管理学原理 全套课件

第一章管理第一节管理与管理者一、管理1.管理的内涵长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理做出了不同的解释，其中较有代表性的有以下四种。(l)管理就是由一个或者更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。(2)管理就是为了特定的目的而实行的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、指挥、协调和控制。这种观点以管理的职能为基础定义了管理。这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔（HenryFayol）于1916年提出的。(3)管理就是决策。这是由美国管理学家赫伯特•西蒙（HerbertA.Simon）提出的。(4)管理就是领导。管理，就是管理者在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织所拥有的资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理的基本特征：(1)管理是以管理者为主体进行的活动。(2)管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的。(3)管理采用的措施是计划、组织、领导和控制这四项基本活动。(4)管理是为实现组织目标服务的。(5)管理需要有效地协调和配置组织资源。(6)管理是一个过程。2.管理的性质(l)管理的两重性。既有由一定的生产力状态所决定的自然属性，又有由一定的生产关系所决定的社会属性。(2)管理的科学性与艺术性。二、管理者的类型与职责高层管理者是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。一般高层管理者指的是战略管理者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性。中层管理者负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。其主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策、监督和协调基层管理者的工作。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用。基层管理者，是监督组织运作的低层管理者，直接面对组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的具体计划。图1.2不同层次管理者花在每种职能上的时间发布三、管理者角色与管理者应具备的技能管理者角色20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利•明茨伯格（HenryMintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演10种不同、但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。四、管理者应具备的技能(l)技术技能。(2)概念和决策技能。(3)人际和沟通技能。图1.3管理层次与管理技能第二节管理职能一、管理职能的概念管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么工作。二、管理职能的划分现阶段关于管理职能的比较流行的观点是将其简化为五个基本职能：计划、组织、领导、控制，见图1.4。图1.4管理职能三、管理的基本职能1、计划（planning）2、组织（organizing）3、领导（leading）4、控制（controlling）第三节管理学的研究对象与研究方法一、管理学的研究对象管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法及其应用的科学。管理的主体是管理者。管理的客体或对象是组织所拥有的资源。管理就是对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制的过程。如何开展计划、组织、领导和控制活动才能进行有效的管理，以实现组织目标，即管理学的研究对象。二、管理学研究的方法1、归纳法2、实验法3、演绎法第二章管理理论的发展第一节西方管理思想的形成与发展一、西方管理思想西方早期管理思想的特点是管理更多地依赖经验，人们对管理原理、管理方法的认识还不够深人，最具代表性的是亚当•斯密和查尔斯•巴贝奇。1.亚当•斯密亚当•斯密（AdamSmith,1723-1790）是英国古典政治经济学家，对西方早期管理思想有重要影响。1776年，斯密出版了他的经济学巨著《国富论》。《国富论》是西方思想史上的经典之作，是古典政治经济学的杰出代表，其中包含着斯密对管理思想的深刻阐述。斯密在《国富论》中提出：劳动是国民财富的真正来源，增加国民财富的途径在于增加生产性劳动的数量，以及对劳动者生产技能进行改良和提高，而其中生产力的改良更为根本。斯密的这种生产力改良的思想成为他日后研究管理问题的出发点。劳动分工之所以能大大提高生产效率，其原因在于：①每个工人的能力有差别，每个自然人的优势能力不尽相同；②将合适的人用在合适的位置上会产生事半功倍的效果；③劳动分工增加了每个工人的技术熟练程度；④劳动分工使工作转换时间大大节省；⑤发明的新机器可以帮助工人完成以前多个工人的劳动。斯密的另一个重要贡献是“经济人”假设。他认为，人们出于对财富的追求而从事经济活动，即是“经济人”。此外，斯密还讲到管理中的控制和计算还本期问题。斯密处于英国工业革命初期，他的思想为资产阶级确立支配地位提供了理论基础。2.查尔斯•巴贝奇查尔斯•巴贝奇（CharlesBabbage,1792-1871）是英国数学家、发明家和科学管理的先驱。1832年，巴贝奇出版了《机器与制造业经济学》一书，这是管理史上的一部重要著作。巴贝奇在该书中对许多管理问题进行了论述，并对经理人员提出了许多建设性意见。他认为工厂应该实行专业化分工，对生产集中化管理，应用时间研究技术，进行批量生产与均衡生产，注意机器与工具的使用等，他还分析了颜色对疲劳的影响，建议进行成本记录，主张建立一套有效的可行性建议制度。