企业战略管理5.公司战略

企业战略管理5.公司战略本章学习要点及目标1.掌握多元化战略的含义、类型与动机2.掌握多元化战略存在的风险3.掌握纵向一体化的含义、类型与动机4.掌握纵向一体化成功的必要条件5.掌握业务外包的含义、动机及其风险6.掌握并购的含义及其风险关键概念　　公司战略、多元化战略、纵向一体化、业务外包、并购第一节多元化战略一、多元化战略的含义二、多元化战略的类型三、多元化的动机四、多元化战略成功的条件一、多元化战略的含义美国学者安索夫最早从企业成长战略的角度提出了多元化的概念，他认为，企业成长有四种基本方向：(1)在现有市场内的增长；(2)在现有市场内销售新产品；(3)向新市场销售现有产品；(4)向新市场销售新产品，而第四种方向就属于多元化。大多数对多元化的定义都是强调企业的跨行业发展，但需要注意的是，这里所称的“行业”应该有更小的范畴，否则会造成误区。二、多元化战略的类型（一）集中多元化增加新的、但与原有业务相关的产品与服务被称为集中多元化。适合采用集中多元化战略的情况包括：企业参与竞争的产业属于零增长或者增长缓慢的产业；增加新的、但却相关的产品将会显著促进现有产品的销售；企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品；新的、但却相关的产品所具有的季节性销售波动，刚好可以弥补企业现有生产周期的波动；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；企业拥有强有力的管理队伍。二、多元化战略的类型（二）横向多元化向现有用户提供新的、与原有业务相关的产品或服务被称为横向多元化。特别适合采用横向多元化战略的情况包括：通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加；企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报率；企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。二、多元化战略的类型（三）混合多元化增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为混合多元化。特别适合采用混合多元化的情况包括：企业的主营产业正经历年销售额和盈利的下降；企业拥有在新产业成功竞争所需的资金和管理人才；企业有机会收购一个不相关但有良好投资机会的企业；企业现有产品的市场已经饱和；历史上曾集中经营某单一产业的企业可能受到垄断指控。需要注意的是，混合多元化与其他两类多元化的主要区别就在于，混合多元化更多是出于盈利方面的考虑，而集中多元化和横向多元化更多是基于市场、产品或技术方面的共性。三、多元化战略的动机（一）外部动机外部动机是指来自企业外部的吸引（或者迫使）企业进入新业务领域的因素，常见的外部动机包括：企业原有业务领域增长缓慢；企业在原有业务领域市场份额已经很高，难以进一步提升；企业原有业务领域存在很强的周期性波动；政府反垄断措施或者其他产业管制措施的影响。三、多元化战略的动机（二）内部动机内部动机是指来自企业内部促使其采取多元化战略的因素，常见的内部动机包括：剩余资源的充分利用，以获得范围经济；分散投资，降低企业经营风险，减少利润波动，即避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”；发现收益很高的投资机会。三、多元化战略的动机（三）“非理性动机”除了以上这些“理性”的动机外，企业多元化还可能是出于一些“非理性”动机，而这些动机都是不可取的，会给企业带来极大的风险。常见的“非理性”动机包括：企业领导人好大喜功，认为企业规模越大，就越有面子。经理人获得更高收益。研究显示，美国专业经理人控制的公司比大股东经营的公司更愿意进行多元化，这是因为企业规模大，公司主管可以获得更高的薪水和更好的福利。其他原因，如我国台湾地区有些家族企业，由于子嗣众多，只好进行多元化，好有足够的公司供分家之用。四、多元化战略成功的条件企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，并且市场占有率、技术水平、管理水平都到了巅峰，产业发展没有余地了，剩余资本还很充裕。企业拥有核心竞争力，进入的领域也是优势所在。选择副业发展方向，应该尽量与主业相关联，或开拓市场、或补充功能、或延伸服务、或提供资源。只有这样才能充分利用和操作资源和各生产要素，利于经营者组织与管理，从而形成较大的规模效益。不同的进入时间会有不同的风险，选择多元化的最佳时机也是“多元化”风险防范的重要 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。多元化经营时机要综合考虑拟进行业发展及企业发展这两个因素，以求找到一个最佳时机。第二节纵向一体化一、纵向一体化的含义与类型二、纵向一体化的动机与收益三、纵向一体化的风险一、纵向一体化的含义与类型纵向一体化是具有投入、产出关系的相邻几个阶段或企业合为一体的过程。