商业银行“流程银行建设”研究

北京交通大学硕士学位论文商业银行“流程银行建设”研究姓名：徐桂茏申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：李玉菊20090601兰E立交适厶堂主些亟±堂位途塞虫塞擅噩中文摘要“流程银行建设”概念自中国银监会刘明康主席提出之后，对中国银行业形成了较大的理念冲击，国内各商业银行纷纷响应，明确提出流程银行建设工作，但是由于目前国内还没有流程银行建设的成功模式，无论监管部门、还是商业银行，对流程银行建设的具体模式和建设途径还缺乏统一的认识。本文在分析国内外商业银行“流程银行建设”的背景、目前的研究现状以及本文研究的目的和意义，描述流程再造和流程银行的相关理论，界定流程再造、银行再造的基本概念的基础上，提出：流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，主要具有下列5个方面的特征：(1)以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；(2)前中后台相互分离、相互制约；(3)营运集中化，特别是合并或组建若干操作／处理中心；(4)重组分行，广泛地采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；(5)职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。进而提出“以客户为中心重塑组织活动和架构等、以发展战略为导向、以业务流程优化为中心，优化管理流程和支持保障流程、强调信息技术的基础地位和以流程为基础设计组织架构”的商业银行流程银行建设框架、“效率优先、系统化、集成化、自上而下与自下而上相结合”的流程银行建设主要原则、“观念重建、流程再造、基于流程重塑组织架构、建立科学、合理的人力资源政策和信息技术重建"的流程银行建设的实施路径。在分析目前银行同业公认的花旗集团、荷兰银行集团、和苏格兰阜家银行集团的国外主流商业银行进行“流程银行建设”的基本做法，和包括交通银行等在内的国内商业银行流程银行探索与实践基础上，提出：“商业银行进行流程银行建设首先要建立良好的公司治理，其次是进行以客户为中心的战略重构，同时要实现事业部制为主流的组织架构模式、中央化集中营运处理、独立的全面风险管理体制、强有力的价值导向型预算财务管理，当然还包括强大的IT技术支持，科学、合理的人力资源政策与实践。当然，所有这一切做法都要紧密围绕商业银行的发展战略来实现。”的商业银行“流程银行建设”的启示性结论。图20幅，参考文献32篇。关键词：组织结构；流程银行建设；战略分类号：j匕立交适太堂童些亟±堂位途塞△旦S!B△￡IABSTRACTAfterLiuMingkangwhoistheChairmanoftheChinaBankingRegulatoryCommissionproposetheconceptof”Bankoftheconstructionprocess”，theideaimpactontheirresponsetodomesticbanks．China’Sbankingreformnotnolyinpropertyrightsandgovemance，butalsoinitsorganizationalstructure，businessprocesses，evaluationmechanisms．itshouldbesaidthattheprocessingbankisinitiallyinvolved，butthelackofbankswillingtoprocessaclearframeworkguidethesystemreformintheseareas．ChinaConstructionBank，ChinaBankofCommunications，ShanghaiPudongDevelopmentBank，ChinaMinshengBankhavebeenclearlyputforwardtheconstructionofbanks，promotetheprocessofthebankbuildingfromthesystempointofview．Althoughthedomesticbankinghasamorefullunderstandingtoprocesstheneedforthebankbuilding，butregulatorydepartment，orcommercialbanksarelackofaunifiedwayofbuildingawarenessinbankbuildingonthespecificprocessmodels．Therefore，thebankshavedifferentprocessesonhowtopushforwardtheprocessofthebankbuilding，andthespecificarrangements．Thereisn’tcurrentlysuccessfulmodelofthebankbuilding．Generally，itshouldbesaidthatarestillattheexploratorystage．thispaperdescribesthecurrentbankbuildinginthebackgroundprocess，thecurrentresearch，aswellasthepurposeofthispaperandthequestiontoberesolved．Generally，itdescribestheoriesoftheprocessreengineeringandprocessbanks．Ontheonehand．itistodefinethebasicconceptofthebankbuilding．abriefreviewofthehistoricalprocessanddevelopmentofthebankbuilding；Ontheotherhand．itdefinesthescopeofcommercialbanksintheprocessofthebankbuildingandliststhebasicapproachinthecurrentmainstreamofacceptedcommercialbanksprocesstheWestBankoftheconstruction．RefertotheapproachoftheprocessbuildingintheWestcommercialbanks．Therearetwomodesanalysistocarryoutthemeritsinprocessbanksandthesectorbanks．ItisnecessarythattheprocessbuildingofChina’Scommercialbankshasarealisticbasis，andmakesaseriesofrecommendations．Atdifferentlevelsandangles，itwantstofindaruleandhaveacomprehensiveunderstanding．Basedontheabovetheoryandcasestudies，thispapertheultimateattempttoputforwardanumberoftargetedstrategiesandoperationalrecommendationsandmakesomeaspectsofattentionaboutthecommercialbanksconstruction．KEYWORDS：OrganizationalStructure；ConstructionofProcessBanking；StrategyCLASSN0：图表索引图l-l论文总体结构示意图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3图2．1流程银行建设框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯9图2．2流程银行建设实施路径⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．13图3．1花旗集团组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．19图3．2花旗银行零售银行业务组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21图3．32000年以前的荷兰银行集团组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22图3．42000年整合后的荷兰银行集团组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22图3．5荷兰银行集团的客户细分策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．24图3．62006年整合后的荷兰银行集团组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25图3．7苏格兰皇家银行集团组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．