在研究劳动分工时，巴贝奇提出了较斯密更为详尽的解释。他认为劳动分工之所以能够提高生产率，主要原因在于：劳动分工节省了学习所需要的时间、学习期间所耗费的材料、从一道工序转到下一道工序所需要的时间；工人经常从事某一工作，可以使肌肉得到锻炼而不易引起疲劳，可以提高技术熟练水平而使工作速度加快；并且由于工人的注意力集中在单一作业而便于改进工具和机器。二、西方古典管理思想古典管理理论的最重要代表人物是泰罗，最重要的代表作是《科学管理原理》，以及与他同时代的法国的法约尔创立的一般管理理论、德国的韦伯创立的行政组织理论。1.泰罗的科学管理理论（1）泰罗对科学管理的探索。弗雷德里克•温斯洛•泰罗（FrederickWinslowTaylor,1856-1915）1875年泰罗在恩特普利斯液压机厂做学徒，之后到费城米德维尔钢铁公司做机械工。泰罗表现突出，很快由一般工人被提拔为车间管理员、技师、工长、维修工厂制图部主任、总工程师。1901年以后泰罗无偿做咨询工作，宣传科学管理，他于1906年担任美国机械工程师协会的主席，1915年病逝。泰罗去世后被誉为“科学管理之父”。泰罗希望通过科学的试验来解决“合理工作量”这一难题，由此产生了他的三个著名试验。第一个试验是“搬运铁块试验”。第二个试验是“铁锹试验”。第三个试验是“金属切削实验”。1911年，他的代表作《科学管理原理》一书的出版标志着管理科学的形成。（2）泰罗的科学管理思想①科学管理的目的是提高劳动生产率。②实现科学管理的关键是转变工人和雇主之间的对立。③泰罗对于劳动工人沿用了“经济人”假设。④提高劳动生产率的基本手段是采用科学的工作方法，并通过 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化加以体现。⑤为了提高工作效率，泰罗提出了科学管理的四项原则，即研究工人的工作，以科学的操作方法代替传统经验的方法；认真挑选工人，并对其进行科学操作方法的培训；与工人亲密协作，一切工作都按科学的原则进行；管理者和工人共同来承担工作和责任。这些原则是管理者工作的指导。(3)科学管理的内容①工作定额。②能力与工作相适应。③标准化。④有差别的计件工资制。⑤计划职能与执行职能相分离。⑥职能工长制。⑦例外原则。（4）泰罗的科学管理思想评价。首先，泰罗是以科学方法研究管理问题。其次，泰罗确立了管理工作的地位。但是，我们也可以看到在19世纪的历史背景下，泰罗的研究工作还有许多不足。①泰罗的“经济人”假设是一个重大缺陷。②科学管理从技术角度研究管理，忽视了人群的社会特征。③泰罗的管理理论偏重于研究具体作业的效率问题，而没有研究企业作为一个整体如何经营和管理。2.法约尔的一般管理理论(1)法约尔的管理实践。1916年在法国矿业协会年报发表的《工业管理和一般管理》最为著名。亨利•法约尔的管理思想对现代管理理论的发展影响重大，被称为“现代经营管理之父”。（2）法约尔的管理思想。①对管理的认识。法约尔首次把经营和管理相区别，对管理的概念进行了深入探讨。他认为经营是指导企业向正确方向发展的一项工作，经营包括技术、商业、财务、安全、会计和管理等六项活动。②管理的职能。法约尔是管理过程学派的创始人，他重视管理工作的过程，并按工作环节构建起管理工作的框架，他指出“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”③管理的14条原则。劳动分工（divisionofwork）。权力与责任（authorityandresponsibility）。纪律（discipline）。统一指挥（unityofcommand）。统一领导（unityofdirection）。个人利益服从整体利益（subordinationofindividualinterest）。人员的报酬（remuneration）。集中（centralization）。等级系列（ScalarChain）。秩序（order）。公平（equity）。人员的稳定（stabilityoftenureofpersonnel）。首创精神（initiative）。团结精神（integratedculture）。（3）法约尔的管理思想评价。首先，法约尔与泰罗的管理理论互为补充。其次，法约尔在普遍意义上对管理进行了研究。再次，法约尔的管理思想使管理成为一门内容比较全面的学科，对社会普及管理教育起到了积极作用。当然，法约尔的理论也有不足，这些不足主要反映在他的管理过程和原则的刚性较强，缺乏对人性的深人研究，忽视定量方法的使用等。3.韦伯的组织理论(l)关于韦伯。马克斯•韦伯（MaxWeber,1864-1920）生于德国爱尔福特，1903年创办《社会科学和社会政策文库》杂志，1905年出版《新教伦理与资本主义精神》，1910参加首届德国社会学会并开始写《经济与社会》，他曾是魏玛宪法起草委员会顾问，1920年因患肺炎逝世。韦伯的主要著作还有《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》、《社会经济论文集》等。韦伯在《社会和经济理论》一书中提出的理想行政组织体系理论影响深远，由此他被人们称为“组织理论之父”。（2）韦伯对管理理论的贡献韦伯认为权力是一切组织存在的基础。权力分为三种类型：传统权力（traditionalauthority）超凡权力（charismaticauthority）法定权力（legalauthority）行政组织体系的构造思想有以下主要内容。①根据组织目标和管理任务，按劳动分工原则对工作进行分解，形成一定的职位体系，并对每个职位的权力和责任做出明确的规定。②在组织内部按照职位、职权制定等级，自上而下地建立一种指挥系统。③组织内部活动按照相关法律、规章制度进行，以保证组织活动的连续性；管理中的命令、决定和规章以文件形式下达，并以档案形式保管。④组织内人员是被任命，而非选举产生的；任用人员按职位要求进行，任职人员需要经过考试或获得相应的专业资格；组织对人员进行专业培训，以提高组织人员的专业水平；任职人员不是组织的所有者，固定的薪金是他们的收人来源；任职人员可以被奖惩或根据其工作表现进行升迁。⑤组织关系非人格化，人与人之间是工作的关系；任职人员必须严格遵守组织的工作 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和纪律，不得滥用职权。