任何一件产品或服务的制造都包括若干阶段：原始投入（原材料）制备、原始投入加工成中间产品、中间产品加工成最终产品、最终产品的批发和零售等，当一个企业同时完成两个或两个以上阶段时，便形成纵向一体化。纵向一体化包括前向一体化和后向一体化两种类型，前向一体化是向本企业的下游产业扩张，而后向一体化则是向本企业的上游产业扩张：前向一体化是指企业将业务向消费它的产品或服务的行业扩展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等。前向一体化战略的实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。二、纵向一体化的动机与收益企业采取纵向一体化的动机是多方面的，可以给企业带来多种收益，主要包括：节约交易费用：纵向一体化将企业间的交易转变为企业内的交易，其实质是对市场价格机制的替代，从而免去了诸如询价、谈判、联系等交易费用。建立稳定、深入的交易关系：纵向一体化可以在一定范围内减少供应和需求的不稳定性，使企业在供应短缺时期获得一些合同上的供应物品，或在需求低落时期使其产品有销路。增强企业的市场竞争能力：纵向一体化本身并不一定能直接增强企业的竞争力，特别是不能通过纵向一体化使在纵向链上某一环节的垄断能力延伸到另一环节。但在一定的条件下，可以采用价格歧视、提高进入壁垒、提高产品差异化能力等方法，在一定范围和一定时期内提高竞争力创造条件。进入高收益行业：当企业在现有行业中的市场占有率很高，或者觉得现有行业利润微薄时，就会考虑进入新的行业，与通过多元化进入相对陌生的行业相比，通过纵向一体化进入相对熟悉的行业，通常是很多企业的首选。三、纵向一体化的风险纵向一体化可以给企业带来各种收益，但也存在一定的风险，企业必须对这些风险有充分的认识。纵向一体化的风险主要包括：降低了灵活性提高了退出壁垒难以保持各个环节之间的平衡资源分散管理困难第三节业务外包一、业务外包的内涵及其发展背景二、业务外包的动机三、业务外包的风险四、业务外包决策一、业务外包的内涵及其发展背景业务外包：是一种通过有选择地将一些职能及其日常管理转交给第三方供应商，从而围绕核心能力进行的企业重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 。市场的环境特点是企业采用业务外包的根本原因信息技术的发展为业务外包提供了技术基础社会分工的发展与深化是业务外包形成和快速发展的基础条件战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想二、业务外包的动机当一家企业考虑业务外包时，可能出自于很多动机，一般而言，企业决定业务外包的主要动机包括：降低成本与风险：降低企业运营成本是企业在考虑业务外包时最经常考虑的因素。通过业务外包，企业能减少固定资产投资，降低生产和人力等成本，即使在短时间内也能大大改善企业的财务状况。此外，如果外包的环节存在很强的规模经济，企业通过业务外包给专业机构，还可以享受到较低的成本。聚焦核心能力：企业进行业务外包活动经常是出于对企业战略的考虑。20世纪90年代以来，企业纷纷开始实行归核化战略。归核化战略即是企业将自己主要的资源集中在核心竞争力的建设上，而把其他活动外包给外界专业化企业，这样经理们就可以从很多烦琐业务中解脱出来，集中精力培育和发展公司的核心业务。增强组织的灵活性：企业通过业务外包可以使组织瘦身，大大增强企业的应变能。企业的经济效率不仅来自于企业的规模经济，而且还来自于企业的速度经济，随着顾客消费的个性化，产品寿命周期和市场需求的变化更为迅速，以及市场容量的限制，企业仅仅依靠规模经济已很难以构筑其竞争优势。提高服务水平：许多企业考虑业务外包是出于改善企业服务水平和提高生产能力的目的。因为企业可以将自己不擅长的业务交给外部专业化公司来完成，这些外包商往往可以通过多种途径获取先进的技术，具有更多的高素质的专业化员工，能够提供多种专业化服务，在该专业化领域具有更好的协调和控制管理系统，更热衷于同顾客结成联盟。三、业务外包的风险失去核心能力：许多企业在外包过程中缺乏对本企业自身能力的认识，盲目的进行外包战略，导致失去对核心能力的控制力。更有甚者，企业错误的将原本的核心能力外包，导致企业的整个发展失去了存在的根本。失去交互式的能力：企业的研发、生产、营销各个阶段是交互式相互影响的，企业在运用外包战略的过程中，一旦将部分的传统企业职能外包，必然会影响原有的研发、生产或营销能力，进而破坏整体的交互式能力。失去对外包方的控制：企业在进行外包的过程中，对供应商外包方的控制是非常重要的环节，由于企业和外包方没有产权关系，因此对外包方的控制就显得十分复杂，特别是外包方在掌握了该项能力之后，很有可能不通过企业而直接进入市场。增加企业运行成本：在业务外包活动中往往会发生大量的隐藏成本，企业有可能低估了对外包商进行监控和管理的成本，虽然企业已经将某些业务外包出去，但企业仍然要对整个过程进行管理，以保证外包的成果满足企业的需要。而且，对于外包商提供的服务或产品，企业也有一个内化的过程，这其中就隐藏了许多并行工作费用、再度研发费用、调试费用等成本项目。另外，企业在同外包商合作期间，可能出现法律争端与诉讼、契约协商等问题，这些都增加了企业的运营成本，提高了外包的风险。