现代EPC工程项目管理讲座第三讲_EPC工程总承包项目管理要点

年月 有 色 冶 金 设 计 与 研 究 卷期第第 现代 工程项 目管理讲座 第三讲 工程总承包项目管理要点 胡德银 中国成达工程公司 , 四川成都 〔摘 要 〕介绍 工程项 目管理组织 实施方式的演变和发展 工程 总承 包项 目管理要点和 工程 总承 包的优越性 。 关键词 〕项 目管理 工程总承 包 中图分 类号 咫 文献标识码 文章编 号 一 一 一 、 一 二 一 , , ‘ ‘ , ‘ ,名 主 呵 五 、 勺 是 邵 , 之 罗 艺 土 工程建设项 目有多种组织实施方式 , 其中最主 要的有两种 一种是 由业主分别委托一家工程公司 承担设计 、采购和施工的 工程总承包方式 。 其他 组织实施方式是根据项 目特点 、业主要求 、 风险分担 和承包范围的组合等需要派生出来的 , 在工程建设 市场上仍然存在 。 由于 工程总承包组织实施方 式符合工程建设项 目的运行规律 , 与平行承包或传 统的其他组织实施方式相 比较 , 存在诸多经济增长 点 , 表现 出特殊的优越性 , 因此 , 逐渐得到市场的认 同 。 在发达国家已经成为最主要的工程建设项 目组 织实施方式之一 , 在我国正在积极培育和推广之中 。 本文主要介绍 工程总承包项 目管理的要点 。 组织实施方式的演变和发展 工程建设项 目组织实施方式 的演变和发展 , 主 要经历业主管理 、专业机构管理和 总承包 个阶 段 , 如图 所示 。 从 阶段 向 阶段过渡 , 克服了非专业机构组 织实施项 目的弊端 , 使工程建设项 目的效益大幅提 高 。 从 阶段 向 阶段过渡 , 克服 了 分离弊端 , 业 主管理阶段 专业机构管理阶段 ‘ 总承包阶段 图 工程建设项 目组织实施方式的演变和发展 实现 了 在一个主体的管理下的内部协调 , 降低 了 的运行成本 , 使工程建设项 目的效益再度大 幅提高 。 因此 , 工程总承包将在工程建设市场中 逐 渐 占有 更 多 的份 额 。 据 美 国设 计建设 学 会 的一扮报告指 出 , 设计一建造 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的份额 , 已从 年的乃 上升 到 年的 , 预计到 年将上升到 。 工程总承包项 目管理的优越性 从本质上说 , 工程总承包项 目管理的优越 性表现为 ①专业机构管理项 目 ②专业人员管理项 第 期 工程总承包项 目管理要点 目 ③实现 的内部协调 , 降低运行成本 ④由最 能控制风险的一方承担风险等 。 其优越性是创造了 诸多经济增长点 , 使工程建设项 目的成本大幅降低 , 效益大幅提高 。 工程总承包项 目管理的优越性 , 表现在各 种要素中 , 见表 。 制在创 之 内 工程总承包模式的承包范围有多种 。 大型项 目或缺乏经验的项 目 , 最好在完成项 目定义或基础 工程设计之后 , 再签订 工程总承包合同 , 如图 中承包范围班所示 。 表 项 目组织实施方式优越性的对比 对 比要素 模式 模式 模式 业 三竹理机构 庞大 , 人 多 中等 “ 小业 上 , 大 ’’ 项 亏誉王, 专 卜化程 变 的协调关系 分离 , 外部协调 分离 , 外部 协调 系统 , 内部协调 、泛计的 针作用 难 发抖 难发 抖 能 充分发扒 默默默 立项项 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 案 墓础工程程 详细工程程 采购购 施工工 开 车车 后 评评 设设设设 十十 设计计 设 估估 业业主管管管管管管管管管管 理理模式式式式式式式式式式 