（3）韦伯管理理论的特点组织形式是人类社会发展进程中的必然产物，韦伯的行政组织体系在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有优越性，它被证明是与工业社会相适应的一种组织形式。韦伯理论的另一个重要之处在于行政组织体系为管理活动提供了组织保证。韦伯理论的主要不足在于行政组织体系是一种理想化的体系，这种体系没有考虑组织结构中的断层、机能障碍和诸多影响组织结构的要素；韦伯的分析针对正式组织，但对确实存在的非正式组织并未涉及；行政组织体系在效率问题上存在矛盾性，在理想运转状态下行政组织体系是高效的，但实际上组织内部的意见、观点和利益的不一致时将导致组织效率下降。三、西方行为科学管理理论行为科学（behavioralScience）产生于20世纪30年代，是继古典管理理论后的又一类重要管理理论。这里主要介绍梅奥的人际关系理论。人际关系理论有深刻的历史背景，但它的产生直接来源于霍桑试验。1.霍桑试验及结论霍桑试验（Hawthornestudies）是美国国家研究委员会在西方电器公司的霍桑电话机工厂中进行的，由哈佛大学的心理学教授梅奥（EltonMayo）主持。这项试验最初的目的是研究生产相关因素对劳动效率的影响，历时8年，分四个阶段进行。第一阶段：工场照明试验（1924-1927）。第二阶段：继电器装配室试验（1927-1928）。第三阶段：访谈调查（1928-1931）。第四阶段：接线工作室试验（1931-1932）。2.人际关系学说的主要思想1933年，梅奥出版了《工业文明中人的问题》（TheHumanProblemsofanIndustrialCivilization）一书，在这部著作中他阐述了人际关系学说的主要思想：（1）工人是“社会人”。（2）企业中存在着“非正式组织”。（3）重在提高人们满足感的领导方式。四、现代管理学派1961年孔茨在《管理理论的丛林》中提出了6个学派，1980年他在《再论管理理论的丛林》列举了11个学派。除前面所述的人际关系学派和组织行为学派外，还有管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会技术系统学派、经验主义学派、管理科学学派、经理角色学派和权变理论学派。1.管理过程学派管理过程学派又称“传统学派”、“管理职能学派”，是以管理活动的基本程序、职能为研究对象的管理学流派。管理过程学派公认的创始人是法约尔。法约尔把管理作为企业经营的六种基本活动之一，包括计划、组织、指挥、协调和控制等职能。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能，他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。哈罗德•孔茨（HaroldKoontz）是当代管理过程学派的最主要人物。1955年，孔茨与奥唐奈合著出版了《管理学原理》，这部著作是西方管理过程学派的代表作之一。孔茨把管理工作划分成计划、组织、人事、指挥和控制五种职能。2.社会系统学派社会系统学派从社会学角度研究各类组织，他们认为组织是一种社会系统；人们相互影响、相互作用，人是社会关系的载体；社会系统是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的协作体系，它存在于社会大系统之中，受社会各种因素的影响；管理是对构成社会系统的人、物、社会因素的协调，其目的是维持社会系统存在、发展和有机性。社会系统学派切斯特•巴纳德（chestI.Barnard），1938年出版的《经理的职能》是其最重要的代表作。巴纳德指的组织是正式组织，但他也不否认非正式组织的存在。巴纳德是权威接受论者，他认为权威来自组织成员的认可，非正式组织对领导者的权威有重要影响。3.决策理论学派决策理论学派是从社会系统学派中发展而来的，该学派突出了社会系统中的决策地位，并吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学的知识，于20世纪70年代成为一个独立管理学派。西蒙认为管理的本质是决策，管理中的其他工作都是围绕决策这个核心来展开的。决策的过程包括四个主要阶段：①收集情报资料，为制定决策找出依据；②分析、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和制定可能的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ；③根据决策标准、当前情况和对未来的预测，从已制定的方案中选择一个方案；④对已选择的方案及其实施进行评价。西蒙提出在制定决策中，用满意准则代替最优化准则。西蒙把决策问题分为程序化决策和非程序化决策。4.系统管理学派系统管理学派利用系统理论分析组织结构、研究管理方式，该学派的代表人物有卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等人，其中卡斯特的贡献更为突出。弗里蒙特•卡斯特（F.E.Kast）是美国管理学家，其代表作是1963年出版的《系统理论和管理》和1970年出版的《组织与管理―一种管理学说》。卡斯特认为社会是一个大系统，组织是其中的子系统，组织受社会的制约，又具有一定的社会赋予的功能；组织具有开放性，它需要不断与社会进行物质交换，这样才能保持自身平衡和自身存在；组织自身也是系统，具备系统的特征和规律性；研究组织的系统规律，可以帮助管理者提高组织的工作效率。5.社会技术系统学派社会技术系统学派是一个新兴的管理学派，它由社会系统学派发展而来，其主要创始人是英国的特里斯特（E.L.Trist）。特里斯特出版《长壁采煤法的某些社会学的和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》等著作，阐述了他的社会技术系统思想。6.经验主义学派经验主义学派又称案例学派。该学派通过研究管理经验，总结成功的经验、方法，从而对管理人员进行指导和帮助。他们强调管理的艺术性，不追究管理的一般原则，而是为管理者寻找仿效的榜样，希望管理者借鉴实践经验，提高自己的管理技能。经验主义学派的代表人物较多，如欧内斯特•戴尔(ErnestDale)，其代表作有《伟大的组织者》、《管理：理论和实践》；彼得•德鲁克（PeterFDrucker)，其代表作有《管理实践》、《有效的管理者》、《效果管理》；威廉•纽曼（WilliamNewman），其代表作是《管理的过程》等。