27图3—8苏格兰皇家银行集团中央集中化营运⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．28图3．9苏格兰皇家银行集团零售市场财务架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．28图4—1国际先进商业银行业务部门划分⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．33图4．2国际先进商业银行组织架构模式演变⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．35图4．3全面风险管理框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．38图4．4汇丰控股的全面风险管理框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．39图4．5中国建设银行的风险管理组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．40图4．6国际先进银行价值导向型财务管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．40图4—7总部与事业部人力资源政策分工与合作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．44图4。8国际先进银行绩效考核指标体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．4448独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：签字R期：年月日49学位论文版权使用授权书本学位逾文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位．论文的规定。特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查IN年rl借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。(保密的学位论文在解密后适用本授权说明)学位论文作者签躬：睁夸髟导帅签名：荔j彩签字同期勺?7年6‘乒JM-H签字几期：≯哆年拿月，咱致谢本论文的工作是在我的导师李玉菊老师的悉心指导下完成的，李玉菊老师严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响，在学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助。对于我的科研工作和论文，李玉菊老师都提出了许多的宝贵意见，在此衷心感谢三年来李玉菊老师对我的关心和指导。论文撰写期间，赵伟、姜慧韬等同学对于我论文中的研究工作给予了热情的帮助，在此向他们表达我的感激之情。另外也感访}我的父母、妻子，他们的理解和支持使我能够在学校期间专心完成我的学业。引言1引言1．1问题的提出当前几乎所有中资银行业务流程都存在重大弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，这种 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 从表面上看，制度、流程都很完备，但在实践中会导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，遇到问题经常出现上下级之间、部门之间相互推委扯皮、难以查处、协调成本高的情况。Ill长期以来，国内银行的经营管理基本上还是围绕传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系。由于部门壁垒的存在，流程分割，职能重叠、机构臃肿、人浮于事等一系列问题普遍存在；员工以部门为中心，缺乏客户导向思想，且官僚习气严重，缺乏资源共享的信息平台。在金融竞争日益市场化、金融产品同益复杂化和组合化、客户需求同益个性化的发展趋势下，这种以职能为核心的管理体制就越来越不能适应竞争的变化。2006年4月24日，银监会在《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中明确提出，“国有商业银行应按照集约化经营原则，整合业务流程和管理流程，优化组织结构，完善资源配置，提高业务运作效率”，内容包括：·国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步建立起JxL险管理、审计稽核等业务垂直化的管理体系，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。·国有商业银行应逐步实现机构扁平化和营运集中管理，减少管理层次，调整机构布局，提高经营效率。·国有商业银行应建立科学、全面的评价制度，在内部各部门间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系，形成完整的流程管理和控制。2006年12月7同，银监会出台了《商业银行金融创新指引》，首次在监管指引中正式提出流程银行建设的要求，要求商业银行优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，并可结合本行实际情况，减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。因此，无论从适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，还是满足监管的要求出1引言发，商业银行必须按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构、业务流程等进行全面优化再造，进行适应市场竞争并有效防范风险的流程银行建设。1．2本文相关概念的界定1．2．1银行流程再造概念的界定本文认为，银行流程再造是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性(而不是修修补补)地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。1．2．2流程银行概念的界定本文认为，流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，并主要具有下列5个方面的特征：(1)以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；(2)前中后台相互分离、相互制约；(3)营运集中化，特别是合并或组建若干操作／处理中心；(4)重组分行，广泛地采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；(5)职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。1．3本文的研究方法进行科学的研究必须以科学的方法论为指导。本论文的研究方法是：1．多维视野结合研究的方法商业银行流程银行建设问题是一个复杂的多维概念，它涉及战略规划、组织架构、政策、制度、人力资源、信息技术等多个领域，因此，本文在研究过程中，将力图充分运用各领域知识，从多元视角实现对研究主体的相对全面的阐释。2．对比分析法对比分析法有助于对事物J下确和全面的认识。本论文运用横向比较法、理论与实际比较法，结合国外商业银行流程银行建设案例(花旗银行和苏格兰皇家银行的流程银行建设)与国内流程银行建设案例(中国建设银行和民生银行流程银行建设)来对商业银行业务流程银行建设探索与实践进行分析，力求在对比分析中对不同条件下商业银行流程银行建设有更全面的了解，找出规律性的东西，取长补短、吸收借鉴，为我国商业银行在流程银行建设提供一种有益的借鉴思路。2引言1．4本文的创新之处目前国内商业银行流程银行建设刚刚受到国内各商业银行的重视，相关研究也很少，本文通过对国内外商业银行流程银行建设的案例研究，探寻出商业银行流程银行建设过程中的主要关注的因素，提出商业银行进行流程银行建设可能面临的挑战与应对措施，力求对我国正在或可能要进行流程银行建设中的商业银行有所借鉴和帮助。1．5本文的结构框架图1．1论文总体结构示意图流程银行的基本理论与相关研究综述2流程银行的基本理论与相关研究综述伟大的智慧源于精确的定义，研究关于流程银行的基本理论及其变迁将有助于我国商业银行更为准确地理解流程银行的概念，为我国商业银行流程银行建设项目提供理论依据与指导。2．1国内外商业银行变革历程2．1．1国外商业银行变革历程20世纪80年代中后期，美欧等发达国家商业银行在业务流程再造理论的指导下掀起银行再造(bankreengineering)浪潮，以期实现价值最大化并提升核心竞争力。银行再造产生的主要原因有3个方面：(1)激烈的市场竞争。随着80年代金融管制的逐步放松，金融自由化R益发展，商业银行面临着来自国内外证券、保险、共同基金和“20条公司”等非银行金融机构的激烈竞争，美国银行业经历了重新定价的根本性变革，核心存款逐步丧失导致的“脱媒”(Disintermediation)现象使商业银行经营活动同益艰难。(2)信息技术的发展。