层；地下3层总建筑面积：381,600m2总投资：83亿元人民币其中工程建造费用约52亿人民币上海环球金融中心的功能（垂直花园都市VerticalGardenCity）来源：CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）51487042工期（月）287,360395,000412,500381,600建筑面积（平米）93/388/5101/5101/3层数(地上/地下)420.5452508492含天线高（米）403378.6448492屋顶高度（米）366375438484最高楼层高（米）403378.6508492结构高度（米）上海吉隆坡台北上海地点CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）颁发的证书1——2项指标世界第一2008年６月１日，世界高楼协会认证上海环球金融中心两项世界第一；－最高地板高度世界第一（474米）－屋顶高度世界第一（487米）CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）颁发的证书2——2008年度全球最佳高层建筑设计造型从“月亮门”到“扇形”最初主楼造型灵感源于中国“天圆地方”。顶部圆形风洞表达“天圆”，与“东方明珠”顶部球状体交相辉映，进行空间对话。但这个圆形风洞的方案未得到中国民众的接受，最终改为倒梯形风洞，下底和顶部均为本楼重要的观光设施：下底(97F)为观光天桥层，顶部(100F)观光天阁是目前世界上最高的（472米）观景平台。各楼层功能区规划7-77F办公设施/Office（62层办公楼面，226，900m2）B3-B1F停车场/Parking(1100台)B2F-B1F·2-3F餐厅、商业设施/RestaurantsBusinessservices(13,600m2)3-5F会议设施/Forum(13个会议室,800m2)28F-29F52F-53F空中门厅/SkyLobby)79-93F上海柏悦酒店/ParkHyattShanghai（174间客房， 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 客房60m2）（主要设施：餐厅、宴会厅、健身房、游泳池）97-100F观光设施/Observatory94F观光大厅/SkyAtrium工程总量基桩：2129根(直径700mm钢管桩，最长达84米）混凝土：约26万多m3土方量：约26万m3钢筋：约4.7万吨幕墙：9.5万m2电梯：91部（其中双轿箱电梯39部）,扶梯35部钢结构安装：7.2万吨ALC板：14.4万m210吨/小时燃油/气锅炉6台、冷冻机组8台35千伏、10千伏变电所18座、10千伏2500KVA应急发电机组4台，消防发动机组1套。垂直运输量约22万吨（其中约9万吨使用塔吊运输）各专业工程占总造价的比率本工程的机电工程造价比例最大，机电工程和装饰工程采用EPC模式进行管理。总承包商需要配备具有设计背景经验又懂得施工 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 的机电协调员实现机电工工程内部各专业及其与其他专业工程的协调。1.2.建筑技术创新及新技术应用（1）“GPS卫星定位技术”用于测量“环球”大厦在采用激光铅直仪与经纬仪控制塔楼同心度的基础上，采用GPS技术进行复核，将大楼的同心度控制在了20mm以内，垂直误差创造了26万分之一的新记录。（2）工程质量远程验收系统的研发和运用本工程在450米长的竖井中所采用的悬挂高压电缆敷设工法在世界超高层建筑中还是第一次使用，在竖井内吊装电缆及采用两台卷扬机分段提升的吊装技术属国内首创。（3）在450米垂直竖井内进行悬挂式高压电缆敷设新工艺预制组合立管施工工艺，即将管井内的立管按每二至三层分为一节，同一管道井内的多根管道预先经过体系设计、在工厂内制作装配成一个个单元管段，整体运至现场，与结构施工同步吊装。