模模式 总总总总总总 一一 一一一 承承包范围围围围围围围围围围围围围围围围围围围围围围围围围围围 模模式 总总总总总总总总总 承承包范 伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺伺 模模式 总总总总总总总总 一一一 承承包范 甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘 交交钥匙 程程程程程程程程程程 承承包范围 ······························· 一 一一 一 图 几 种工 程 总承 包模式的承包范围 项 窗今 技 术水 ’ 厂 项 日布介理 经 验积 祟 能积 累 能积 累 结 含实际 进 度抖制 难 」毛协调 和抓‘制 难 几协调 和十沈制 能实现 深度交 又 费用拧制 浪费 环 节多 浪 费 环 节较 多 丁省环 节多 质 嗽扎制 各竹各的 质址 各竹各的 质量 个过程全 力 位控制质报 几程总成本 投资效益 较高 较差 大幅提高 工程总承包项 目管理要点 从报价开始抓起 工程总承包项 目的成败 , 与项 目报价关系 密切 。 报价工作应特别注意下列问题 完全理解雇主要求 。 雇主要求是雇主对项 目 范围和 目标的描述 。 疏于对雇主要求的完全理解 , 严 重的将导致项 目的完全失败 。 技术建议书做到基础工程设 计的深度 。 对于 工程总承包项 目 , 报价阶段 的技术建议书工作 做得越深 , 合同签订之后变更的概率越小 。 对承包商 来说 , 意味着风险越小 。 当然工作深度越深 , 投标 费 用越大 , 这需要根据项 目特点和经营策略作出权衡 。 报价估算做到偏差控制在士 的准确度 。 工程总承包项 目 , 对来主和承包商风险都较大 , 应该控制报价估算的准确度 。 通常技术建议书做到 接近基础工程设 计的深度 , 报价估算的偏差可 以控 在合同条件下启动项 目 工程总承包项 目业主和 承包商双方的责任 和 风险都很大 , 因此必须强调在合同条件下启动项 目 这个问题在发达国家 , 由于法制 比较健全一般不 会成为问题 。 但在我 国法制还不够健全 , 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济的 习惯和影响还存在 , 致使工程总承包在实际运作上 还存在许多障碍 。 其 中由于种种原因 , 诸如政府干 预 、 主管部 门指令 、 承包商为了赢得项 目让步等 , 造 成在项 目合 同尚未签订就启 动项 目的情况屡有 发 生 。 合同尚未签订 , 工程总承包的范围 、风险分担 、责 权利均未明确 , 在这种情况下启动项 目 , 必然会出现 多变 , 纠纷频发 , 造成 “ 欲速而不达 ” 的结果 重视项 目初始阶段的工作 工程 总承包项 目管理是一个 系统 工程 , 必 须十分重视项 目初始阶段 的工作 。 项 目初始阶段的 工作是指签订 工程总承包合 同之后 几周 内 , 完 成项 目策划的全部工作 。 项 目初始阶段 的主要工作 包括 ①审核合同文件 ②建立与用户的联系渠道 ③举行用户开工会议 ④建立项 目账 目编码 ⑤编制 项 目计划 ⑥确定项 目组织机构 ⑦举行项 目开工会 议 ⑧编制并发表项 目设计数据 或设计统一规定 ⑨开展工艺设 计 若承包范围包括 ⑩编制项 目协 调程序 ⑧编制项 目初期控制估算 ⑩发表初步的项 目进度计划 ⑩审核设计计划 ⑩审核采购计划 ⑩ 审核施工 计划 ⑩审核开车计划 ⑩审核质量 计划 ⑩审核财务计划 。 