信息技术从许多层面改变了银行的基础设施、产品销售和交付渠道，并加快了金融创新的步伐。随着银行自动化处理程度的提高，特别是电子银行渠道在分销渠道中的地位不断提升，银行业务处理进一步走向集中化，传统的分级管理体制受到严重冲击。(3)市场需求的变化。随着信息膨胀和获取信息速度的提高，以及社会财富的增长，市场力量不断增强，客户需求内容多样化、服务方式个性化，对银行服务的需求越来越高，讨价还价的能力越来越强。这进一步迫使银行将金融创新与科技进步紧密结合，不断推出新产品和创新交易模式。传统的以产品为主导的经营策略和原有运作模式难以有效运行，银行必须不断适应并追随客户需求的变化。从80年代后期开始，为应对敌意收购和改善效率比率，美国银行业率先进行银行再造。经过银行再造，基本上都以客户为中心来建立业务体系，并确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织架构，且事业部制成为主流组织架构模式。再造后的银行绩效得到显著改善，平均权益收益率从14％增至20％，实现机构扁平化并重塑聚焦客户的企业文化。121在美国银行业再造的影响下，欧洲、北美和大洋洲等银行业4流程银行的基本理论与相关研究综述也开始进行再造，尤其英国为代表。到90年代中期，世界排名前100家的许多欧洲银行都开展了再造活动。2．1．2国内商业银行变革历程回顾我国银行业的改革发展历程，大致可以分为3个主要阶段：1)国家专业银行向商业银行转变阶段(1993．2000)1993年国务院发布《关于金融体制改革的决定》，确定金融体制改革的目标是建立独立的中央银行宏观调控体系；建立政策性金融与商业性金融分离，以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系；建立统一开放、有序竞争、严格管理的金融市场体系。1995年，全国人大发布《中华人民共和国人民银行法》和《中华人民共和国商业银行法》，为实现由国家专业银行向商业银行的转变奠定坚实的法律制度基础。在1997年亚洲会融危机的冲击和影响下，我国逐步确立了分业经营的金融格局。2)向现代商业银行转变的阶段(2001。2005)为了推动商业银行转变经营机制，建立产权清晰、权责明确、政企分丌、管理科学的现代企业制度，国家开始致力于进行股份制改造及其规范化。从2001年开始，为了加快推进国有独资商业银行改革，政府采取诸多改革措施，主要包括：(1)剥离不良资产；(2)通过外汇注资和发行次级债等方式补充资本金，并实行财务重组；(3)进行彻底的内部改造和重组。2001年至2005年问，国家通过注资和财务重组等措施完成了中国工商银行、中国银行和中国建设银行的股份制改造，中国主要银行均建立了现代公司治理结构并上市。1313)向流程银行转变的探索阶段(2005年至今)从2005年开始，为了更好地适应市场需求的变化和应对日益激烈的市场竞争，在银监会的引导下，我国银行业开始探索流程银行建设，以客户为中心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控制能力。2006年，交通银行明确提出推进流程银行建设，并提制定“控制风险、提升服务、提高效率、降低成本”的整体建设目标，拟用3年左右实现流程化管理；中国建设银行积极采纳流程银行管理方法，推进业务条线垂直管理和6西格玛管理的推进。其他股份制商业银行如兴业银行、华夏银行和上海浦东发展银行等也从不同角度提出各自的流程银行转变思路。与前两个阶段相比，银行业第三阶段的大变革更多体现为商业银行的自觉行动，以期培育核心竞争力，实流程银行的基本理论与相关研究综述现价值最大化。141但是，这一阶段，监管机构、银行界和学术界对于流程银行的内涵、框架和实施路径等均存在不同的认识，流程银行建设现阶段还处于探索阶段。2．2流程银行的理论基础与相关文献综述2．2．1流程银行的理论基础与相关文献综述亚当嘶密劳动分工理论是西方古典管理理论的基础。在生产实践上，福特(Ford)首创的流水线生产是劳动分工理论的现实表现，而斯隆(Sloan)则将劳动分工理论进一步应用到管理领域，实现管理人员专业化和行政官僚制度，使大规模生产真正地成为资本主义大工业的重要特征。但是，劳动分工和行政官僚体制均十分注重生产环节的效率而忽视整个流程的优化和组合。例如，泰罗及其追随者基尔伯特夫妇时间一动作研究有效地提高了生产效率，但并不考虑市场需求的变化。151在信息技术和全球化的冲击和影响下，企业内外部经营环境日益充满不确定性，不考虑市场需求及其变化，追求向客户推销产品的生产导向型或销售导向型经营模式日益阻碍企业的进一步发展。因此，从90年代开始，业务流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)应运而生，并极大地促进了企业管理理论和实践的发展。1990年，美国麻省理工学院(MIT)教授Hammer在《再造：不要自动实现而应当彻底摒弃》(ReengineeringWork．Don’tAutomate，ButObliterate)中首次提出流程再造的概念；1993年，Hammer和Champy在《公司再造》(ReengineeringTheCorporation)中正式提出流程再造的概念，认为业务流程再造是业务流程的根本性重新思考和重新设计，旨在实现成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，以最大限度地适应以3C(顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change))为特征的现代经营环境。业务流程再造概念及其发展对美国等发达国家企业管理产生了深远的影响，甚至被称为恢复美国竞争力的唯一途径。Hammer和Champy(1993)提出的业务流程再造具有下列3个方面的特征：(1)流程再造是在信息技术的基础上对流程的根本性(Fundamental)重构，是对企业本质和存在价值的重新反思；(2)流程再造在抛弃传统和管理情况下的业务流程彻底(Radical)构造，不是简单地改良、增补或调整；(3)流程再造旨在实现企业业绩的显著(Dramatic)增长，而不是一般意义上的业绩提升或略有改善。6流程银行的基本理论与相关研究综述银行再造(BankingReengineering)是业务流程再造理论在商业银行领域的实践。1992年，Bollenbaeher在《再造金融流程》中系统地阐述了银行再造的内涵，掀起银行再造研究的热潮。1994年，Allen在总结美国等国家自70年代银行再造实践经验的基础上，提出银行流程再造理论，认为银行流程再造就是银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。与工商企业相比，商业银行的成本构成最显著的特征在于共同成本及其分摊的复杂性。因此，银行再造不仅是优化某一具体任务的效率，而是通过流程优化在整个银行范围内实现业务的显著改善。例如，商业银行能够准确地直接分摊到客户、产品和地域的可辨认成本占总成本的5—10％。161从美国等西方发达国家80年代至90年中后期银行再造的实践来看，银行再造的内涵主要包括下列3个方面：(1)实现从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等均服务于业务流程；(2)以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，以更有效地适应市场需求的变化；(3)注重整体流程优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，从整体上设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。17I2．2．2流程银行与部门银行的主要差别我国商业银行普遍采用直线职能制，具有典型“部门银行"特征，主要表现在6个方面：(1)按照业务或产品设置管理部门；(2)以“块块”管理为主，分行成为独立利益主体，无形中弱化了总行一级法人地位；(3)总分行内部机构设置行政化倾向严重，管理部门所占比例过大；(4)部门问职责不明确，出现职责重叠、交叉或缺位等现象；(6)按照行政区域设置分支机构，无法实现资源有效配置。181按照业务流程再造后形成的流程银行与传统的部门银行在下列5个主要方面存在显著差异：1)经营理念不同部门银行的经营理念主要是部I'-J禾U益至上原则，主要表现在：(1)不注重市场需求及其发展变化；(2)部门缺乏丌拓进取和在市场竞争中求发展的动力和压力；(3)金融创新不足，过多地关注金融产品或服务的制造而不是是否适应客户多样化需求。流程银行的经营理念充分体现以客户为中心的原则，其核心是在如何在信息技术的基础上，更有效地向客户提供高质量的金融产品和服务，满足其“个性化”流程银行的基本理论与相关研究综述(customized)的金融需求。这必然要求在流程划分及其相互关系、部门设置和管理幅度等方面做出相应调整。2)业务驱动方式不同部门银行下业务组织和部门设置是按照地区，区域驱动的。分行成为经营管理的主体，并呈现出典型的“块块”分割局面，业务开展主要是靠行政手段推动的，且官僚化倾向较为严重。流程银行下业务组织和部门设置是按照业务系统驱动的。业务系统通常是按照客户类型划分且具有综合化趋势。美国和欧洲银行通常将业务部门分为公司及投资银行业务和零售银行业务。按照业务系统驱动在形式上主要表现为：(1)以专业化为基础的业务垂直化管理；(2)总行不但是管理中心，也是经营中心，总行业务部门得到极大强化，分行的经营管理角色大为弱化。