不仅节省了稀缺的垂直运力资源，还提高了安装精度，降低了安全事故率。预制立管定位预制立管整体吊装（4）国内首次采用预制组合立管施工工艺（5）主动式阻尼器技术的创新在离地约395米的90层两侧安装了两个单体重量达260吨的主动式阻尼器，用以消化台风、阵风或地震给大楼造成的晃动。（1/3高度的创新）（6）最新的电梯技术双轿厢电梯提高运乘效率；正压电梯井道（逃生通道）技术的创新；高速电梯防晃技术；火灾自动迫降技术的创新；电梯下行自动发电技术；双层轿箱的平层微调创新技术。为解决施工场地短缺难 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,在土方开挖量达25.63万m3的施工期间在保证了周边环境安全及逆作施工安全的条件下增加了4000多平方米的临时周转场地。（7）裙房地下室“逆作法”施工技术（8）大体积高性能混凝土浇筑、防裂以及“一泵到顶”（492m）的混凝土综合施工技术；该工程大底板混凝土约5.63万m3，最厚处为4.5m，外筒（地下室）墙厚为1.4-3.4m，核心筒的墙厚为1.8m。（9）大型、复杂钢构件吊装、厚钢板焊接及铸钢构建的制作焊接等新技术;钢结构安装总重量为6.7万吨，钢构件截面大、单件重、连接复杂，最多达12方向的钢结构连接件刷新了国内钢结构安装的新纪录。（10）超高层 建筑施工 建筑施工总承包合同建筑施工企业管理制度建筑施工合同书建筑施工合同协议书房屋建筑施工合同 阶段“接力式”消防供水体系;……上海环球金融中心（SWFC）工程慨况SWFC工程总承包管理特点及创新启示工程总承包项目管理始于合同谈判——FIDIC合同框架下的EPC工程管理2.1.首次担当超高层建筑工程的总承包商此前不论是外商投资或中国公司投资的超高层建筑,如深圳的地王大厦、台湾的101大厦、上海的金贸大厦的业主均选择外国公司担当工程总承包商。2.2.SWFC工程的项目运行体系简况2.3.SWFC工程的合约体系2.4.SWFC工程的请款付款流程设计总承包商的请款程序指定分包商的请款程序（1）在国内尚不成熟市场环境下管理国际工程，推动国内建筑企业适应国际惯例。上海环球金融中心项目总包合同选用了FIDIC1987年第4版合同文本，指定分包商合同选用了1994年第1版的FIDIC合同文本。指定分包合同划分为58个标段，工作交界面达939项。SWFC工程的合同系统是FIDIC文本与日本、中国建筑管理惯例的融合体。在总包管理框架下的分包商有直营、指定、业主直接分包三种形式，“总承包合同”为英文，日常工作语言为日语、英语和汉语。2.5.SWFC工程总承包合同管理特点由于传统工程设计院与施工企业是两个成本核算体，所以各算各的成本账。对于工程总承包项目，总包或专业分包应将深化设计和建造成本控制纳入自己的管理重心。“二次”设计和深化设计是控制建造成本的“龙头”。同性能替换或优化设计是总包和专业分包降低建造成本的最有效手段。为了开展工程总承包业务，建筑企业应重点培养一批既懂设计又懂施工、懂成本测算并精通合约管理的复合型人才。（2）“二次”施工图的设计及深化设计与建造成本关系（3）许多在施工承包管理模式中形成的观念需要彻底转变“按图施工”－推卸责任；“只要工程干得好，其他什么都好说”－重施工技术、轻商务；“不论合同条件如何，先把合同签下”－无视合同条款的严肃性，盲目承接项目是承揽工程总承包项目的最大风险；“只要把合同责任移至分包肩上，总包就没责任了”－具备核心技术的专业分包商等优质市场资源的整合需要严格相互约定，遵循国际惯例、履约守信等是总包必须自律的游戏规则、也是保障工程建造正常推进的关键因素；“总包就是老大，总包有权挤压分包”－总包商要为业主和分包商三者利益着想，以“共赢”思想来实现工程目标；“结构工程最重要”－工程越先进，机电工程的含量比例就越大，对实现建筑物价值和功能的影响就越大；……（4）充分利用合同条款和工程变更获取补偿总承包合同一般采用固定总价模式，“总价不可调”的约束是有条件的，当市场波动超过一定幅度（如合同价的10%）时，承包商可以与业主谈判价格补偿。