以 上工作是 工程总承包项 目管理的基础和 有 色 冶 金 设 计 与 研 究 第 卷 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 , 必须 由项 目经理亲 自组织完成 。 传统的项 目管 理通 常不重视项 目初 始阶段 的工 作 项 目策划工 作 , 造成整个项 目实施 阶段无序和混乱 , 影响项 目 的实施效果 。 凡事预则立 , 不预则废 , 重视项 目初始 阶段的工作 , 往往能收到事半功倍的效果 。 强调项 目综合管理 工程总承包项 目管理的实质是 的综合 管理 , 如果不强调综合 , 就失去 总承包 的意义 。 年版美 国 叮项 目管理知识体系指南 》 动 , 没有列入项 目整体管理这 一章 , 到 年版和 年版 , 正式承认 了项 目整体管 理知识领域的存在 , 列人 了项 目整体管理这一章 , 强 调项 目综合管理的重要性 。 项 目综合管理的意义在 于保证 在 之间 及项 目管理 各要 素之间作 出平 衡 , 协调和控制它们之间的相互影响 , 使项 目顺利开 展 , 有效地达到项 目目标 上程总承包项 目综合管理是项 目经理的职 责 。 有经验 的项 目经理能熟练地协调 、 平衡和控制 之间及项 日管理各要素之间的相互影响 , 满足 或超 出项 干系人的需求和期望 。 项 目综合管理与 项 目各阶段管理之间的关系如图 所示 期提高投资效益的机会 。 有经验的工程公司或项 目 经理能权衡和把握进度交叉的风险和机会 , 采取合 理措施 , 在可接受的风险条件下 , 最大限度地实施进 度的深度交叉 。 合理的进度交叉措施 , 例如关键长周 期设备的提前采购 先地下 , 后地上 , 先基础 , 后上部 分期分批交付设计图纸 按开车顺序组织用户接收 , 进人预试车等 。 合理有效的进度深度交叉 , 可使 工程建设 总周期缩短 。 美 国推广 的快速跟 进 法 , 即是进度深度交叉的实例 。 进度深 度交叉 的关系如图 所示 。 建建设总周期期 项 目经理控 倒倒 设设设设设设设设设设设设设设设计经理控 制制 设设计周期期 采购经理拎制制 合合理交又 ,, 施 工经理扮制制 ,, 采购 周期期 开车经理抖制制 合合理交又 施 司期期期 吐吐二卫这兰一一一 少阵周期期期 图 进 度深度合理 交叉 实实施过程程 项 目经理职责责 麟麟场皿域域 设计经理职责责 采采采采采采采采采采采采采采采购经理职责责 刁刁之月综合竹理理 施 工经理职责责 设设计舀 鑫返返 开车经理 职责责 采采 。洲笋早呱呱呱 、、 ,二洲分孚斌斌斌 开开车 洲户宇玩玩玩 图 项 目综合管理与项 目各阶段管理之 间的关系 进度的深度交叉 , 缩短建设周期 工程总承包项 目管理应充分发挥在总承包 商一个主体协调下实施项 目的优越性 , 尽可能实行 进度的深度交叉 , 在保证 各阶段合理周期的前 提 一 下 , 缩短总建设周期 , 为业主创造最大的效益 进 度交又会带来返工的风险 , 但同时创造缩短建设周 全过程费用控制 工程总承包项 目管理着眼于全过程的费用 控制 , 关注每一个经济增长点 , 因而有可能使工程总 造价降至最低 , 、 、 分别承包 , 虽然设计单拉要对 初步设计做概算 , 然而对概算的准确性责任不大 , 设 计人员更关注的是先进性和可靠性 , 经济性的观念 却薄弱 。 只有在 工程总承包的模式下 , 项目经理 才会要求实行定额设计及给设备 、 材料的采购定价 超出定额或定价要经过批准 。 通过合格供货厂商采 购设备 、材料 , 既能保证供货进度和质量 , 价格合理 , 并能避免返工造成的浪费 。 施工过程中 此总承包 商严格的管理和积极主动的变更控制 , 可以大大降 低施工成本 。 