3)流程问相互关系和差异程度不同部门银行下业务流程是分割和无差异的。主要表现在：(1)因为按照业务或产品设置部门，如国际业务部、结算业务部和资金业务部，部门银行存在将完整的业务或管理流程分割化的现象，特别是在向跨区域或跨行业客户提供～揽子金融服务时，业务管理部门之间甚至内部以及分行之间存在内部竞争的现象。随着金融竞争的国际化和综合经营趋势的发展，这种按照币种或业务设置部门及其职责的现状在很大程度上不利于向客户提供更高的综合性服务，也不利于一体化经营；(2)按照部门确定流程运作导致业务和管理、不同业务之I、日j割裂现象时有发生，如业务发展与风险控制、公司银行业务和零售银行业务及其内部不同次级业务单元等；(3)在部门银行框架下，流程基本上是无差异的，主要表现在流程没有按照客户类别，市场细分进行组合。例如，向不同规模公司银行客户提供金融服务时均采用相同或基本相同的业务流程；没有区别零售银行客户中的高、中、低端客户，并在服务方式和服务内容等方面具有差异性。流程银行下业务流程及其相互关系是清晰完整的，并且具有差异性。主要表现在：(1)流程银行以满足客户需求为出发点和归宿，将流程按照前中后台分离的原则分为业务流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程，其中管理流程和支持保障流程是围绕服务流程服务的。这就凸现了业务部门在全行部门中的核心地位，有效地避免管理机构非经营化的行政性取向，提高了资源的配置效率；(2)流程具有差异性。客户类型决定客户金融服务需求的差异性，并直接反映为流程的差异性。例如，私人银行业务主要向高端个人客户提供资产管理和信托等综合性金融服务。R流程银行的基本理论与相关研究综述4)组织架构不同部门银行组织架构的内在特征是行政化，主要表现在：(1)金字塔形的多级行政官僚体制。管理层级过多和信息传递链条过长导致风险上移和利益下移，账外账或小金库现象时有发生；(2)部门利益至上，强调局部利益和本位主义，全行业务发展缺乏整体协调；(3)部门职责重叠、交叉和缺位现象较为明显。流程银行组织架构的内在特征是按照客户导向设置部门并确定相应的职责，主要表现在：(1)事业部制成为主流的组织架构模式，并在此基础上衍生出矩阵式和混合模式组织架构：(2)机构扁平化，增加管理服务并相应地缩减管理层级；(3)总行定位和部门职责明晰。前中后台部门相互制约、相互分离。5)企业文化不同部门银行企业文化的核心特征是科层文化，强调部门利益和下级对上级的权威服从，这导致员工工作效率低下，墨守成规，缺乏创新与变革意识和氛围。此外，对局部利益的关注导致部门之间是封闭的，缺乏跨部门的密切交流和深层次合作。流程银行企业文化的核心特征是为客户服务理念，强调向外部客户有效地提供高质量的产品和服务，以及管理流程和支持保障流程向业务流程(内部客户)服务。这必然要求在全行淡化科层官僚制度，强调合作与协调，并鼓励变革和创新。2．3流程银行建设框架流程银行建设是在银行再造理论指导下的对银行流程做出的根本性变革，以期实现在成本、质量、服务和速度等绩效方面的显著改善。为了通过银行再造获取核心竞争力，流程银行建设应当遵循如下框架(见图2—1)。．—删菌瞳圈固■目雹墨皇霉盈■—_--一|*¨譬!登一一·一一·一lⅢ*㈣q。ii；g}一一～—一≥一：i#Ⅻ-j：I：1¨z弘·一一一；一I1一一*繇羹馨霆黧瑟瑟强『㈣*§m*m-^目㈧_E目{##jl一．m#镕口——_|图2-1流程银行建设框架9流程银行的基本理论与相关研究综述2．3．1以客户为中心重塑组织活动和架构流程银行建设应当始终遵循以客户为中心的根本原则，主要表现在：(1)要坚持以客户为中心的原则，以客户有效金融需求为中心，围绕及时、有效地向客户提供高质量产品和服务的经营理念，从根本上重新设计业务流程、管理流程、支持保障流程和监督监督评价流程，并树立业务流程的中心地位，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的机制；(2)实现金融服务多样化和标准化的有机结合，按照客户类型分别提供不同的金融服务。例如，针对大型公司提供包括信贷、证券和财务顾问等综合金融服务，对小型企业则提供标准化的金融产品和服务；(3)重新定位总分行功能，总行实行大客户集中服务，将分行和支行改造成为提供零售银行业务为主的服务渠道。2。3。2以发展战略为导向发展战略是银行行动的方向和目标，流程应当服从和服务战略。流程银行建设应当从银行发展战略出发，在市场细分基础上进一步明确银行的市场定位，确保流程银行适应发展战略的需要。以发展战略为导向进行流程银行建设主要体现在下列3个方面：(1)在发展战略的指导下将全行活动划分为具有战略意义的业务流程单元，并分别围绕每一个战略业务单元按照客户类型进一步细分未若干次级业务单元；(2)围绕业务流程重塑管理流程和支持保障流程，并确定管理流程和支持保障流程的服务定位，包括风险管理、预算财务、法律合规和信息技术以及人力资源等；(3)在战略指导和流程设计的基础上明确部门功能和承担的主要职责，建立追随战略的组织架构。2．3．3以业务流程优化为中心优化管理流程和支持保障流程业务流程是直接面向客户并提供服务的流程，是创造价值的核心流程。在流程银行建设最终，应当在风险战略(包括风险偏好和容忍度)的指导下，以是否为客户带来价值为唯一标准，对业务流程进行全面审视，并在此基础上进行系统梳理、优化和重新改造。在处理流程关系方面，流程银行建设应当前中后台相互分离和相互制约的原则将业务流程部门作为内部客户，强调管理流程和支持保障流程的服务地位，明确相应职责，使业务部门更加专注业务营销和拓展，提高内部部门之间的服务质量和效率。10流程银行的基本理论与相关研究综述2．3．4强调信息技术的基础地位信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，主要表现在：(1)建立功能强大的核心业务系统平台，将所有客户信息和账务处理等集中处理；(2)提高电子化渠道如电子银行和自助银行在分销渠道中的地位和作用；(3)建立后台处理中心，实现操作集中处理；(4)实行战略性外包，培育并有效维持核心竞争力；(5)利用信息技术协调分散与集中的矛盾。在设计和优化流程时，应当尽可能实现信息共享使用机制，将串行流程改造为并行流程，协调分散与集中之间的矛盾。2．3．5以流程为基础设计组织架构流程银行建设应当以流程为基础重新思考组织架构设计，按照最有利于实现价值的方式将流程功能分解至不同的职能单元，并强调职能为流程服务、流程为客户服务的原则，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的组织架构。主要表现在：(1)按照客户类别对业务部门实行垂直化管理；(2)对控制部门以集中式管理为主，包括风险管理、预算财务和法律合规等；(3)对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括核算、清算、单证和客户服务等；(4)对支持保障部门以块管理为主，包括信息技术、研究规划、安全保卫和行政办公等。2．3．6培育良好的企业文化银行员工行为受企业文化的影响与制约。银行再造只有在实现业务流程再造的基础上培育相适应的企业文化，才能固化流程银行建设的成果，并在此基础上进一步推进业务流程建设，获得可持续的核心竞争优势。这主要是因为，流程银行建设是系统性的管理变革，除在组织架构、人力资源和规章制度等方面产生重大改变外，企业文化也需要进行重塑，以适应流程银行建设的需要。为此，银行应当建立与流程再造相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。此外，新的业务流程也对员工素质提出更高的要求，银行应当建立科学、合理的人力资源政策，培养适合流程银行要求的复合型业务和管理人才。流程银行的基本理论与相关研究综述2．4流程银行建设的主要原则2．4．1效率优先效率是衡量流程银行建设的根本标准。效率标准主要包括三个方面的主要内容：(1)资源配置效率；(2)对市场需求及其变化的敏感度；(3)体现发展战略的程度。资源配置效率决定银行组织管理体系的成本基础，对市场需求及其变化的敏感度决定银行的收益基础，与发展战略的结合程度决定银行的发展空间。以客户为中心就要求市场需求及其变化的敏感度作为效率标准的中心。流程及其相应的组织架构只有不断满足客户多样化的需求，才能实现价值最大化。因此，在流程银行建设过程中，应当面向客户来整合业务流程、管理流程和支持保障流程。2．4．2系统化流程银行建设应当坚持注重整体流程最优的系统思想，主要表现在：(1)重新思考和设计业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动；(2)从整体流程全局最优而不是局部最优出发，设计和优化业务流程中的各项活动，消除本位主义和局部利益至上观念；(3)正确处理业务流程、管理流程和支持保障流程以及稽核监督流程的相互关系。2．4．3集成化集成化原则是指银行应当将资源在不同层次上快速有效集成，以满足客户日益多样化和金融产品和服务需求。在流程银行建设中，银行应当努力克服传统劳动分工理论对资源配置和组织的消极影响，以信息技术为基础，从根本上变革银行的流程。主要表现在：(1)以资源集成为基础，实现技术资源、组织资源和人力资源的有机结合，以形成核心能力；(2)资源集成应是多层次、全方位的，将技术、人员和组织在四个层次上(个人、团队、独立企业和虚拟企业)实施集成。2．4．