定价原则：（1）合同的基本原则不变，即付款币种、方式、支付程序、请款周期等不变；（2）物价波动小于中标价10%的设备、材料，维持原报价不变；（3）求实原则，即物价波动大于中标价10%的设备、材料，按照变更时的市场价格进行报价；（4）响应业主变更所需的设备、材料（种类变化）、人工、机械台班等完全按照当时市场行情计价。（5）总包要拥有对分包的控制权，建立反索赔体系。通过合同条款中的工程款支付等方式约束分包商的违约行为。业主方案1业主方案2总包方案上海环球金融中心（SWFC）工程慨况工程总承包的管理始于合同谈判——FIDIC合同框架下的EPC工程管理SWFC工程的总承包管理特点及经验“FIDIC”是国际咨询工程师联合会(法文FederationInternationaleDesInginieurs-Conseils)的缩写。它是国际工程中普遍采用的、标准化的、典型的合同文件。（1）FIDIC土木工程施工合同条件第一版在1957年颁布。FIDIC合同第一版是以英国土木工程施工合同条件(ICE)的格式为蓝本，所以它反映出来的传统、法律制度和语言表达都具有英国特色。（2）1963年，FIDIC第二版问世。它没有改变第一版所包含的条件，仅对通用条款作了一些具体变动，同时在第一版的基础上增加了疏浚和填筑工程的合同条件作为第三部分。3.1.FIDIC合同条件的演变过程（3）1977年，FIDIC合同条件作了再次修改，同时配套出版了一本解释性文件，即“土木工程合同文件注释”。（4）1987年颁发了FIDIC第四版，并于1989年出版了《土木工程施工合同条件应用指南》。直到1999年以前，该联合会共制定和颁布了：《土木工程施工合同条件》；《电气和机械工程施工合同条件》；《业主和咨询工程师协议书国际通用规则》；《设计--建造与交钥匙工程合同条件》；《工程施工分包合同条件》等合同系列。（5）1999年FIDIC又将这些合同体系以新的第一版的形式颁布了如下几个合同条件文本：《施工合同条件(ConditionofContractforConstruction)》。主要用于由业主提供设计的房屋建筑工程和土木工程，以竞争性招标投标方式选择承包商，合同履行过程中采用以工程师为核心的工程项目管理模式。《永久设备和设计—建造合同条件(ConditionsofContractforPlantandDesign-Build)》。承包商的基本义务是完成永久设备的设计、制造和安装。《“设计—采购—施工”（EPC）交钥匙项目合同条件(ConditionsofContractforEPCTurnkeyProjects)》。适于工厂建设项目，承包商的承包范围包含了项目可行性研究、策划、设计、采购、建造、安装、试运行等在内全过程。《合同的简短格式(ShortFormofContract)》。适于价值较低或形式简单、或重复性、或工期短的房屋建筑和土木工程。EPC管理模式有广义和狭义之分。狭义的EPC工程是指FIDIC合同文本下某项具体工程；广义的EPC工程指设计、采购、施工和试运行等各阶段集成管理的项目管理模式，反映了全寿命周期的工程管理理念。FIDIC合同框架只是给我们提供了一个工具，一种成本与风险在业主与承包商之间均衡分担的工作思路，所以，我们要在广义概念上去掌握和运用EPC工程管理的精粹。这涉及到承包商在产业链及市场上的定位问题。