用友软件业务模式分析示意1004-1

策略分析的主要内容1、关键问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 2、发展策略3、成长机会4、业务模式5、组织6、资源配置7、绩效表0-表8围绕上述内容设计，供各位老总作参考，最终的模板在咨询公司跟业务线老总沟通过后，约11日左右发出。高管问卷题目补充说明1.你认为公司发展中目前存在的5个最突出的问题依次是：1.1产品问题；1.2业务/商业模式1.3长久经营和长期激励1.4国际化1.5干部团队职业素质2.你认为公司在经营方针上应该坚持(可以多选，如果多选请按重要性排序)：2.1利润导向2.2收入导向2.3市场占有率导向2.4客户满意度导向2.5其他（请写出）利润导向/收入导向/市场占有率导向3.2006年公司收入的主要来源将会是（按占明年收入预计百分比填）收入中包含销售所带来的实施收入；高端集团应用(NC)35%含HR/资金/BPM中端ERP(U8ERP套件版(U861))15%含其带来的实施收入；中端ERP普及（U8ERP普及版(U852)）35%此业务收入是在分公司、渠道都做此项业务的前提下；低端管理软件（通）15%NC。老客户15%。新客户20%U8ERP。老客户7%。新客户8%U8ERP普及版。老客户15%。新客户20%通系列。老客户5%。新客户10%NC。直销90%。分销10%U8ERP。直销90%。分销10%U8ERP普及版。直销50%。分销50%4.你认为公司06年应该选取的经营策略是：4.1规模化经营4.2客户经营4.3集约化/效益化经营4.4差异化经营4.5其他（请列示）规模化经营+客户经营中低端必须是规模化经营，高端和ERP是客户化经营；5、你建议公司06年采取的组织模式为：请画出组织结构图5.1市场/销售/服务职能制5.2职能制＋产品部制5.3事业部/本部制(类似今年小型管理软件事业部)5.45.56、你建议06年的绩效考评指标设计的比重为：6.1一线机构总经理(含大区、分公司、行业业务部总经理)财务指标：70％，其中：利润:50%收入:50%收入增长率:%人均收入:%人均利润:%其他（请列示）：％非财务指标：30％；新业务开展/团队建设/三年业绩激励6.2总部业务管理部门总经理、总监财务指标：70％，其中：利润:%收入:70%收入增长率:30%人均收入:%人均利润:%其他（请列示）：％非财务指标：30％；预算/分公司、大区、集团本部满意度/6.3总裁会成员财务指标：50--60％，其中：利润:40%收入:20%收入增长率:40%人均收入:%人均利润:%其他（请列示）：％非财务指标：50-40％；新业务、新增长点的拓展、开发、成熟要成为重点；根据分工不同考核其具体负责的那块业务；6.4研发人员财务指标：50％，其中：利润:%收入:50%收入增长率:25%人均收入:25%人均利润:%其他（请列示）：％非财务指标：50％；产品发版时间、功能、易用/产品领先性等；重点需要加大新产品和市场热点产品/我们较弱产品的发版等考核；6.5职能管理部门人员财务指标：40％，其中：利润:%收入:70%收入增长率:30%人均收入:%人均利润:%其他（请列示）：％非财务指标：60％用友公司现有产品在行业市场的竞争力分析总结产品/服务市场吸引力竞争优势市场规模（亿元）行业利润成长性竞争性成熟度市场份额品牌优势产品优势渠道优势创新能力NC中（15）中（10％）高（20％）低－激烈高中高中低中ERP套件版（861）ERP普及版（852）通用友不同的产品主要竞争对手不太相同，如：U8的主要对手是KD，而通的主要对手是速达，潜在的是微软和SAGE，NC的主要对手是ORACLE甚至SAP。填写时说明相对于什么对手的结论。竞争性：包括竞争环节、差异化的可能性成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度产品优势：包括品质优势、企业资产规模优势、成本优势为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持“规模化战略、客户经营”的产品组合在进行产品组合选择时，需要综合评价各产品的内、外部环境在对发展业务的选择中，需要考虑软件产品的替代性及配套性，形成产品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险用友公司大区（分公司）的市场及产品销售渠道选择模版产品/服务NCERP套件版（861）ERP普及版（852）通行业销售的必要性(非常必要/必要/没有必要)1、市场分类及其销售规模（参考市场消费主体的特征，行业，客户）（高/中/低/很少/可忽略）烟草军工能源建筑钢铁传媒电力综合<新增行业><新增行业>2、市场半径（公里）/服务响应要求（速度/通用性）3、××利润率（行业/客户）（高/中/低）4、销售集中度（高/中/低）5、市场通行的销售主体（经销商……）6、适应的渠道方式用友公司大区