4自上而下与自下而上相结合银行组织架构及其业务运营的复杂性决定任何高级管理者或基层员工均无法单独进行流程银行建设，应当采用自上而下与自下而上相结合的方式来推动流程银行建设。主要表现在：(1)高级管理层发起并确定发展战略、风险战略、组织架构和人力政策与实践等重大活动；(2)基层员工发起对具体业务活动和操作的设计，并积极提12流程银行的基本理论与相关研究综述出各种合理化建议。这进一步要求高层管理者应当理解并相应员工的积极性和创造性，并努力创建适宜的环境和氛围来激励员工在流程银行建设中发挥应有的作用。2．5流程银行建设的实施路径流程银行建设是一项系统性革命，应当在渐进性原则指导下制定切实可行的实施步骤(见图2．2)。流程银行建设实施路径主要包括3个方面：(1)根据客户需求和市场变化，制定发展战略和风险战略，确定经营目标，并设计适合客户需求、前中后台相互分离、相互制约的业务流程、管理流程与支持保障等流程；(2)在流程设计和优化的基础上，构建以事业部为主的目标组织结构和经营模式，并建立科学合理的岗位标准化体系和绩效评估体系；(3)以强大的信息技术支持为流程银行建设的技术基础。上述三个方面，流程体系再造是建设流程银行的切入点和核心，目标组织架构和经营模式是关键环节，以核心业务系统为主体的信息技术现代化是流程银行建设的基本物质保障。部门银行——————————一流程银行管理变革+技术变革一成功转型图2—2流程银行建设实施路径2．5．1观念重建流程银行建设应当首先在全行树立流程再造的正确观念，使包括高级管理层在内流程银行的基本理论与相关研究综述的每一个员工深刻领会流程再造对银行组织架构、管理活动和企业文化的影响，主要包括下列3项内容：(1)由总行管理层成立推进小组(如再造委员会)，以强化银行再造的领导和推动；(2)向全体员工宣传流程银行建设的重要性，以获取支持和理解；(3)按照渐进性原则设定分阶段实现目标，如服务质量、收益增加和提高客户满意度等。2．5．2流程再造流程再造是流程银行建设的出发点。商业银行应当以价值为标准对现有所有流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题，在此基础上重新设计流程，提出改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并进行实施和评估。流程再造主要包括3个阶段：(1)分析与诊断，是指对银行现有流程尤其是业务流程进行描述，分析其在价值链中的地位和存在的主要问题以及制约因素，并进行诊断；(2)流程再设计，是指针对诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：①将多道程序合并；②将完成多道程序的人员组成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等；(3)实施，是指将重新设计的流程按照重要性和排序并真正落实到经营管理中。在技术手段上，可以采取使用流程功能分解(IDEF0图表)法，明确定义流程模块之问的输入输出、控制与支持的相互关系。2．5．3基于流程重塑组织架构流程银行建设要求以流程再造为基础重塑组织架构，包括横向和纵向组织架构。其中，横向组织架构是指银行内部职能部门设置，纵向组织架构是指总分行功能定位。基于流程的组织架构重塑要求建立事业部制组织架构，并正确处理前中后台的相互关系，主要表现在下列4个方面：(1)以客户为中心设置业务部门，主要包括公司及投资银行业务、零售银行业务和私人银行业务，其中，公司及投资银行业务又可以按照行业类别和资产规模实现专业化和差异化服务。三大业务部门内设相应的产品研发和管理部门以更好地快速相14流程银行的基本理论与相关研究综述应市场需求。流程银行建设要求以业务部门为重心来重构组织架构，实行垂直化管理。(2)建立相对独立的风险管理和预算财务管理体系，实现全面风险管理和全面预算管理，增强总行的宏观管控能力和战略管理功能。(3)推动中后台功能分离，实行后台操作集中化处理，尽可能按照区域集中，甚至实现全行后台操作集中化。(4)合理确定分销渠道布局，包括物理渠道和电子渠道的比重，使渠道服务综合效益最大化，并尽可能地满足多样化的客户需求。2．5．4建立科学、合理的人力资源政策人才是最重要的资源。现代金融企业拥有的人才，不仅是一种生产要素，而且是一种能支配和调动其他经济要素的资本要素，是赢得竞争优势、推动业务增长的重要因素。因此，流程银行建设应当建立科学、合理的人力资源政策，并在各业务部门、管理部门和支持保障部门建立岗位标准化体系和绩效评估体系。绩效考核应当以完善的信息管理系统为基础，坚持公开、公平、公正的原则，具体细化到每个人、团队，小组、分支机构和事业部考核，并在此基础上实施相应的长短期相结合的激励措施。2．5．5信息技术重建业务流程再造是运用信息技术从根本上改造业务流程以期实现业绩的显著改变，银行再造离不开强有力的信息技术支持。流程银行建设中信息技术重建主要表现在下列3个方面：(1)通过推动核心业务系统现代化为流程再造提供统一的技术平台；(2)通过信息技术重建为金融创新提供有力的技术支持；(3)通过信息技术重建将流程银行建设的新流程、新理念和新组织等进行固化。2．6流程银行建设的重要意义2．6．1流程银行建设是提升核心竞争力的需要随着信息技术的发展和经济全球化，我国商业银行不但要面对国内银行的竞争，更要面临来自提供全面金融服务的跨国银行的强有力竞争。2006年12月，银监会批准花旗银行、汇丰银行和同本瑞穗实业银行等9家外资银行筹建境内法人银行，标志流程银行的基本理论与相关研究综述着中国金融业已经全面开放，中国金融市场已经成为国际市场的有机组成部分。与已经通过银行再造获得核心竞争力的外资银行相比，国内银行无论是在管理水平还是在组织架构等方面均存在显著差距，需要从管理模式、组织架构和人力资源等进行根本性改造，以培育和提升核心竞争力。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源3个方面的重新设计与构造，在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提高，成为拥有核心竞争力的现代商业银行。因此，国内商业银行应当以客户为中心，通过业务流程再造，彻底的重新审视和重新构造运营模式，实行流程、组织构架和运营等体系的实质性变革，实现从部门银行向流程银行的转变，以提升核心竞争力。2．6．2流程银行建设是适应市场环境变化的需要随着我国金融业全面开放和市场环境的不断变化，银行的经营环境发生根本性变化，国外银行已经进入或正在申请进入国内金融市场，展开了激烈的市场竞争。国内证券市场的快速发展、股票和基金投资的升温，金融产品的多元化，客户投资渠道的增多，都给银行经营带来了新的要求和严峻挑战。商业银行经营活动日益综合化和国际化，业务和产品越来越复杂，客户弱势地位已经发生根本转变，客户营销和流失风险越来越高，这些都构成了影响现代银行生存与发展的三股力量．顾客、竞争和变化(3C)。3C促使银行必须从生产或产品导向走向消费者导向和服务导向，以客户为中心，围绕顾客价值考虑自己的产品创新与金融服务，通过流程银行建设，建立满足客户需求、适应市场变化和风险变化的快速反应机制。2．6．3流程银行建设是提升管理水平的需要为了改善经营管理，提高经营效益，国内银行如交通银行、中国银行、建设银行和工商银行都完成了股改上市，并通过在境内外上市来推动现代企业制度建设。但是，上市也对银行管理水平提出更高要求。与国外银行相比，国内银行基本上按照传统劳动分工理论来设置部门并确定其职责，具有较为典型的部门银行特征，如缺乏客户导向思想，行政官僚氛围严重，缺乏资源共享的信息平台。这种现象严重地制约我国银行经营管理水平的提高，并在一定程度上成为违法违规案件层出不穷的主要根源。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息基础为基础，并围绕业务体系来构建组织架构，从而有效地处理前中后台部门的相互关系。此外，通过将内部控制嵌入到16流程银行的基本理论与相关研究综述流程中能够有效地防范和杜绝案件的发生。2．6．4流程银行建设是适应外部监管的需要2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》，明确提出国有商业银行应按照集约化经营原则，整合业务流程和管理流程，优化组织结构，完善资源配置，提高业务运作效率；同年12月，2006年12月7同，银监会发布《商业银行金融创新指引》，正式提出商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。银监会一系列关于流程银行建设的规章制度表明监管机构己将流程银行提升到重大战略高度。因此，为了适应外部监管的需要，商业银行应当按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构、业务流程和人力资源等进行全面再造，建立适应市场竞争并有效防范风险的流程银行。17国内外流程银行建设的实践3国内外流程银行建设的实践国内银行业在流程银行建设实践方面仍落后于国际同业，学习国际同业的先进做法可以使我国商业银行流程银行建设工作避免盲目性，少走弯路，是我国商业银行在流程银行建设过程中的必由之路，但同时，生搬硬套西方做法也是不可行的，只有立足于我国的具体国情，立足于我国银行业发展的实际情况，立足于我国商业银行自身改革发展的现状，我们在流程银行建设上才能取得真正的效果。要想充分有效地应对各种变化，就需要准确把握没有发生变化的东西。