全过程的费用控制 , 使工程造价比 传统的管理模式降低 , 使 工程总承包这种组织 实施方式显示 出强大的生命力 。 图 所示是 工程 总承包与传统项 目管理模式工程造价的比较 。 从图 中可见 , 工程总承包模式 , 除管理费用比传统模 式增加以外 , 其他费用都比传统模式低 。 虽然承包 商 管理费用有所增加 , 但使工作总造价大幅降低 , 换取 可观的业主效益 第 期 工程总承包项 目管理要点 业业主管理费用用用 乡形形其其他费用用用用用用用用用用 聪聪聪聪聪聪聪聪聪聪承商管理费费 变变更费用用用用用用用用用用 恤恤恤恤主管理费用用 其他费用用 开开车费用用用用用用用用用用 变变变变更费用用 施施工费用用用 开车费用用 ·········· 施工费用用 采采购费用用用用用用用用用用 采购费用用 设设 计费少 设计费用用 业主效益 工程 急承包 总造价 传统项 目管理模式 总承包模式 图 两种项 目管理模式工程造价 的对 比 着眼于最终产品 工程 质量 工程总承包项 目管理 , 管理主体 总承包 商 承诺 向业主提供具备使用条件的 , 保证最终产品 工程 质量的工程 。 而传统的分别承包的情况是设 计 、 采购 、 施工单位不可避免地持有不全面的质量 观 设 汁单位只考虑设 计质量 , 采购单位 只考虑采购 质量 , 施工单位只考虑施工质量 , 而 当他们之问发生 矛盾时 , 很 可 能会出现各持已 见 、互不相让 的现象 , 这实际上就会影响整个工程的最终质量 美凯洛格 公 司在项 目变更控制 中有一 条规定 , 在设 汁 、 采购 、 施工中 , 必须服 从项 目最终产品的质量 , 凡是发现影 响安全的投产的问题 , 都必须作为强制性变更进行 修改 。 这一点只有在 工程总承包项 目管理模式 下 , 才得 以 比较容易地解决 。 服从整体优化 与着眼 于最终产 品质量一样 , 工程 总承包 项 目管理强调局部优化服从整体优化的观点 。 工程 项 目是一个系统工程 , 是一个整体 , 整体优化才是最 终的 目标 。 、 、 分别承包 , 有一种设计 、采购 、施工 各 自关注局部优化的倾向 , 也会出现各持 已见 , 互不 相让的现象 。 工程总承包项 目管理着力克服和 解决上述问题 , 为使工程项 目达到整体优化的 目的 , 采取许多措施 , 例如采购纳人设计程序 , 能保证设计 图纸和采购设备和材料的质量 进行可施工性分析 , 能优化设计方案和施工方案 开车工程师审查 设计 图纸 , 能使设计满足开车的要求 组织 审核会和 图纸会签 , 避免专业之彰的矛盾等 促进工程整体优 化是 工程总承包项 目管理的要点之一 实行全过程的材料控制 项 目材料控制是 工程总承包项 目管理 的重 要内容之 一 项 目材料控制的主要 内容 , 一 是数量的 控制 二是进度的控制 。 数量 的控制从设计开始 , 形成设备 、材料清单 , 分批请购 , 分批签订采购合同 , 设计修改引起的设 备 、材料 的增减 , 最终设备 、 材料汇总清单 , 订货 、 运 输 、保管过程 中的缺 、 损 、漏 , 现场施工设备 、 材料入 库 、 库存 、 出库 , 材料代用等全部信息都应实时输人 项 目材料控制系统 。 一旦发现问题 , 及时发出预警 , 及时采取补救措施 。 数量控制的 目的在于跟踪和及 时调整余缺 。 成功的数量控制既不会影响现场施工 , 又能使施工完工时多余材料减少到最低限度 , 减少 浪费 , 降低工程成本 。 