3.2.EPC工程管理模式设计、采购和施工一体化即EPC工程总承包模式是成功实施BT、BOT项目的基础，有融资性质的BT、BOT项目中的B等同于EPC，故EPC是步入高端建筑市场的基础；通过EPC模式经历了建设项目从扩初设计到竣工验收、交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素；施工承包只给承建商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造很有限的部分成本要素；工程总承包使承包商有机会通过设计优化以及EPC一体化，在保证质量前提下，降低整个工程的建造成本。迫于市场竞争压力或者为了追求某些重大工程项目的社会影响力，在投标时常采用“零利润”或“负利润”报价，如何扭亏为盈？通常的做法是通过施工阶段进行“二次经营”即过程中的“签证”来增加收入。事实上，合同签订以后，扭亏的操作空间小、难度大。特别是信守合同的国际工程而言，几乎不可能。结合SWFC中标后的合同谈判及有关国际工程合同管理中的实例,探讨承包商如何消除和调整合同中的“霸王条款”（风险与责任不对称等）实现与业主的“对等沟通”（从弱势走向基本平等） 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 与技巧。3.3.承包商在项目合同管理中面临的现实问题消除投标书中的不平等条款；弥补因投标时间仓促造成的漏项、错报；增加有利于总包控制和防范风险的条款。4.合同谈判是“一次经营”中的关键环节3.5-1工程管理不只是施工现场的管理，从合同条款谈判时工程项目管理的过程就已经开始一个成熟的国际承包商应该深入了解自己什么时候会有哪些风险，并寻找最低的成本方式来控制风险。中标后签约前要认真审核合同的内容，不要忽视合同中任何一项条款的约定，在签约阶段就尽可能把风险防范的成本包含在“工程量清单”里。在国际承包工程项目中，所有白纸黑字都要成为“呈堂证供”，一旦签订，就是你向对方的承诺，就是双方达成并必须遵循的“法”，是事后发生矛盾裁决的依据。3.5.重视中标后开工前的合同条款审核3.5-2把签约工程的风险锁定在自己能够预见和化解控制的范围以内是考量承包商是否成熟的基本条件之一。上海环球金融中心工程（简称“SWFC”工程），这个项目我们中标之后到正式签订合同，前前后后谈判花了5个多月，一轮谈判就要持续10多天，有时一天要谈16小时。每项条款逐个“过滤”，双方稍有分歧就会重新作澄清，之后还要找到一个双方都能接受的名词来明确定义。对于一个优秀的承包商来讲，不论对业主的还是对分包的合同条款的审查、修订的谈判过程，都是对自己未来风险的预测和化解、防范的过程，如果在这个阶段能够把合同条款吃透，把该防范的东西都防范好了，以后就会省去很多后处理“麻烦”的成本（时间、精力和金钱）。尤其是对于合同中可能存在的对方设置的隐性“地雷”，要善于挖掘，或者在地雷四周插上“标记”。如果水平足够也可“反布雷”。3.5-3合同条款是对双方的约定是恪守承诺的基石3.6.合同管理和引用合同文件的优先次序（权重）（1）合同协议书（2）标书接受函（3）补遗文件及投标问答（各文件有矛盾之处，以时间较后者为准）（4）合同专用条款（5）合同通用条款（6）投标书，投标书附录（7）工程规范A部－开办项目（8）技术规范B部B1至B7（9）合同图纸（10）技术规范B部B8－通用规范（11）工程量清单（1）简化了合同款支付程序、调整付款比例－降低自由资金的占用；（2）重新对投标工程量清单进行调整；得以弥补、调整投标中的差错，尽可能早收，减少垫资；（3）合同款首次支付时间前移2个月；（4）通过逐条审核删去或修订几十条明显对总承包商不利条款；（5）业主同意承担因保函范围增加而产生的费用，补偿了相应增加的成本；3.7.SWFC总承包的合同谈判成果3.7.SWFC总承包的合同谈判成果（6）大幅化解了总包的风险；业主同意将部分指定分包的误期罚款提高至与总包相同（除群楼幕墙外全部提高至80万/天）；（7）延期罚款将封顶改变了投标初始条件中工期延误罚款不封顶的规定，业主同意从不封顶调至包含指定分包20％，又降低至15％，04年9月2日又降到了合同总额的10%，大大地降低了总包的风险；（8）对指定分