经验主义学派一般认为管理的对象是人，管理是一种技能、技巧，是一个与其他专业知识有别的特殊领域。7.管理科学学派管理科学学派又称数理学派，是泰罗科学管理理论的继续和发展。泰罗以及更早的巴贝奇都试图寻找最好的方法来提高劳动生产率，这一思想随着运筹学、现代计算机技术的发展而得到进一步实现。20世纪初运筹学开始出现，二次大战期间这种数学方法在组织和管理大规模的军事活动中取得了显著成效．由此运筹学迅速发展起来。20世纪50代以后计算机技术得到广泛运用，人们可以使用数学模型来解决复杂的管理问题。管理科学学派的代表人物是美国的伯法（E.S.Buffa）等人，他们认为管理科学在思想上与运筹学一致。8.经理角色学派经理角色学派产生于20世纪70年代，其代表人物是亨利•明茨伯格（H.Mintzberg）。明茨伯格是加拿大麦克吉尔大学的教授，他曾系统地研究了不同行业的5位总经理，并对这些总经理的个人特征和工作角色进行了总结。1973年，明茨伯格出版了《经理工作的性质》一书，提出了经理角色的观点。明茨伯格认为经理人员的工作有自身特点，例如经理的工作繁重而紧张，这些工作常常琐碎、短暂、多变，经理人员把眼前的具体事物放在首位，常常以口头方式交流，注重与组织内部、外部的交流，在决定自己工作方面具有主动性等。9.权变理论学派权变理论出现于20世纪60年代末70年代初。1969年，美国的保罗•劳伦斯和杰伊•洛希合著了《组织和环境》一书，在该书中探讨了企业组织与外部环境关系。美国的管理学家弗雷德•卢桑斯于1976年出版了《管理导论：一种权变学》，系统地阐述了权变理论。此后，权变理论开始迅速发展。第二节中国管理思想的形成与发展一、中国管理思想的形成1、中国传统文化2、中国古代的管理思想（？－1840）3、中国近代的管理思想（1840－1949年）（1）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理。（2）革命根据地公营企业的管理二、中国管理思想的发展（1949－至今）1、新中国管理模式探索2、中国的经济体制改革（1）扩大企业自主权（2）实行两步利改税（3）推行经营责任制（4）建立现代企业制度3、中国现代管理思想前沿（1）提倡科学管理（2）坚持以人为本（3）培育职业经理（4）完善市场经济第一节管理原理概述一、管理原理的主要特征1．客观性2．概括性3．稳定性4．系统性二、研究管理原理的意义1．掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性。2．研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。3．对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。第二节系统原理一、系统的概念系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统的特征：1．集合性这是系统最基本的持征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素，也就是说，系统是由各个要素结合而成的．这就是系统的集合性。2．层次性3．相关性系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，这就是系统的相关性。二、系统原理要点1．整体性原理整体性原理指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。2．动态性原理系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。3．开放性原理4．层次性原理5．环境适应性原理6．综合性原理一、人本管理把人本管理划分为五个层次：情感管理。这是人本管理的最低层次，也是比较容易做到的。民主管理。自主管理。人才管理。人才管理的基本任务就是发现人才，培养人才，合理使用人才，使企业的人力资源真正得到开发和使用。文化管理。这是人本管理的最高层次。二、人本原理的基本思想1．职工是企业的主体2．有效管理的关键是职工参与3．现代管理的核心是使人性得到最完美的发展4．管理是为人服务的第四节效益原理效益是管理的永恒主题一、效益的概念效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念。效果，是指由投入经过转换而产出的有用成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察。社会效益和经济效益。两者既有联系，又有区别。二、效益的评价一般说来，首长评价有一定的权威性，全局性掌握的较好，其结果对组织的影响也较大，但可能不够细致相具体；群众评价，一般比较公正和客观，但可能要花费较多的时间和费用，才能获得最后的评价结果；专家评价，一般比较细致，技术性强，但可能只注重直接效益而忽视间接效益；市场评价，其结果与市场发育程度有很大的关系，越是成熟、规范的市场，其评价结果就越客观公正，越是发育不成熟或行为扭曲的市场，其评价结果就越不客观、不公正，甚至具有很强的欺骗性。市场评价体现的主要是经济效益。三、效益的追求1．在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2．影响管理效益的因素很多．其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。3．追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。4．管理应追求长期稳定的高效益。5．确立管理活动的效益观。第四章管理的基本方法管理方法是在管理活动中实现管理功能、顺利达到管理目标的基本保证。第一节管理的方法论一、管理方法的重要性管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。二、管理哲学管理哲学就是关于管理世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。管理哲学主要由以下几个方面构成。1．管理辩证法。2．管理认识论。3．管理文化。4．管理的科学价值观。