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绩效考核是企业管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣，员工行为规范有序，公司业绩不断增长，甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。
人力资源管理中，绩效管理可以推进公司战略目标；绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理
方法
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。绩效考核对企业的作用是值得肯定的，而
案例
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中之所以会问题频出，是大为在绩效
设计
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和执行的时候出现了以下问题。
一、在绩效考核执行前，大为没有在企业内部塑造绩效文化，让员工从主观上认同绩效考核的作用。案例中“老好人”现象在企业实施绩效考核时是一种非常普遍的现象。从浅层次上说是因为管理者不愿意承担责任，或管理者自身不称职，对其下属工作状况不能够很好地掌握。但也从侧面反映出企业在设计考核指标时没有遵从客观性原则，指标应当根据客观内容计算出最终得分。
而从深层次上说是缺少绩效文化，导致管理者对付了事，也给大为带来了“末位淘汰制”恶性事件。末位淘汰制是根据统计学上的“二八法则”，通用电气在这点上非常成功。通用电气当时的首席执行官杰克。韦尔奇将员工分为三类：20%是A类员工，70%是B类员工，10%是C类员工，在内部实施“活力曲线”。当时通用电气用了10年的时间来做配套的绩效文化塑造。让员工明白，这是为企业更好地发展，那些不适合某岗位的员工通过转岗，可能会有更好的发展空间。
事实上大为的“末位淘汰制”事件还只是缺少绩效文化的一种表现方式。企业内部员工还可能会产生“既然有优秀的员工，他们挣得多，那以后的工作就由他们来做吧”的想法。最终演变成累活、苦活都由优秀的员工做，最终谁也不想当优秀。另外，在实施末位淘汰制时，企业管理层也要考虑清楚是否有足够的人才储备实施这项政策，否则最后一旦人手不够而无法实施，就会造成
制度
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的不严肃性，让绩效考核执行不下去。
二、大为绩效考核没有结合关键性原则。绩效考核指标有三大来源：战略目标、制度和流程、部门职责岗位职责。但这并非说指标设计就一定要面面俱到。绩效考核要抓住关键的人和关键的点，否则就会像案例中技术部门主管那样，手下200个人都要其进行考核，即便考核指标设计是合理的，只对关键点进行考核，也可以想象其工作的状态。过于全不见得会给企业带来任何战略上的价值，还会增加成本。
三、我要说的是绩效管理对企业是有作用的，但企业不应过分夸大绩效考核的作用。它不能代替企业战略商业模式，也不能代替企业家的敏锐、进取精神。绩效考核相当于汽车的仪表盘，它只是发现企业在运行过程中的状况和问题。一旦发现了问题，还需要依靠企业的专业手段去解决。
任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核
方案
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的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。
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