设备 、材料的进度控制也从设 一 汁升始 , 请购文件 的提 出 , 签 订采买定单 , 设备设 计 、 制造 、 检验 、 出厂 ’ 日期 , 装运 、转运 、 运抵现场的 日期等全部信息 , 都应 实时 一 输人项 目材料控制系统 一旦发现延误 , 发出预 警 , 及时采取补救措施 进度控制的 目的在于跟踪和 保证设备 、 材料按期运抵现场 。 成功的进度控制 , 能 实现既满足施工进度要求 , 又 不过 早运抵现场 , 减少 贮存 、保管 、二次转运 的费用 。 实行 全过程 的材 料控制 , 对保证工期和节省设备 、材料 采购费用起到 重要的作用 。 实施变更管理和控制 工程总承包项 目有两种不 同性质的变更 , 一是业主 用户 提出或引起的变更 , 叫用户变更 二 是承包商责任引起的变更 , 叫项 目变更 。 对于这两种 变更都应实施管理和控制 。 对于用户变更 , 管理和控制的 目的是评估变更 对工程进度和费用的影响 , 根据合同规定 向业主索 赔工期的延长 、 新增的费用 、 以及合理 的利润 对于项 目变更 , 管理和控制的 目的是除评估变 更所需的工期和费用外 , 还应审查变更的原因和必 要性 , 因为项 目变更引起的工期延误和费用增加要 由承包商负担 。 除了强制性变更之外 , 应尽量减少项 目变更 。 项 目经理的任务之一 , 应尽可能把项 目变更转 换为用户变更 , 取得用户的批准 , 争取 由业主负担工 期的延误和新增费用 对 已经发生的项 目变更应总 结经验 , 避免类似的变更在以后重复出现 。 加强索赔管理 索赔是合同一方向另一方提 出赔偿损失的一种 要求 赔偿不是罚款 , 赔偿所得仅仅用于补偿索赔事 件造 成的损失 索赔管理在 工程总承包项 目管 理中具有十分重要 的意义 。 通过索赔 , 承包商得以挽 有 色 冶 金 设 计 与 研 究 第 卷 回成本损失 , 保证承包商的合理利润 。 工程总承包索赔事件的主要 内容 , 包括合 同明示的和隐含的两个方面 。 合同明示的索赔事件 , 是在合同条款中明文规 定的 , 如果合同一方违约 , 另一方有权提出索赔 。 例 如 《设计采购施工 交钥匙合同条件 》 款规定 , 如果承包商在施工现场发现古文物 , 雇 主指示采取保护措施 , 而承包商由于执行雇主指示 遭受工期延误和费用损失 , 则承包商有权获得工期 延长和费用补偿 。 隐含的索赔事件是指虽然合 同中没有 明文规 定 , 然而可以从合同规定的风险和责任中 , 分析得 出 承包商有索赔的权利 。 例如雇主没有提供符合规定 的现场条件 , 招致承包商的工期延误和费用损失等 , 承包商有权提出索赔 工程总承包索赔管理的要点有 明确索赔 组织和责任 , 制订索赔策略 , 执行索赔程序 , 做好索 赔事件记录 , 收集索赔证据 , 编写索赔报告 , 进行索 计算 , 分析雇主反索赔的可能性 , 做好索赔前的文件 准备和思想准备等 。 重视安全 、 卫生 、 环保管理 在工程项 目管理 中 , 安全 、 卫生 、环保管理越来 越被重视 。 在 工程总承包项 目中 , 重视安全 、 卫 生 、环保管理 , 主要应做到几个落实 。 组织和职责落实 。 除工程公司应设立安全 、 卫生 、环保 委员会指导项 目安全 、 卫生 、 环保 管理外 , 项 目组织 内部应配备安全 、卫生 、 环保工程 师 。 在传统的项 目管理中 , 安全 、卫生 、 环保管理的职 责往往不够明确 。 在 工程总承包项 目管理中 , 应 明确项 目经理是安全 、 卫生 、 环保管理的主要责任 者 各级经理和各级岗位是安全 、卫生 、环保标准法 规规定的执行者 安全 、 卫生 、 环保工程师是策划 、 检 查 、 监督者 。 文件落实 。 