如何处理渠道冲突

WWW.B2B98.COM1 如何处理渠道冲突 通过思考以下４个问题有助于辨别出危险的渠道冲突。 问题一：不同渠道真的试图服务相同的最终客户吗？ 一些看上去有冲突的渠道有时是厂商的成长机会，因为看似会带来冲突的渠道 本质上会服务于一个原有渠道未服务的领域。例如，当可口可乐在日本安装第 一批自动售货机时遭到了原有零售商的反对，零售商们认为自动售货机这一渠 道会和他们的零售业务产生直接冲突。但是可口可乐成功地向零售商展示了自 动售货机这一新渠道的作用。自动售货机的存在场合对可口可乐的购买者提供 的价值和原有零售商不同，零售商所担心的渠道冲突并不真正存在。 问题二：当渠道商之间认为他们在彼此竞争时，他们是否实际上在因为对方的 存在而相互受益？ 尽管一些新渠道出现时和已经存在的渠道有冲突，但是他们在推广商品的使用 或建立品牌方面起很大作用。以耐克公司为例，耐克在开始建立“ＮＩＫＥＴ ＯＷＮ”品牌旗舰店时遭到原有运动用品零售商的阻碍，零售商们以为旗舰店 的销售直接和他们的利益相冲突。但事实是旗舰店的建立对原有零售渠道销售 起了促进作用，因为耐克品牌的知名度和威望由于旗舰店的设立而提高。 化妆品行业中的雅芳公司也在采用类似的策略。雅芳正在准备在通过原有直销 代表销售的基础上推出雅芳直销网站，并希望这两个渠道相互作用共同促进产 品的销售。 问题三：如果老渠道的盈利不断下降，下降的原因是否由于另一个新渠道直接 造成？ 也许是糟糕的运营，而不是渠道冲突，是造成老渠道竞争力和盈利下降的原 因。如果生产厂商发现老的渠道自身管理薄弱而只会抱怨冲突的后果时，生产 商们应该仔细评估一下如果老渠道不行了会给他们的业务带来什么损失。如果 老渠道的自身管理不能改进，生产商们应该考虑新的渠道战略，如把渠道支持 的重点转向运营管理更强的企业。 问题四：一个渠道的衰落是否会影响生产厂商的利润？ 有些渠道衰落的原因是因为经济环境变化或最终消费者的选择发生了变化。在 WWW.B2B98.COM2 70 年代和 80 年代的美国，一些中等规模的烟草销售渠道商的衰落就是如此。 那些具有强大品牌价值的烟草生产厂商拒绝帮助中等规模的渠道销售商，转而 把力量用于支持大规模的渠道商，因为他们认为可供众多中小规模烟草渠道商 存在的经济环境已经变化而不再存在。 如果一个渠道商的衰落是因为一个能更好地服务消费者的新渠道的出现，生产 厂商的渠道战略则应该优先考虑消费者喜爱的渠道商。当然生产厂商在处理老 渠道的关系时应该注意一些技巧，应尽量避免激怒已经处于走下坡路的老渠道 商，尤其当一些老渠道商仍占市场中相当份额的时候。以生产宠物食品的玛式 公司为例，在逐渐把支持的重点放在大型宠物食品超市时，玛式仍注重维护和 原有小规模庞物店的关系。这些小的宠物店所占市场份额尽管不断下降，但仍 占有 60%的市场份额。再比如固特异轮胎，在进入一些大规模轮胎销售渠道 时，也特别为原有小规模轮胎销售渠道设计了一些激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，以促进他们增长 各自的市场份额。 何时行动 通过回答以上 4个问题，生产厂商可以对哪些渠道冲突真正具有风险性有较好 的理解。如果认定一个冲突是具有破坏性的，或生产厂商的现时利益和长期利 益有可能因为受到威胁的老渠道的反击而受到伤害，生产厂商则应该采取行动 以消除冲突。在做决策时，生产厂商应该比较为保留原有渠道产生利益的代价 和采用新渠道产品的经济效益。 如果一个生产厂商确定一个渠道冲突具有潜在危胁，下一个问题是应该采取什 么措施。根据渠道冲突产生的不同情况，有３种应对办法。 