三、关于管理方法的分类管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。它们构成为一个完整的管理方法体系。第二节行政方法一、行政方法的内容行政方法是一种依靠行政组织的权威和行政岗位的权力，运用命令、指示等强制性的方式，对下属或下一行政层级的机关施加直接影响的方法。二、行政方法的性质和特征对于现代管理来说，行政方法的根本性质就是服务。行政方法的基本特征有:(1)权威性。(2)强制性。(3)垂直性。(4)随机性。(5)无偿性。三、行政方法的功能首先，行政方法的运用可以使组织内部实现统一目标，统一意志，统一行动，获得系统整体的功能，从而使组织上层制定的方针和政策得到贯彻，实现对全局活动的有效控制。其次，运用行政方法，具有快速、灵活、高效的特长。第三，在一切管理方法中，行政方法是比较简单的方法，但却是最为基本的方法，行政方法的运用是一切其他管理方法的基本保障。四、行政方法的运用(1)突出目标导向。(2)建立一套严密的组织机构。(3)处理好管理宽度与管理层级的关系。(4)权责一致。第三节法律方法一、法律方法的内容法律方法是一种运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法。二、法律方法的性质和特征法律方法是管理系统整体意志的体现。法律方法的主要特性为:(1)强制性。(2)规范性。(3)概括性。(4)稳定性。(5)可预测性。三、法律方法的功能1.运用法律方法可以保证社会运行和组织内部的必要秩序2.运用法律方法能够调节管理因素之间的关系，使管理系统具有稳定性3.法律方法对管理系统的发展有促进或阻碍的作用四、法律方法的运用1.法律的内容要与整个社会和组织内的道德舆论水平相适应2.要在整个组织系统中强化法律意识、树立法律的权威性3.要有有效的法律机构和体系来保证法律的实施4.要根据客观事物的具体情况，选择正确而适用的法律调整方法第四节经济方法一、经济方法的内容经济方法是一种通过调节各方面利益关系去刺激组织和个人行为动力的管理方法。经济方法的具体内容为:1、价格。2、税收。3、信贷。4、工资。5、奖金。6、罚款。二、经济方法的性质和特征运用经济方法进行管理，是在管理者和被管理者之间建立起一个物质利益的纽带。经济方法的主要特性有:(1)调节性。(2)灵活性。(3)平等性。三、经济方法的功能首先，对于管理系统来说，经济方法的运用，可以形成一个强大的向心力。其次，运用经济方法的管理往往是最富有弹性的管理。第三，运用经济方法进行管理，还可以促使健康的人际关系生成。四、经济方法的运用经济方法的优点有:(1)能够较好地处理各方面的物质利益关系。(2)由于经济方法是直接建立在物质利益原则的基础上的，因而能够从根本上调动各方面的积极性，使组织的工作成效显著。(3)利用经济制约关系，便于实行分权的组织管理，发挥各方面的主动性和创造性。经济方法的缺点则在于:(1)容易产生单纯追求财、物的思想和拜金主义。(2)容易导致利益目标的分散和混乱，增加互相矛盾的现象。(3)从宏观管理的角度看，经济方法带有一定的盲目性和自发性，处理不好，反而会增加管理的问题。第五节思想教育方法一、思想教育方法的内容思想教育方法是一种通过说服教育的方式把管理意志传达给被管理者，以求得到被管理者的响应和配合的管理方法。理想教育和道德教育是思想教育的最基本内容。二、思想教育方法的性质和特征思想教育的性质需要从三个方面来理解。首先，思想教育方法是实现管理目标的思想保证。其次，思想教育工作是提高人的素质的一个重要途径。第三，思想教育工作的内容极其丰富，它担负着对人们的人生观、世界观的改造，树立爱国主义、集体主义的精神，健全民主、法制和纪律意识，造就尊重人、理解人、负责任、有作为的品德。思想教育方法的主要特性有:(1)目的性。(2)科学性。(3)启发性。(4)艺术性。(5)长期性。三、思想教育方法的功能运用思想教育方法可以在保证管理系统围绕其总体目标运行方面提供支持。首先，思想教育方法在宣示管理系统总体目标方面起到重要的作用。其次，思想教育方法可以从人的精神中激发他们的积极性。第三，思想教育方法可以提高人们的群体观念和团队精神。四、思想教育方法的运用1.坚持说服教育，以理服人2.做到关怀体贴下属，以情感人3.在管理系统中，树立正气，创立良好的思想文化环境第五章决策理论管理就是决策——赫伯特·西蒙一、决策的概念与特点1、决策的概念决策就是在一定的环境下,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。2、决策理论的产生第一节决策的类型与程序3、决策的特点：（1）目标性；（2）可行性；（3）选择性；（4）满意性；（5）过程性；（6）动态性。二、决策类型1．从决策的主体看组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。2．从决策需解决的问题看初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。3．从决策对象和涉及的时限战略决策与战术决策的区别：⑴从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。⑵从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。⑶从作用和影响上来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。4、根据决策决策者在组织中的地位高层决策，是指企业最高领导人所做的决策。它所要解决的问题通常是全局性的以及与外界环境有密切联系的重大问题。中层决策，是指企业中级管理人员所做的决策。基层决策，是指企业基层管理人员（如班组长）所做出的决定，这类决策主要是解决作业任务中的操作问题。5、按决策问题是否重复出现常规决策（程序化决策），是指能按规定的决策程序和方法解决管理中重复出现的问题的例行决策。非常规决策（非程序化决策），是指不经常重复出现、、不经常出现或偶尔发生的问题的决策。6、按决策问题所处的条件不同确定型决策，就是各种可行方案需要的条件都是已知的，并且一个方案只有一种确定的结果。风险型决策，就是各种可行方案下的需要的条件大都是已知的。但是每一方案的执行都将会出现两种以上的不同结果（自然状态），并且对各种结果（自然状态）将来出现的概率都是可以预测到的。