包的协调管理费率从原先的平均2.12％提高至4％；（9）指定分包的保函未经总包同意不得转让；（10）指定分包的工程款必经总包支付，从而增强了总包对指定分包的控制力度；（11）工期关键线路上选择有良好合作记录的机电分包强调指定分包与总包的关系直接影响本项目最敏感的工期问题，迫使业主为解决工期矛盾而在中建与合作伙伴之间选择四个与建筑物的结构施工进度关系密切的标段的担当者；（12）尽管业主采用严格保密、“背靠背”的谈判策略来压低中建与合作伙伴专业分包商的价格，但在总包合同谈判中业主理解了选择中建的专业公司担当分包有利于“极限工期”的实现，在机电指定分包的竞争中中建与合作伙伴取得了双赢的结果。3.7.SWFC总承包的合同谈判成果（1）风险识别及以及化解风险的操作体系；风险主要有漏项、量差、价差及汇率波动四类。3.8.总承包合同谈判中需要重点关注的事宜3.8.总承包合同谈判中需要重点关注的事宜（2）总承包管理费及报价总承包商是业主的“大管家”，承担整个工程的质量、安全、进度和造价管理责任，为此，总包需要建立一套与工程建造相适应的服务、协调、管理体系：－工程进度管理与协调体系（三级控制）－垂直运输设备的配备与调度体系（塔吊、施工电梯及替代）－设计协调体系的建立与维护(CWD、专业二次设计)等－机电工程协调体系（CSD)等－工程质量保障体系（远程质量验收装置）－安全保障体系的建立与维护（临时消防设施等）－工程测量、定位基准线的提供和复核体系－临电、临水、消防（排污、防洪）系统的建立与运行维护－现场平面管理，以及通讯及网络体系的建立与维护－环保体系与现场文明施工秩序的建立与维护－安保体系的建立与维护－业主、监理、分包办公服务体系的建立与维护－市政、环卫管理对接、、、、、、3.8.总承包合同谈判中需要重点关注的事宜3.8.总承包合同谈判中需要重点关注的事宜（3）三个保函的风险防范通常业主会要求总承包商在合同履行的不同阶段提供预付款保函、履约保函和质保金保函等三个银行保函。应注意三个保函的开出顺序，否则业主或牵头方可能利用“无条件、不可撤销”等的履约保函的条款来吃掉你的保函。3.8.总承包合同谈判中需要重点关注的事宜（4）工程保险及管理对保险条款的审核应当注意关于承包商必须投保的险别、保险责任范围、受益人、重置价值、保险赔款的使用等规定是否合理。有的国家规定本国境内项目的工程险必须向本国保险公司投保,在合同的保险条款内应尽量争取排除这种限制性条款。工程险与财产险的投保时的“捆绑”与理赔时的“分离”注意投保的币种问题。3.8.总承包合同谈判中需要重点关注的事项（5）施工图纸设计深度的把握及“二次”设计的成本评估SWFC工程中，总承包商为解决施工图深度不足及深化、优化设计付出了3000多万人民币的代价。做工程总承包项目一定要对施工图设计深度补充对成本和工期的影响作出量化的评估。3.9SWFC工程设计工作阶段及责任划分在设计阶段，设计单位KPF建筑师事务所(美)、入江三宅设计事务所(日)、构造计画研究所(日)、赖思里·罗伯逊联合股份公司(美)和建筑设备设计研究所(日)的工作是“准备施工图供招投标用—招标图”；设计单位国内某建筑设计研究院的工作是“准备施工文件供政府部门批准和施工”。附件：SWFC工程设计管理案例附件1.SWFC总包实际承担了施工图设计任务业主付给该工程建筑设计研究院的费用仅为国内正常设计取费标准的18％，导致该院简化设计使其仅通过政府审批（审图公司盖章确认――即所谓审批图），没有达到能够作为施工依据的深度要求。进入施工阶段后，业主向总包商提供了招标图和审批图，并要求总包商进行所谓“深化设计”。总包商事实上被迫承担了“准备施工文件供施工用”工作（见图）。附件2.SWFC施工图深化设计的工作流程初期业主的反复修订，变更指令频繁初期业主的越级指挥导致协调系统紊乱总包措施1：规范审图和变更指令程序总包措施2：建立施工图及深化设计管理系统祝各位专家身体健康、事业蒸蒸日上！谢谢大家！