本次我国商业银行建设项目中研究了大量的国际银行先进实践信息资料，包括对花旗银行、汇丰银行、渣打银行、德意志银行、苏格兰阜家银行等多家国际先进银行实践的个案描述。通过研究，我们重点总结出了八个特点，包括良好的治理结构、以客户为中心的战略重构、以事业部制为主流的组织架构、中央化集中营运处理、独立的全面风险管理体制、强有力的价值导向型预算财务管理、强大的lT技术支持、科学合理的人力资源管理等。这对流程银行建设的设计方案，乃至今后的工作实践都有很强的指导意义。3．1花旗集团流程银行探索与实践20世纪80年代中后期到90年代中期，在金融自由化浪潮的冲击下，美国银行业掀起银行再造浪潮。191所罗门兄弟对11个国家50多个先进银行调查后认为：成本管理成为席卷银行业的主要战略思想，对成本控制技术的提高和持续改进被称为“业务流程再造”。这主要是因为随着金融管制的逐步放松，利率和汇率等经济变量的攀升而且波动幅度不断加快，商业银行为了获得与其它金融机构和国外商业银行的相对竞争优势，提高在资本市场的表现，必然会通过不断改进成本控制技术来增加业绩。1980．1996年，美国共有220家商业银行实施不同程度的流程再造。经过流程再造，商业银行的净资产收益率年均增长6％，效率比率(成本，收入)由60％下降为50．55％，股票价格显著提高，例如，在完成改造的6个月内，股票价格平均提高20．30％。ItOl在银行再造浪潮中，花旗集团通过不断改造业务流程模式和组织架构模式，成为富有竞争力的全球领先商业银行。在1997年收购所罗门兄弟公司后，1998国内外流程银行建设的实践年10月旅行者集团与花旗公司组成花旗集团，成为涵盖商业银行、证券和保险的金融控股公司。1999年11月，美国国会通过《金融服务现代化法案》(Gramm．Leach—BlileyActof1999)，从法律上追认花旗集团合并的有效性。3．1．1花旗集团以客户为中心的事业部制整合在1997年收购所罗门兄弟公司后，1998年10月旅行者集团与花旗公司组成花旗集团，成为涵盖商业银行、证券和保险的金融控股公司。整合之前的花旗集团在组织架构上更多是按照产品，业务构建集团架构，各业务集团之间交叉销售和范围经济优势不明显。因此，从1998年10月到2002年，花旗集团强调以客户为导向和突出零售发展战略，逐步形成客户驱动的事业部组织架构模式(见图3．1)。『⋯⋯’⋯——1l花旗集团Ij厂一———————■—一『一球消费会颤r_]需蔫耄罴2期lG。obalC““me嵋rou”3tb=晶；磊≤蒜舌击。i厂_：球癫管珂_]厂一翕一一]}G10balInvestmen‘i}sm-I蕊删iJlaqagementb⋯一一⋯一jL～—二二=：～：。⋯一j图3—1花旗集团组织架构资料来源：根据花旗集团2006年年度报告和代理报告(ProxyStatement)及其它资料整理。整合后的花旗集团按照客户类型分为4大业务集团、1个国际事业部和9大核心产品。其中，全球消费者集团(CCG)包括信用卡、消费者金融和零售金融业务，后者主要包括零售银行分行、中小企业贸易银行、投资服务、退休金服务、19～一一由⋯剧^⋯⋯剧^川⋯川U国内外流程银行建设的实践房地产借款、个人借款和销售融资；全球公司和投资银行集团(CIB)业务分为两大类，分别是资本市场和金融业务和交易服务，前者包括投资银行、债券与权益市场和客户贷款，后者包括现金管理、贸易服务、托管和基金服务、清算服务和代理／信托服务。国际事业部负责管理按照地域划分的北美地区之外的业务运作，共计同本、西欧和亚太等5个事业部。此外，墨西哥和北美事业部有花旗集团总部直接管理。全球消费者集团与全球公司和投资银行集团是花旗集团的盈利主体。截至2006年12月31同，全球消费者集团与全球公司和投资银行集团分别占集团净利润的55％和32％，其中，全球消费者集团管理着8110家分行、18800台自动柜员机(ATM)和809台自动借款机(ALM)，开立的账户数超过2亿个账户。在实行事业部分权管理的同时，花旗集团总部非常精简，主要负责战略规划、风险战略和政策、高层管理人员提名与薪酬以及各事业部之间的协调，风险管理和财务等职能分散到各事业部。在营运集中处理方面，花旗集团将部分操作性强的业务集中在全球若干区域处理中心，并通过中心化实现四个集中：专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中。在报告路线上，区域处理中心负责人向区域首席运营官直接报告，而区域首席运营官则遵循双线报告制向集团首席营运官和区域首席执行官分别报告。区域处理中心主要集中提供托管处理、贸易服务、现金管理、证券结算、支付业务、流程管理、技术支持等后台支持部门。3．1．2花旗银行强化零售银行业务战略的业务整合花旗银行是花旗集团商业银行业务的主体。在2002年以前，花旗银行从事公司银行业务和零售银行业务。但是，公司银行业务和零售银行业务在风险管理、信息技术和服务手段等方面具有显著的差别。例如，在风险管理方面，零售银行业务更多依赖标准化和打分制的操作流程(如个人信用评分模型)，避免借助IT技术进行风险审批和管理；公司银行业务尤其是大型公司(majorcorporate)更加注重综合性和个性化的金融服务，并需要按照新巴塞尔资本 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 规定的高级计量法分配资本。因此，公司银行业务和零售银行业务应当实行必要的分离。2002年，花旗银行开始实行强调零售业务的业务整合。整合后的花旗银行只负责零售银行业务，而将公司银行业务剥离并与所罗门美邦的投资银行业务合并国内外流程银行建设的实践成立全球公司和投资银行集团。零售业务的客户类型和金融需求等特点决定花旗银行零售业务在实行前、中、后台分离的同时，更加强调按照产品划分(见图3—2)。业务部门按照产品分为资产类、负债类、抵押贷款类和信用卡产品，并分别由不同的分部或次级业务单元进行营销和服务：在中台部门设置上，花旗银行分别设置市场部、风险管理、财务管理和人力资源等部门，从而较彻底地贯彻事业部分权管理的理念，其中市场部负责战略规划和对外公共关系等职责；后台部门实行集中管理，主要包括操作中心和技术支持等部门，从而能显著地节约成本。III]豳豳豳隧豳—■■■●■■■■●一—■■—■■■■■■_围3-2花旅银行零售银行业务组织架构综上所述，花旗集团(包括花旗银行)的流程再造更多表现为以客，1为中一LI'来构建旗下事业部和突出零售发展战略，事业部成为真『F独立运作的利润中心，总部则成为战略决策、审计和人力资源等管理中心。3．2荷兰银行集团流程银行探索与实践3．2．1突出业务流程再造的荷兰银行战略事业部制改革在2000年以前，荷兰银行集团(ABN-AMROHolding)的组织架构模式是按照业务或产品设置的职能-区域丰H结合的组织架构(见图3-3)．这与国内绝大多数商业银行组织架构基本是一致的。在这种组织架构下，虽然总部能够加强对分支机构的管理和控制，但是在下列四个方面存在显著缺陷：(1)流程分割。一个完整的业务流程分别由不同部门分别完成，增加了集团内部不同部门之间的协调竺=i蕊忑国内外流程银行建设的实践成本；(2)在服务跨区经营客户时出现不同区域间协作困难现象，无法有效实行全球化经营管理的现实；(3)总部决策权高度集中，分权管理不足，容易挫伤务条线的经营积极性；(4)没有有效地实现营运集中管理，不利于集约化经营。[)篁孥≤二业112l图3．32000年以前的荷兰银行集团组织架构2000年，荷兰银行开始根据业务发展战略和全球化竞争的需要对组织架构和业务流程进行整合，实行战略业务单元组织(StrategyBusinessUnit，SBU)管理模式(见图3—4)。图3．42000年整合后的荷兰银行集团组织架构国内外流程银行建设的实践批发客户战略业务单元(WCS)主要向大型公司、金融机构和公共部门提供全方位的金融服务。基于对同一客户统一管理的原则，WCS迸一步按照客户类型和产品分别划分为5个产品业务单元(BusinessUnit，BU)和5个客户BU。5个产品BU分别是全球金融市场业务、私人银行投资业务、股票经纪业务、公司融资和营运资金管理；5个客户BU分别是4个行业BU和1个国家BU，其中4个行业BU包括：(1)金融机构和公共部门；(2)通讯、媒体和技术；(3)消费产业；(4)能源、化工和医疗。国家BU负责指导分支机构为跨国公司提供本土化服务。在业务管理上，WCS以客户为主，以产品管理为辅，5个产品BU分别负责开发产品并维护。此外，WCS将财务管理、人力资源和法律合规等中后台管理职能集中化。零售客户战略业务单元(C&CC)则按照区域划分为4个BU，并赋予其业务发展的全面责任，而C&CC只负责宏观管理和协调。每一个区域BU都是独立的业务单元，并拥有财务管理、人力资源、风险管理和lT等职责。区域BU下设分行，作为主要的营销窗口。高端客户与资产管理战略业务单元(PCAM)主要向高端客户提供全方位的金融服务，其中私人银行BU分别按照客户类型和地域分为不同的次级BU。例如，按照客户类型划分，5个私人银行BU分别是企业家和业主、专业人士、高级管理者、空中飞人和超过250万欧元投资资产的富裕个人。资产管理BU分别设置资产管理和信托管理两个BU和财务、运营、信托业务开发等三个辅助部门。为了实现集约化经营和保证集团战略的一致性，荷兰银行集团总部设立公司管理中心(CorporateCentre)，为3个SBU提供协调和共享服务。