不确定型决策，就是各种可行方案出现的结果（自然状态）是未知的，且自然状态出现的概率也不清楚，或者只靠主观概率判断。7、按决策目标的多少单目标决策是指判断方案的优劣，只需考查基中一项重要指标即可得出结论的决策。多目标决策是指可行方案的选择，需要考查多个目标才能作出结论的决策。8、按决策的时态静态决策又称单项决策或一级决策。它是指对所处理的问题，一次几可以把决策问题确定，只作出一个决策，没有再规定出随事物发展进程和可能发生的变，进一步采取对策。动态决策又称序贯决策或多级决策。它是指所处理的问题，不是作出一个，也不是只作一次决策，是随着事物的发展进程，针对可能出现的情况再规定出一系列对应的决策。9、按决策目标与使用方法定量决策又称计量决策。它是指应用数学方法和数学模型，借助电子计算机进行决策的一种方法。定性决策又称非计量决策。它是指在决策的过程中，充分发挥专家集体的聪明才智，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的具体情况与资料进行决策的方法。三．决策的程序1．研究现状，判断改变的必要一般包括以下步骤：⑴问题诊断。⑵确定目标。确定目标要注意如下问题：①目标的需要和可能。②目标必须明确。③明确多目标之间的相互关系。④限定目标。2．拟定可行方案拟定备选的各种可能方案，是决策过程的基础。只有提出两个或两个以上的方案，才可供对比选择，决策才能做到合理。3．方案的比较和选择评价和比较的主要内容包括以下几方面：①方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；②方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；③方案实施中可能遇到的风险、从而活动失败的可能性。评价方案的价值标准一般有以下四类：①技术价值。②经济价值。③社会价值。④心理价值。选择方案的方法，大致有三类：①经验判断法；②数学分析法；③模拟实验法。4．方案的实施与反馈第二节决策的原则与影响的因素一、决策的原则1．全局性原则。2．可行性原则。3．经济性原则。4．群众形原则。5．创新性原则。二、决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化时间第三节管理决策方法一、定性决策方法1．协力创新法2．得尔菲法3．头脑风暴法4．反头脑风暴法5．哥顿法6．对演法。二、定量决策方法1．确定型决策⑴盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是最常见的确定型决策方法，它是通过产量（销售量）、成本和利润的关系来分析企业的盈亏情况，并进行方案择优的一种方法。盈亏平衡点就是总费用和销售收入相等的点，盈亏平衡法就是确定盈亏平衡点所对应的产量或销售量。我们知道这么一个常识：利润=收益-成本（π=Y-C）。所谓盈亏平衡，就是成本=收益，这个时候利润π=0。我们再增加一个变量：产量（Q)，因为利润、收益、成本都与产量有关，它们之间存在着函数关系。比如：收益=价格×产量Y=P×Q总成本=固定成本十可变成本=固定成本十单位可变成本×产量C=F+V×Q从图中我们可以看到，总收益曲线Y与总成本曲线C的交点π对应的产量Q*就是盈亏平衡时的产量（总收益Y与总成本C相交即相等），π点就是盈亏平衡点。产量低于这一点会亏损（左边），高于这一点则盈利（右边）。盈亏平衡点存在以下关系式：总收益=总成本，即Y=C，盈亏平衡点产量Q*=F/（P-V），如果存在盈利π，则π=Y-C，即π=（P×Q）-（F+V×Q)，则，利润π对应的产量Q=（F＋π）/（P-V）。例：某化妆品厂生产一种化妆品须投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元／件。（1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量；（2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？解：（1）盈亏平衡点产量Q*=F/（P-V）=300000／（100-80）=15000（件）（2）盈利15万元的产量Q=（F＋π）/（P-V）=（300000+150000）／（100-80）=22500（件）即盈亏平衡点产量为15000件。利润目标是15万元，产量为22500件。线性规划法是一种在满足一定约束条件下，通过合理利用、配置资源，使预定的目的达到最优的一种应用数学方法。解线性规划问题的方法很多，常见的有图解法、单纯形表法等。2、线性规划法（1）决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。决策树的基本形状如下：决策过程由右向左，逐步后退，根据末端的收益值或损失值和状态的概率值计算出同一方案不同状态下的期望损益值，然后根据其大小进行决策。I决策点12方案枝自然状态点概率枝结果点⑵决策表法决策表法又称决策矩阵或期望值法，其原理与决策树法相同。⑶敏感性分析为了提高决策质量，在方案选优后，应将原状态概率值作不同范围的变化，借以分析对方案选择的影响，这就是敏感性分析。3．非确定型决策例：某厂生产某产品未来销售可能出现3种情况，即高需求、中需求和低需求，因此企业有3种方案可供选择即新建车间、扩建车间和外协作，相应的损益值如下表所示，怎样选择方案？表5-2年度销售损益表单位：万元-3090400C协作-200250700B改建-800-500980A新建低需求中需求高需求⑴乐观原则首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，即最好自然状态下的收益值，然后进行比较，找出在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。表5-3乐观原则单位：万元400-3090400C协作700-200250700B改建980980-800-500980A新建最大收益最好状态收益值低需求中需求高需求⑵悲观原则在决策时首先计算和找出各方案在各自然状态下的最小收益值，即最差自然状态下的相应收益值，然后比较，选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”或“最小损失”的方案作为实施方案。