安全 、卫生 、环保管理文件是实施 管理的依据 , 主要的安全管理文件包括 安全管理计 划 、 设计安全审查程序 、 施工安全程序 、预试车安全 程序 、 试车安全程序 、环境保护程序 、 现场安全计划 、 施工安全手册与预试车 、试车 、投运平行作业的工作 批 准制度 、 安 全会议 制度 等 以上安全 、 卫生 、环保管理文件不落实 , 安全 、 卫 生 、环保管理就无所遵循 文件落实是项 目经理和安全 、 卫生 、环保工程师 的责任 。 管理落实 。 管理落实是指把安全 、卫生 、环保 管理纳人项 目管理程序 。管理点包括上述组织和职责 的落实 , 管理文件的落实 , 实施或监督实施管理文件 。 重合同 , 守信用 重合同 、 守信用是 工程总承包项 自管理 的 要点之一 。 尽管已有很多有关这方面的经验和案例 介绍 , 然而在实际运作 中 , 仍然存在许多问题 。 所有 在合同条件下的项 目管理都包括合同管理 , 在某种 意义上说 , 整个项 目管理过程是履行合同义务的过 程 , 通过项 目管理实现合同规定的项 目目标 。 重合 同 、 守信用的另一方面意义在于有利于项 目的顺利 实施 。 如果 工程总承包项 目管理不能坚持重合 同 、 守信用的原则 , 则会纠纷不断 , 障碍不断 , 甚至导 致项 目失败 , 最终使 业 主和 承包 商都招致损 失 合 同条件对业主违约和 承包商违约都作了具 体的规定 , 任何一方违约达到一定的程度 , 另一方即 有权终止合同 。 虽然违约一方应承担终止合同之后对 另一方造成的损失 , 但有权终止合同的一方也不可避 免地会减少利益或利润 。 不能坚持重合同 、守信用 , 还 会对承包商的信誉造成不利影响 。业主考察承包商的 信誉 , 要考察承包商过去项 目合同的执行情况和失 败的原因 , 如果业主了解到承包商在过去有不重合 同 、 不守信用的历史 , 承包商就会失去竞争的机会 、 项 目文件的管理 项 目文件管理是当前 工程总承包项 目管理 的薄弱环节之一 , 表现为 ①没有策划 。 不知道 工程总承包应产生哪些文件 ②文件不 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。 向样一 个文件深浅不一致 , 名称和风格不统一 , 五花八 门 ③管理无序 。 接收 、发送 、送给哪些部门 、保存在哪些 部门 、 是否要求回复等都没有明确规定 ④管理职责 不清 。 谁产生 、谁批准 、 谁签发 、谁接收 、谁保管等没 有明确规定 , 带有很大程度的随意性 。 项 目文件管理的混乱有时会造成严重后果 , 一 份重要项 目管理文件可能没有人去完成 一份处理 重要项 目管理文件可能没有人去完成 一份处理紧 急事件的通知可能送到不负责处理该事件的部 门而 延误 了时间 一份重要证据的丢失可能失去巨额索 赔的权利等 。 加强项 目文件的管理应采取一 系列的措施 , 包 括 ①策划 工程总承包应产生的文件 , 在项 目初 始阶段提出文件清单 ②统一文件的内容 、深度和格 式 ③制定文件管理程序 ④明确文件管理职责 ⑤ 落实专职项 目文件管理人 员 项 目秘书 ⑥规定项 第 期 工程总承包项 目管理要点 目文件收 、发签署的唯一代表 项 目经理 等 。 工程总承包项 目文件管理是一项 复杂 、 细 微和重要 的工作 , 要做好这项工作 , 只靠项 目组成员 是不够的 , 还有赖于工程公 司建立项 目文件管理的 基础工作 巧 做好的项 目收尾工作 工程总承包项 目管理的收尾工作包括合同 收尾和管理收尾两个方面 。 合同收尾包括业主验收 机械竣工之后管理权 的移交 , 签发接收证书 和缺陷通知期满 , 签发履约 证书 。 签发接收证书主要是办理好文件和装置的移 交以及 费用的期 中结算 。 