公司管理中心的主要职能有3个：(1)公司治理，负责协调利益相关者的关系，在集团范围内贯彻董事会政策和协调SBU的关系；(2)政策和标准制定，负责制定各SBU和BU的各项管理和业务指标参数，确定标准化、统一化的制度和程序；(3)提供共享服务，负责向各SBU和BU提供各种共享服务，主要包括财务管理、审计、风险管理、人力资源管理、法律合规以及经济研究与预测等。此外，荷兰银行集团还将一些特定职能如数据处理实行外包处理。在采用以客户为中心的SBU组织架构后，从2002年至2006年，荷兰银行控股的每股收益和市场价值分别由1．39欧元和255欧元增至2．50欧元和459亿国内外流程银行建设的实践歇元，可归属于母公司股东的权益则从111亿欧元增至2∞亿欧元。3．2．2强化中问市场业务战略的荷兰银行组织架鞠整合为了更好地活动拔心竞争优势，荷兰银行集团将发晨战略定位于向中间市场客户(。甜饼罐”客户)提供高质量和创新性的产品和服务(见图3．5)。零售莱遘支持产品创新暗贽者企业雷佶蠢昂支持田3-5荷兰银行簟田的客户细分簧辟瓷辩来潭t荷兰银行控股2006年年度报告．中间市场客户包括两个部分t(1)中间市场的消费者，主要是富裕个人和大多数私人银行客户，前者通过区域BU提供个性化服务，后者通过私人银行BU提供资产管理和信托服务；(2)中间市场的工商企业，主要是介于跨国公司和小型企业之间的大中型企业。中间市场客户通常需要广泛且具有竞争力的产品组合、国际化网络服务，有效的交付和本土银行关系。为了实现强化中间市场主导者的发展战略，从2005年1月，荷兰银行集团对现有的组织架构进行整合，使得能够在集团范围内更大程度上实现专长和操作管理共享(见图3-6)。整合后的SBU模式由5部分组成一(1)7个客户，分别是荷兰、欧洲、北美、拉美和亚洲镩5个区域Bu和2个垒球B岫&人客户和全球客户}(2)3个产品国内外漉程银行建设的实践BU，分别是全球市场、交易和资产管理；(3)2个跨BU的分部，分别是清费者客户分部和工商企业分部。这两个分部通过驱动不同区域同的规划设计以及与各个产品BU之间协作向客户提供高质量的产品和服务；(4)集团功能，主要在集团范围内提供风险管理、人力资源和可特续发展等增值服务，井积极平衡全球管控与本土夏活性之间的关系；(5)基享服务，主要是通过在集团范围内标准化和舍并持续提高集团的操作效率。[二二二二二二二二二二三二r-田3-620∞年整合后的荷兰镶行集团组织絮构资料来洱，荷兰银行控股2∞6年年度报告．在流程再造方面，荷兰银行集团将评估和建立新的分销渠道作为提高运行效率和降低成车的主要方法。例如，赋予某新设分行的特别代理人以发放居民按揭贷款的权限．以及通过ArM实现近50％的国内电子汇兑。3．3苏格兰皇家银行集团流程铌行探索与实践从20世纪90年代开始．英国银行业开始引领欧洲银行业成本削减潮流(Allen．2006)．英国银行业再造的主要袭现是紧缩与扩张并举．固民西敏寺银行(NationalWestminsterBank)和劳埃德银行(UydaBankTSB)辞大举关闭分行和裁减员工，米德兰银行(MidlandBank)甚至开始通过尝试电话银行技术来作为低成本的服务提供榘遒和增值服务内容。但是，银行业内部的不断兼并重整也在很大程度上重塑英国银行业。在英国银行业再造过程中，苏格兰皇家银行拈国内外流程银行建设的实践集团(theRoyalBankofScotlandGroup，RBS)成为银行再造成功的典范。¨3l3．3．1苏格兰皇家银行集团的管理与组织变革在20世纪90年代以前，苏格兰皇家银行只是一个以爱丁堡为中心的小规模地区银行。截至1991年9月，苏格兰争家银行税前利润从2．62亿英镑锐减至O．58亿英镑；坏账准备则从1．94亿英镑猛增至3．51亿英镑。此外，银行管理远离当时的先进的现代管理理念。投资者普遍对苏格兰阜家银行的经营表示不满。1987年，GeorgeMathewson加入苏格兰皇家银行集团，并随后开始采取激进的管理和组织变革来提升RBS的核心竞争力。为此，GeorgeMathewson从1992年开始启动哥伦布计划(ProjectColumbus)。哥伦布计划在整个集团掀起一场结构性和革命性的变革，主要表现在三个方面：(1)以客户为导向重整业务部门，并以客户经理(RelationshipManagers，RM)取代专业化的市场部门；(2)创造更加严厉的信贷控制流程，将分行信贷权限上收到集团决策委员会；(3)创造富于创新和立志成为全球竞争者的企业文化。1992年至1997年的哥伦布计划在很大程度上成功地重塑着苏格兰皇家银行集团。集团利润由1992年的3200万英镑猛增到1997年82亿英镑，市场价值更是由16亿英镑增至600亿英镑，增长近37倍。1997年，苏格兰皇家银行集团净收益增长2亿英镑，其中总收益增长40％，节约成本45％，信贷损失减少15％，员工净减少3500人。在业务拓展方面，哥伦布计划在个人在线保险销售方面的积极努力为保险业务的发展奠定坚实的基础。在流程整合的同时，苏格兰皇家银行集团及其子公司还积极开展银行间并购活动，成为银行问并购市场的活跃参与者。2000年，苏格兰宰家银行集团成功并购国民威斯敏斯特银行(NationalWestminsterBank)；1998年，集团成功并购美国国民银行集团。国民银行随后在美国本土开展连续的银行间并购。截至2004年12月31同，共并购24家存款金融机构，资产规模从1988年的31亿美元增至2005年的1550亿美元，成为新英格兰第二大银行和全美第七大分支机构(1635家)。截至2006年12月31同，苏格兰卑．家银行成为英国仅次于汇丰银行控股的第二大银行集团，其中，公司和投资银行业务中的全球资产支持证券和抵押支持证券以及项目融资位居全球第一，其中公司银行(UKCB)是英国公司和工商企业客户融资、风险管理和银行业26国内外流程银行建设的实践务的最大提供者；零售市场中是中小企业银行的最佳提供者和客户满意度最高的银行，在英国本土拥有2300个零售分支机构。经过多次整合，现阶段苏格兰皇家银行集团成为按照客户和产品混合的组织架构模式(见图3．7)。集团共包括5大业务群，分别是Ulster银行、国民银行集团(美国)、公司市场、零售市场和RBS保险，其中公司市场有按照产品类型分为全球银行市场和英国公司银行。区Z覆嚣l厂—————厂———一厂～‘j————了一—一—]臣磊一臣互[三j[画][互[兰j图3．7苏格兰皇家银行集团组织架构3．3．2苏格兰皇家银行集团的中央集中化营运与花旗集团和汇丰集团相比，苏格兰皇家银行在各个业务群推行多品牌战略。零售市场按照渠道分为直接零售、零售银行和财富管理，直接零售主要包括WorldPay、Primeline和Lvnk等13个品牌，零售主要包括NatWest、RBS和Hanco等3个品牌。虽然集团层面按照客户性质、业务和地域分为5个战略业务群，但在每一个业务群内部则按客户类型划分。为实现集约化经营，苏格兰皇家银行集团实行中央集中化营运模式，为5大业务群提供全方位的生产营运服务(见图3．8)。苏格兰皇家银行集团的中央集中化营运主要有三个内容：(1)IT技术，主要是指包括单一lT系统和互通(Common)的单一信息技术平台，其中单一IT系统又包括BankingEngine、PaymentEngine、CardsEngine和DesktopEngine等：(2)操作，主要是指提供电子银行运营、个人质押服务、商业贷款运营和项目处理等服务；(3)服务，主要是指向业务群提供服务便利，如财产服务等。国内外流程银行建设的实践1甄⋯一]h⋯’R卧播抖艟抬瓷奉麟：。∞机拇}{L—j[匠[i][画][巫!_]叵jL兰][面习图3—8苏格兰皇家银行集团中央集中化营运3．3．3苏格兰皇家银行集团的预算财务管理苏格兰皇家银行集团实行嵌入式财务管理模式，并维持庞大的预算财务管理部门，主要表现在公司市场、零售市场、Ulster银行和国民银行集团并拥有预算的“所有权”(ownership)，各业务条线，次级单元如信用卡、消费者金融和财富管理等均设置独立的财务主管或负责人。例如，零售市场财务架构按照业务品种设置不同的财务主管，同时发展负责人、战略和产品利润负责人、报告负责人和零售司库负责人等分别提供支持(见图3—9)。例如，零售司库负责人提供司库、资产负债管理、抵押债券和巴塞尔新资本协议等4个方而的支持和基础服务。⋯⋯!一～⋯一游费者垒融财务毛嚣I．．—．．—．．。．～．。。．．．。。jX赢r厂一‘矿黼嚣理潞搪{l椰糌捞{℃一墨≤]一l财务战略和产品盈利浆力负女^k——～-—F一—●—。_Hh1一H1”’一L一一一，j■童!蔓二卜一f—；磊二；ii—'⋯一L一一一if一搠蒜一卜一图3—9苏格兰皇家银行集团零售市场财务架构国内外流程银行建设的实践在预算制定方面，苏格兰皇家银行集团各业务群和次级业务单元如信用卡业务均编制独立的预算，并拥有预算“所有权”。在预算执行方面，集团财务计划与分析部(GFPA)和集团项目部(GroupProjects)与各业务群之间保持密切联系。值得注意的是，集团财务计划与分析部(GFPA)在集团预算财务管理负责对集团的财务业绩和前景提供独立、高质量和高效的评估，包括向董事会和集团执行委员会(GEMC)提供总结性材料。为了实现集团发展战略，苏格兰皇家银行集团十分注重集团与5大战略业务群之间的预算互动，并通过健康的“挑战”实现全面预算。例如，英国公司银行(UKCB)在预算制定过程中主要通过四种方式实现与集团财务的互动：(1)向集团汇报预算的主要内容和框架；(2)反复审核过程(iterativereviewprocess)：(3)形成投资优先机会的一致意见；(4)就战略及其弹性(strecth)形成一致意见。