表5-4悲观原则单位：万元-30-30-3090400C协作-200-200250700B改建-800-800-500980A新建最小损失最差状态收益值低需求中需求高需求⑶等概率原则认为各状态的发生概率均为1/n，将各方案在各状态的损益值与同一概率（1/n）相乘再相加，即可得各方案的期望损益值，最后选收益最大的方案作为决策方案。表5-5等概率原则单位：万元400×1/3+90×1/3+（-30）×1/3=153.3-3090400C协作250700×1/3+250×1/3+（-200）×1/3=250-200250700B改建980×1/3+（-500）×1/3+（-800）×1/3=-106.6-800-500980A新建最大收益各方案的期望损益值低需求中需求高需求决策者给最好的自然状态一个折衷系数或称乐观系数α，给最差自然状态以一个悲观系数（1-α），α介于0和1之间，然后用各方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积加上各方案在最差状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，据此比较各方案的经济效果，选收益最大的方案作为决策方案。本例若选α=0.4⑷折衷原则表5-6折衷原则单位：万元400×0.4+（-30）×（1-0.4）=142-3090400C协作160700×0.4+（-200）×（1-0.4）=160-200250700B改建980×0.4+（-800）×（1-0.4）=-88-800-500980A新建最大收益折衷期望值低需求中需求高需求⑸后悔最小原则（最小最大后悔值规则）根据该原则，决策时首先将每一状态下的后悔值求出，用方案在某自然状态下的最大收益值减去该自然状态下的各收益值的差得出各自然状态的后悔值，从而形成后悔值矩阵；然后找出每一种方案，即各行的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较；最后在最大后悔值中选择后悔值最小的方案作为实施方案。表5-7后悔最小原则单位：万元5800160580C协作2802801700280B改建7707707500A新建后悔矩阵-3090400C协作-200250700B改建-800-500980A新建最小最大后悔值最大后悔值低需求中需求高需求第一节计划职能的地位和作用一、计划与计划工作的含义计划（plan）是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的一种结果。计划工作(planning)有广义和狭义之分。广义的计划工作是指包括制定计划、执行计划、检查计划执行情况和对计划进行修正等一系列管理活动在内的工作过程。而狭义的计划工作仅指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，采用一系列的政策和方法，对未来事业发展应达到的目标所进行的安排和筹划，其目的是使组织在将来获得最大的绩效。一个完整的计划包括“5W1H”：What——做什么？活动与内容。Why——为什么做？原因和目的。Who——谁去做？人员安排。Where——何地做？空间定位。When——何时做？时间定位。How——怎样做？方式和手段。二、计划职能在管理中的地位和作用计划是管理的首要职能，在各个管理职能当中占有领先地位。其主要作用如下：（1）预测未来，权衡机会与风险。（2）计划是实施其他职能的依据。（3）为组织活动的分工提供依据。（4）对有限资源将进行合理的分配和使用。(5）动员组织成员将注意力集中于组织目标。（6）协调企业生产经营活动，提高企业经济效益。三、计划职能的内容、要求和特点1．计划的内容：（1）分析预测企业未来的情况变化。（2）制定企业目标。（3）拟定实现计划目标的方案，做出决策。（4）编制企业的综合计划（经营计划），各项专业活动的具体计划（作业计划、预算）以及实现决策的行动规划。（5）检查、总结计划的执行情况。⒉计划的要求⑴预见性。⑵先进性。⑶科学性。⑷系统性。⑸可行性。⑹连续性。⑺灵活性。3、计划工作的特点（1）计划的目的性（2）计划的普遍性（3）计划的效率性（4）计划的首位性（5）计划的创新性这使我们知道员工的特点关系到采用何种领导方式要什么样的员工,需要哪些部门怎样最有效地领导和指导提供控制标准为了确保计划取得成功计划目标和如何实现目标什么样的组织结构进一步解决第二节计划的类型一、计划的种类1．按计划的时间可将计划分为中长期计划、年度计划和作业计划⑴中长期计划。中长期计划是指超过一年的较长期限的计划。⑵年度计划。企业年度计划，是企业长期计划的具体化和补充，是实现长期计划的保证，包括企业年度内各个生产经营环节和各个方面的活动，故又称年度综合计划，或年度生产经营计划。⑶作业计划。阶段作业计划又是年度计划的具体化，是组织企业日常生产经营活动的有利工具。2．按计划的职能标准分为，业务计划、财务计划和人事计划业务计划是组织的主要计划。财务计划研究如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。3．按计划的作用和层次分为战略计划和战术计划战略计划(Strategicplans)是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战术计划(Operationalplans)是规定总体战略目标如何实现的细节计划。4．按计划的内容分为综合计划和专项计划专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。５．按计划的明确程度分为指导性计划和具体计划指导性计划（Directionalplans）只规定一般的方针或指出重点，不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上，这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南。具体计划(Specificplans)则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。６．按组织层次分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划高层管理计划着眼于组织整体的、长远的安排，注重组织在环境中的定位，确定与环境的能量互换关系，一般属于战略性计划。