首先，如果冲突确实由不同渠道同时向相同的市场和客户提供服务而引起，生 商厂商可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突。具体实施办 法有三个： １、向每个销售渠道提供不同的产品； ２、为每个渠道划分独特的销售领域； ３、强化不同渠道的不同价值定位，或使之改变； 以李维公司（Levi Strauss）为例，李维公司在同时选择多个销售渠道时采取 了在不同渠道之间进行品牌差异化的战略。针对一般收入家庭，李维公司选择 WWW.B2B98.COM3 像沃尔玛一类的连锁店渠道，销售以 Britannia 和 Levi 为品牌的休闲服饰；而 针对追赶时髦的年轻一族，李维选择品牌专卖店或较高档的时装店，销售的品 牌为 Dockers 和 Silver Tab；针对年轻职业人员购买休闲类商业服饰的需求， 李维通过大型高档购物中心销售 Slates 品牌服装满足需求；而针对那些价格敏 感者，李维通过自己众多的折扣店进行分销。 即使在一些难以进行差异化的领域，生产厂商也可以通过不同的产品命名或对 产品进行细微差异化给消费者造成差异化的幻觉。一些床垫生产商正在利用这 样的技巧。他们把基本上没有太大差别的床垫用不同的名子命名后再分别通过 不同的渠道分销，而分销渠道也乐意这么做。相同的情况在家电行业也会发 生。许多一样的产品被冠以不同的品牌由不同的渠道销售。 生产厂商的另一种选择是根据价值链为不同的销售渠道划分不同的作用，并对 每个作用进行清晰地界定。这些作用有时表现为区域的不同，有时只是加强价 值链中的某些环节。柯达公司在处理增值服务商和经济商之间的渠道战时就是 采用了这个 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 其次，冲突使原有渠道商效益下降，而他又对生产商较为重要时，生产商可以 一边帮助渠道商改善管理，一边对渠道商进行经济方面的激励。比如，他们可 以联合渠道商一起调整某些产品的价格和利润，也可以向渠道商提供更好的折 扣，条件是要渠道商确认可以提供对于最终客户有益的增值服务。GE 公司的家 用电器部为了加强渠道网络产生的业务，设计了广泛的支持方案以帮助他的代 理商保持竞争力。GE 一方面向他的普通代理商提供类似大代理商的折扣，同时 提供财务方面和库存方面的建议，一方面向代理商提供优惠的货款方案。结果 是在残酷的家电竞争市场环境下，家用电器部门的市场份额从 1992 年的 27%提 高到 1996 年的 30%。 最后，如果渠道重叠不可避免，渠道利润下降，生产商则必须考虑他是否可以 承受受到危胁的原有渠道的反击，尽管许多情况下渠道商并不情愿采取反击行 为，因为反击可能使他们受到比渠道冲突本身更大的伤害。在生产商和渠道商 的博弈中，要看是谁能真正掌握最终客户资源。如果是生商商依靠自有的品牌 优势掌握客户资源，他可以更好的控制渠道商。 否则的话，生产商经常不得不更多考虑原有渠道商们的利益，并按他们的意愿 恢复到渠道冲突发生以前的状态。1BM 公司的 PC 业务在尝试直销时受到原有分 WWW.B2B98.COM4 销渠道网络的强烈反对，1BM 无奈选择了重新回到主要依靠老渠道的状态。另 一个例子著名的 BASS 啤酒。BASS 啤酒曾试图在原有销售渠道的基础上推广直 接销售，但此方案遭到原有渠道的反击。酒类销售便利店联合在一起抵制销售 BASS 啤酒，把 BASS 啤酒从货架上撤了下来。衡量由此造成的损失后，BASS 放 弃了直销方案。 总而言之，渠道冲突是不可避免的，但不是所有的渠道冲突都有同样的危险。 理解冲突的原因和重点是渠道管理的关键。本质上具有破坏作用的渠道冲突并 不像通常想的那么多。对于生产商的挑战是如何尽早地发现那些有危害的渠道 冲突，并把它们扼杀在萌芽状态。