泄漏公司机密：公司安全问题是企业在考虑外包时应考虑的重要因素之一。企业在进行业务外包过程中，可能使企业对自己的安全信息失去部分控制，从而可能导致企业机密被泄漏。四、业务外包决策低战略的脆弱性程度高高获取竞争优势的潜力低低级控制（采购）中级控制（外包）战略性控制（内制）（一）Quinn&Hilmer的外包决策模型四、业务外包决策（二）Insinga&Werle的外包决策模型第四节企业并购一、并购的含义与方式二、企业并购的动机三、企业并购的风险一、并购的含义与方式兼并是指两家或者更多的独立企业合并成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或者更多的公司。兼并相当于公司法和会计学中的“吸收合并”，即A公司兼并B公司，Ａ保留，Ｂ公司解散，丧失法人地位。收购是指一家企业用现金、债券或者股票等方式购买一家或几家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权，其特点是目标企业经营控制权易手，但目标企业法人地位并不一定丧失。本 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 中，并不严格区分兼并与收购，统称为并购。公司并购方式是指公司并购过程中，并购方采用的获取控制权或对方资产的具体方式。并购方式有各种各样的划分。从具体的操作方式上按并购方的支付类型划分，大致可以划分为现金收购方式、换股收购方式、杠杆收购方式、综合收购方式等四种方式。现金收购：即收购方支付一定的现金（包括可兑付的票据）以换取被收购方公司所有权。它的特点是收购方支付的是现金，被并购公司的股东并购后失去所有权。换股收购：即以股票作为并购对价的支付手段，通过交换股票达到合并的目。实际操作中比较常见的是收购方以自己公司的股票替换被收购公司股东的股票（或股份），被收购公司股东成为收购公司股东，收购方成为被收购公司的唯一股东（即被收购公司成为收购方的全资子公司），从而完成合并。收购方用于交换的股票可以通过发行新股或从原股东手中回购股票（很少出现）两种方式取得。杠杆收购：即利用货币市场或资本市场的筹资功能，以借贷资金完成的收购。由于这种收购仅需收购方投入较少资本，利用了金融市场的资本放大效应，所以称为杠杆收购。综合收购：即支付手段不特定为某一种方式，而是采用现金、股票、可转换债券、认股权证等多种方式的组合。这种收购方式支付手段灵活，实用性强，可选择余地广，充分利用了资本市场的灵活手段，也越来越受到公司的青睐。二、企业并购的动机增强企业的市场实力：市场实力通常取决于企业的经营规模的大小和企业参与市场竞争的资源与能力，因此，多数并购都是为了获得更大的市场实力而购买高度相关的产业企业，从而巩固企业在原有产业中的竞争地位，获得更大的竞争优势。此外，优势企业采用并购的方式，可以利用被并购企业现有的厂房、设备和基础设施迅速投产，这要比新设立一个企业投入少而见效快，有利于尽快实现规模扩张，打开局面。此外，并购还可以减少企业的竞争对手，从而增强企业的市场实力。克服进入壁垒：进入壁垒是指企业进入一个领域时必须克服的各种障碍，通常包括规模经济、经验效应、销售渠道、专有或专利技术以及国家的产业政策或者法律法规等。尽管收购需要大量资金，而且成本很高，但它可以迅速有效地克服进入障碍，并立刻形成市场地位和市场竞争实力。对于进入障碍越大的产业，采用并购的进入方式越有效。降低新产品开发成本：如果企业采取内部开发的方式来研制新产品，一方面所耗费的研究开发成本高，另一方面需要的研究开发时间很长，而且从事新产品开发的风险很大，成功的几率很小。这样，通过并购便成为成功推出新产品的一条捷径。与企业自己开发相比，并购在新产品的前景上具有可预测性，而且也容易快速进入市场。三、企业并购的风险对并购对象评价不充分，过高地估价并购收益：在进行企业并购时，并购方常常会由于对被并购企业的出价太高而造成投入成本过高，并购后难以经营下去。不适宜的并购方式导致巨额债务采用大肆举债的方式进行并购，有利有弊：一方面，通过借贷的方式，可以筹集到大量的资金，突破自身资金能力的限制，实现昂贵的并购；但另一方面，过度利用杠杆导致巨额债务，会降低企业的资信，增加企业的经营成本，削弱企业抗风险能力，带来很大的经营风险。并购整合的困难：并购成功完成后，仅仅是完成了万里长征第一步，难度更高、失败率更高的则是并购后的整合，由于无法实现有效整合而使并购失败的案例不胜枚举。并购后企业的整合不仅包括两个企业中的人和文化，还包括产品、分销渠道、业务模式、以及很多其他因素，其难度可想而知。复习与思考1.　多元化战略有哪些类型？企业采取多元化发展的目的何在？多元化战略有哪些常见的风险？2.　纵向一体化的动机与收益是什么？存在哪些风险？3.　有些企业的原材料一部分自己生产，另一部分则采购，这种决策的考虑是什么？4.　业务外包可以给企业带来哪些收益？又蕴含了哪些风险？5.　某项业务或者活动，究竟应该纵向一体化自己完成，还是通过外包完成，企业决策的依据是什么？6.　企业并购的动机是什么？并购常见的风险是什么？请运用相关理论分析TCL并购。7.　对于涉足多个业务领域的多元化企业集团，你认为集团总部应该如何发挥作用？不同业务领域之间如何实现资源共享？