中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容。基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间的工作安排和协调，基本是作业性的内容。二、计划的具体表现形式1、宗旨（purpose）可以看作是一个组织最基本的目标，也是一个组织存在的基本理由。2、使命(mission)被选定的服务领域或事业就是组织的使命。如：我们的业务是在世界范围内向非家用空调市场提供空调系统的部件和维修服务。3、目标(objective)组织的目标是更加具体地说明了组织从事某项事业的预期结果。4、战略(strategy)战略是为实现组织长远和全局的重大问题进行的谋划。5、政策(policy)政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。6、程序(procedure)程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，7、规则(rule)规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。没有酌情处理的余地，是最简单形式的计划。8、规划(programme)：综合性的计划9、预算(budget)预算作为一种计划，是以数字的形式表示预期结果的一种书面报告，也称为“数字化”的计划。三、计划指标体系1．计划指标的分类⑴实物量指标与价值指标。实物量指标是用实物单位对物品进行计量的指标。价值指标，是以货币的形式进行计量的指标。⑵数量指标与质量指标。数量指标表明事物规模的大小和数量的多少，常用绝对数表示。质量指标表明事物的质量要求或事物质的属性的量，通常用相对数表示。⑶考核指标与计算指标。考核指标是衡量生产经营成果或经济效益的主要指标。计算指标是为计算考核指标而设立的指标。⑷计划指标按对经济效益的影响情况来划分，可分为正指标和反指标。正指标是同代表经济效益指标（如利润）成正比例变化的经济指标。反指标是同代表经济效益指标（利润）成反比例变化的经济指标。2．计划指标的具体要求⑴先进与科学性。⑵稳定性与严肃性。⑶综合性与分散性。第三节如何制定合理的计划一、计划的权变因素1、组织的层次2、组织的生命周期3、组织文化4、环境的波动性二、编制计划的基本原则1、与国家宏观经济政策、计划和规划相一致原则2、综合平衡原则3、经济效益原则4、灵活性原则5．远粗近细、宏粗微细原则6、跟踪反馈原则三、编制计划的步骤第一步，估量机会，确定前提条件第二步，确定目标并分解目标体系第三步，决定可供选择的方案第四步，评价可供选择的方案第五步，优选方案第六步，制定支持计划第七步，用预算使计划数字化四、计划的编制技术计划的编制方法很多，常见的除量本利分析法外，主要还有以几种方法：1、投入产出法2、综合平衡法3、定额比例法4、网络图法5、线性规划法6、甘特图法第三节目标管理一、目标管理的由来目标管理的基本理论和方法是美国管理学者彼得•德鲁克创立的。1954年，他在《管理实践》一书中首先使用了目标管理的概念，接着又提出了“目标管理和自我控制”的主张。二、目标管理（MBO）的概念所谓目标管理（ManagementbyObjectives）是在一定的时期内企业领导提出总目标、制定方针，从上到下，再从下到上，上下结合，反复协商，分解目标，落实措施，安排进度，具体实施，严格考核，取得效益，实现目标的组织内部自我控制生产经营活动的全过程。三、目标管理的特点目的性整体性层次性民主性四、目标管理的程序第一步，确定目标第二步，目标展开第三步，目标的实施第四步，目标成果评价第五步，实行奖惩第六步，制定新目标并开始新的目标管理循环第七章组织若拿走我的财产—但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。—小阿尔弗莱德斯隆第一节组织职能概论一、组织设计的必要性分析综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织的内涵与特征（一）实体组织的含义组织(Organization)是为了达到某些特定的目标，通过分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。实体组织有三个特征：1)组织必须具有目标2)没有分工与合作也不能称其为组织3)组织要有不同层次的权力与责任制度(二)什么是组织职能?1、组织职能(Organizing)又称组织工作，它是为了完成计划和实现组织目标，将组织资源进行有效组合的过程。计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。2、组织职能的内容（1）组织结构设计。（2）适度分权和正确授权。（3）组织内各职务人员的选择和配备。（4）组织文化的培育和建设。（5）组织运作和组织变革。（6）组织与外部环境的关系。三、组织的形式1.正式组织与非正式组织2.机械式组织与有机式组织（1）机械式组织。机械式组织又被称为官僚式组织。（2）有机式组织。有机式组织又被称为适应式组织，它是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。四、组织的职能（1）有效配置各种资源（2）相互协作发挥整体功能（3）合理使用各类人员第二节组织设计一、组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权二、组织设计的原则1．统一指挥原则2．控制幅度原则3．权责对等原则4．柔性经济原则三、组织设计的影响因素（1）战略。（2）规模。（3）技术。（4）环境。四、组织部门化1.职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。2.产品部门化产品部门化就是把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。3.区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。五、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。由