签发履约证书 , 主要是进行 最终决算 , 提交结清证书和 回收履约保 函 , 然后取得 业主的履约证书 。 对 于工程公 司来说 , 工程总承包项 目管理 的收尾工作具有重要的意义 。 管理收尾的主要内容 包括 ①项 目文件的归档人库 。 通常在项 目结束之后 两个月 内 , 进行项 目文件 的收集 、 整理 、 立卷 、 归档 ②项 目总结 。 项 目经理应组织项 目组成员 , 总结项 目 实施过程的经验和教训 , 并形成文件归档 其 中有指 导意义和普遍意义的经验和教训还应进行专项总结 , 纳人公司的《工作手册 》, 以改进和提高以后的项 目管 理水平 ③对项 目组成员进行考评 项 目经理应对项 目组每个成员签署考评意见 , 一式两份 , 一份送项 目 组成员所在部室 , 另 一份送公司人力资源部 , 作为公 司和部门对职员考核 、 晋升和奖惩的依据之一 。 妞‘改吧动色 曳芭砍色‘ 气卫破吧礴气吧叭吧破吧破吧硫色‘性卫破巴介纽肠包吧‘曳吧曲鱼鲤‘性色‘红吧毋翅今翅礴鱼鲤‘ 懊色‘ 匆色。级色砍班 枕‘性色 鱼竺叭竺动巴破色‘兔色叭坦 鱼色 鱼吧 曳鲤 包鲤破色砍少性坦‘ 今色 傀鲤 性吧。曳色 上接第 页 合同谈判 对于 工程总承包项 目的合同谈判 , 从工程 公司的角度主要是两个任务 一是澄清问题和协商 一致 二是权衡风险让步接受 澄清问题和协商一致 在合同谈判过程 中必须把所有含糊不清的问题 和可能导致纠纷的问题 , 一一澄清并协商一致 。 合同 及其附件应明确界定承包商已 承诺哪些 内容已 出售 给买方 , 哪些没有 。 让步接受的原则 每次合同谈判业主必然会要求承包商作出某些 让步 , 然后 同意授予合同 。 承包商让步接受的原则 是 双赢的原则 合同双方各 自发挥优势 , 各 自取得合理 的利益 , 这样的合同能实现 “ 双赢 ” 。 实践证明双赢的合同最 能顺利执行 。 风险分担的原则 项 目风险应 由最能控制风险的一方承担 , 这样 项 目的最终总成本最低 。 例如 , 技术风险 、进度风险 、 质量风险等应由承包商承担 资金风险 、 政策性风 险 、 不可抗 力风险等应由业主承担 。 如果业主愿意承 担更多的风险 , 承包商就可 以减少风险费用 , 降低标 价 例如业主愿意承担货物涨价风险 , 承包商就可 以 删除货物涨价风险费 , 代之 以合同中规定由业 三承 担涨价费用 二 风险增大 , 亏损 的可能性也大 , 利润 的 机会也多 。 符合销售策略的原则 让步应符合销售策略 , 对于有优势的项 目可 以 坚持较少的让步 竞争激烈的项 目应作较多的让步 为了占领市场 , 可 以减少或不要利润 , 特殊情况下甚 至可 以赔本 。 项 目启动 任何项 目都有项 目启动过程 。 项 目启动过程是 指项 目管理主体证明项 目成立并委托实施 的过程 。 业主项 目管理的项 目启动是项 目的立项过程 承包 商的项 目启动是合 同签定过程 合 同签订之后承包 商开 始所承包项 目的管理 和组织 实施 。 工程公 司 工程总承包项 目的项 目启动应注意以下问题 工程总承包项 目应在合同条件下启动 。 没有签订合同不应启动项 目。 计划经济管理模式下 , 常常出现未签订合同 , 领导说句话就让项 目先干起 来 , 这样的项 目往往造成失败和损失 。 工程总承包项 目启动过程 的输 出是总 承包合同 。 工程总承包合同规定 了项 目的范围 、 业主 要求和合同双方的责权利 , 同时承诺委托由承包商 实施项 目 , 所 以工程总承包合同是项 目启动的依据 工程总承包合 同签定之后 , 承包商才能 合法地 作 为项 目管理 主体组 织 实施合 同规定 的项 目