（分公司）的客户购买行为与决策因素分析模版产品/服务NCERP套件版（861）ERP普及版（852）通1、购买主体2、购买模式（侧重产品还是服务）3、影响客户初次购买决策的关键因素4、客户忠诚度5、购买趋同程度用友公司整合销售的综合评价产品/主要评价指标NCERP套件版（861）ERP普及版（852）通1、客户的重复度（高/中/低）2、经济渠道选择3、购买模式趋同（是/否）4、渠道协同效益（有/无）5、产品配套关系（有/无）6、销售组织（可共享/难以共享）用友公司的业务组合设计模版业务组合业务关注程度（高/中/低）分类说明产品比例服务比例交付方式收入利润战略贡献……产品NCU861U852通区域西北西南华东北方中南分公司1-分公司2-分公司3-分公司4-分公司5-行业（财务贡献角度）烟草军工能源建筑钢铁传媒电力综合业务部高端新业务客户（战略贡献角度）一类(ABU)二类-三类-四类-用友公司的责任中心价值定位责任中心定位考核重点未来发展价值中心运营导向管控平台价值中心运营导向利润中心成本中心利润导向成本导向战略导向职能部门业务管理部门……分4个纬度：财务（销量、收入、利润）、客户（市场/客户占有率、满意度等）、内部 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 （产品质量、发版、规模化销售、交付流程等）、能力（能力提升、关键员工到位及流失率等）利润中心成本中心利润导向成本导向战略导向……总部原职能部门企业规划与管理部人力资源部财务部预算部信息技术部商务部行政部生产供应部原开发序列机构产品管理部NC开发本部U8开发本部行业开发本部U9开发本部通开发本部测试中心开发管理部销售序列机构销售管理与支持总部产品市场总部行业业务本部渠道伙伴总部军工能源业务部建筑业务部钢铁业务部烟草业务部传媒业务部电力业务部综合业务业务部高端新业务业务部服务序列机构 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 教育部咨询服务总部IT咨询部运维服务总部运维服务总部--U8产品支持部运维服务总部--NC&HR产品支持部运维服务总部--集团客户服务中心小型管理软件事业部用友在线服务事业部战略市场部国际业务部香港分公司大区西北大区西南大区华东大区中南大区北方大区分公司分公司1－分公司2－分公司3－分公司4－分公司5－分公司6－分公司7－分公司8－分公司9－分公司10－分公司11－分公司12－用友公司的责任中心资源配置与能力培育模版运营能力成长能力无形资产其他重要资源产品研发能力商务能力市场运作能力销售能力服务能力战略管理能力规划能力资本运营能力技术专利品牌政府关系战略伙伴渠道合作伙伴总部原职能部门企业规划与管理部人力资源部财务部预算部信息技术部商务部行政部生产供应部原开发序列机构产品管理部NC开发本部U8开发本部行业开发本部U9开发本部通开发本部测试中心开发管理部销售序列机构销售管理与支持总部产品市场总部行业业务本部渠道伙伴总部军工能源业务部建筑业务部钢铁业务部烟草业务部传媒业务部电力业务部综合业务业务部高端新业务业务部服务序列机构培训教育部咨询服务总部IT咨询部运维服务总部运维服务总部--U8产品支持部运维服务总部--NC&HR产品支持部运维服务总部--集团客户服务中心小型管理软件事业部用友在线服务事业部战略市场部国际业务部香港分公司大区西北大区西南大区华东大区中南大区北方大区分公司分公司1－分公司2－分公司3－分公司4－分公司5－分公司6－分公司7－分公司8－分公司9－分公司10－分公司11－分公司12－用友部门权限表（示意）类型类别部门分管领导部门主管负责人人力资源部相关职能部门人事类本部门组织机构、定岗定编审批权制定权、建议权审核权编制内员工的招聘和录用（三级干部以下）审批权，报人力资源部备案知情权编制外审批权建议权审核权编制内员工的招聘和录用（三级及以上）审批权建议权审核权本部门员工的考核和奖惩权（含副职）参与权（二级副职岗位）考核权、奖惩权知情权薪酬政策范围内员工薪酬调整审批权，报人力资源部备案知情权员工调动/职位调整（三级以下）审批权，报人力资源部备案知情权财务经理（财务部派出）考核参与权、任用建议权考核权、任免权（财务部）人事经理考核参与权、任用建议权考核权任免权财务类预算范围内费用开支审批权预算的制定权、建议权和审核权预算内费用报销审核权和审批权（XXX额度范围内）业务类部门业务规划审批权制定权和建议权审核权、知情权（规划发展部）部门 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 审批权，对执行情况监督权知情权（经营部）跨部门业务和流程制度审核权建议权、监督权制定权（经营部）何总意见：业务类中是否含研发？表中是否包含了所有权限？正略钧策建议：权限类型是针对各岗位可能涉及到的管理权限而言的，一般分为人事类、财务类、业务类三类，并不是岗位分类。可结合用友的流程运行情况对权限进行修正与调整。