综上所述，苏格兰阜家银行集团流程再造的主要特点通过强有力的中央化集中营运和预算财务管理以支持其多品牌和扩张战略。3．4国内商业银行流程银行探索与实践2005年10月，中国银行业监督管理委员会(以下简称银监会)主席刘明康在“上海银行业首届合规年会”上首次提出了“流程银行”的概念。刘明康认为，当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，只是“部门银行”，而不是“流程银行”。这种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，从而滋生许多弊端。此后，银监会在多次正式场合积极倡导流程银行的理念。例如，银监会副主席蔡鄂生提出“通过推荐商业银行采用事业部制来实现从部门银行向流程银行转变”。但是，因为监管机构、商业银行和学术界对流程银行的内涵、运行模式和建设途径等缺乏统一认识，国内商业银行在如何推进流程银行建设上差别较大，现阶段还没有流程银行建设的成功模式。1141在银监会推动下，交通银行、中国建设银行和中国光大银行以及中国我国商业银行等国内商业银行开始进行积极的流程银行实践与探索。这些商业银行尤其是交通银行对流程银行的探索和实践，为推动我固商业银行提高效率和财务业绩国内外流程银行建设的实践打下坚实的制度基础。li513．4．1交通银行营运集中化探索与实践在对国外先进商业银行如花旗银行和汇丰银行及其分支行调查研究的基础上，交通银行在2006年宣布进行流程银行建设，并提出“控制风险、提升服务、提高效率、降低成本”的整体建设目标。1161为此，交通银行成立“流程银行建设和提升服务质量办公室”，负责流程银行建设的整体规划和协调以及确定重点改进的项目，并推动各业务条线管理部门具体实施。交通银行流程银行建设的重要特征在于次序选择上先从后台营运环节开始，通过营运环节的集中化来分离前台业务部门的职能，使其更加专注于客户银行营销和服务以及产品开发，从而在更大程度实现前中后台分离的同时尽可能地推动专业化管理。2007年，交通银行营运流程改造积极借鉴汇丰银行流程再造的经验，切实遵循渐进性改革理念，按照以“急用先行、注重实效”为原则，分别各业务条线展开。一是改造并逐步剥离各业务条线的营运功能，实现集约化经营。主要表现在下列四个方面：(1)个人金融业务率先建立以客户为中心、按业务条线垂直运作和管理为主、前后台相互分离和制约的管理架构体系。为此，交通银行探索整合和优化公司业务放款流程以及实行个人金融客户信息集中化处理等措施；(2)公司金融业务统一对公营销人员的工作职责，整合客户信息，实现前、中后台业务更加彻底的分离，使前、后台运作更加专业化，以期更有效地消除操作风险和道德风险；(3)国际业务剥离前台操作业务，成立总部单证中心，实现全行SWIFT集中化管理，促进专业化管理；(4)资产托管业务中剥离年金中心，并将年金账户的管理纳入营运总中心，进一步明确资产托管业务前中后台的职责划分。二是改革现有预算财务和会计营运流程。主要表现在下列三个方面：(1)预算财务方面加强采购和费用报账的集中统一管理，提高管理效率，优化成本控制；同时强化预算财务部管理会计职能，建立科学的内部转移定价机制；(2)资金管理通过建立信息管理平台，加强人民币资金交易的集中管理和营运，进～步防范操作风险，提高资金收益；(3)改造会计营运以加强营运流程设计能力为基础，国内外流程银行建设的实践通过改革会计操作授权模式，实现全行汇款、电子渠道业务和柜员集中化处理等措施进一步推进全行营运中心功能的建设和完善，逐步实现会计板块中业务操作的集中统一管理。三是按照渐进性原则进一步强化总行营运中心的业务流程改造。主要表现在下列两个方面：(1)优化营运总中心的业务流程，提高营运效率，有效控制风险；(2)逐步将放款操作子单元、单证操作子单元、CallCentre(电话服务中心)子单元和财务核算子单元等其他条线的营运业务纳入营运总分中心117I。综上所述，交通银行现阶段的流程再造重点是以后台集中营运为突破点来实施的，其目的在于将前台业务部门的某些操作环节实现专业集约处理，从而在降低营运成本的同时能够有力地支撑业务发展。3．4．2其他商业银行流程银行探索与实践中国建设银行流程银行建设主要集中在两方面：(1)条线垂直管理体制的推进。中国建设银行现阶段已对审计和风险管理实行垂直化管理，并强化对批发、零售和投资理财业务的条线管理118I。例如，总行任命三位业务总监加强三大条线部门间的业务协调和联动营销，提升对目标客户群的综合服务能力；(2)推进6西格玛管理。作为战略合作伙伴美洲银行的技术援助项目，中国建设银行从2006年开始启动6西格玛管理，目前已丌展网点转型、小企业服务流程再造等项目。上海浦东发展银行在借鉴花旗银行的基础上，积极稳步地推行事业部制改革。11912004年，上海浦东发展银行组建个人银行总部，下设营销部、财富管理部、个人信贷部、银行卡部、渠道建设部、风险管理部以及财务部等7个部门；2005年，又组建企业及投资银行总部，整合公司金融部、金融机构部、离岸业务部、基金托管部和企业年金部等业务，下设企业现金管理部、机构及大客户部、中小客户部、贸易融资部、投行业务部、发展管理部、管理会计部等业务部门。个人银行总部和企业及投资银行总部的组建为全行实现“条线”垂直化管理奠定坚实基础，使得上海浦东发展银行由单一性、非均衡的业务发展模式向多元化、协调型的业务发展模式转变。中国民生银行也从2006年开始积极探索事业部制改革，并于2007年启动包括流程再造、组织架构和人力资源的流程银行建设项目，以期实现战略转型。120l国内外流程银行建设的启示4国内外流程银行建设的启示4．1良好的公司治理是流程银行建设的前提条件OECD《公司治理原则》认为，公司治理是指包括公司管理当局、董事会、股东和其他利益相关者在内的一系列关系。公司治理的核心在股东、董事会和管理当局等在内的所有内外部利益相关者之间构建权力制衡关系，其中，董事会又构成公司治理的核心。但是，在不同法律体系下，董事会作用的发挥程度是不同的。在普通法系(commonlaw)国家的先进银行如花旗银行在实践十分强调董事会的核心地位，而大陆法系(civillaw)国家的先进银行如荷兰银行等欧洲大陆银行则十分注重监督董事会(boardofsupervisory)的核心作用1。流程再造离不开包括董事会在内的决策层强有力的支持。例如，苏格兰皇家银行集团发起的哥伦布计划与董事会的强力支持是密不可分的。1211国际先进银行基本上都把建立良好的公司治理结构作为流程再造的重要前提，并具有下列三个方面的主要特点：一是强调董事会的独立性。主要表现在：(1)提高独立董事在董事会的比例。例如，美洲银行董事会中独立董事占76％；(2)强调独立董事在审计委员会、提名、薪酬和公司治理等委员会的主导甚至绝对地位，通过局部优势地位的建立来提高董事会决策的独立性和科学性。例如，花旗集团、美洲银行和荷兰银行集团等审计、薪酬以及提名委员会等均由独立董事组成，美洲银行银行董事会五个专门委员会均由独立董事充任主席。此外，花旗和美洲银行等美国银行还按照证券交易委员会(SecuritiesandExchangeCommission，SEC)和纽约证券交易所的条例或规则对董事尤其是财务专家董事的任职资格作出披露。二是强调董事会运作的透明度。国际先进银行大多在年度报告中较为详细地披露董事会勤勉尽责情况，包括会议召开次数、议程和董事会主要活动等，以及董事薪酬总额及其构成。一些银行如花旗集团和苏格兰皇家银行集团等还专门披120世纪90年代，在美国新经济的强烈影响下，El本公司开始引入独立董事制度。1997年，El本企业治理论坛发表《企业治理结构的原则一一关于新型日本企业治理结构的思考》，明确指出应废除监事制度，在董事会内部设立由全部外部董事组成的审计委员会。2002年，修订后的《商法》允许企业在监事制度和独立董事制度之间进行选择。一些大公司如索尼已决定取消监事会。欧盟也允许公司自由选择建立单层或双层董事会制度。此外，欧洲大陆国家公司在美I堇I_L市时将监督董事会称为董事会，将管理董事会成为管理当局。因此，国内外流程银行建设的启示露审计委员会报告。值得注意的是，普通法下银行的披露内容较大陆法系更详尽。三是强调董事会在建立良好公司治理方面的承诺，以及董事会运作的制度化，主要包括下列四个方面：(1)董事会专业委员会 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 ；(2)公司治理原则和良好实践；(3)董事行为准则和职业道德守则；(4)公司治理指南或社会责任报告。4．2以客户为中心的战略重构如何向客户提供高质量的产品和服务并不断降低营运成本是现代商业银行生存和发展的关键，这也是20世纪80年代以来“银行再造”(BankRestructure)的重心。现阶段国际活跃银行如花旗集团、荷兰银行集团和苏格兰皇家银行集团等组织架构既不是单纯的客户驱动型，也不是原有的产品或地域驱动型，而是更多以成本控制为基础的客户导向型组织架构。花旗集团、荷兰银行集团和瑞士联合银行等均主要按照客户类型组建不同的企业集团，并实行业务条线的垂直化运作。汇丰银行集团虽然在总部按照业务类别设置国际部、合规部、市场部(主要从事外汇买卖、以及期权、货币互换等衍生金融工具交易)、融资部(finance)、税务部和人力资源部等6个部门，在分行一级则按照客户类别设置。例如，汇丰香港银行按照客户设置中国业务部、零售金融部和公司金融部等部f-j。1231虽然国际先进商业银行基本上都主要按照客户来设置业务部门，但是，现阶段业务部门在设置上正趋向于综合化，一般包括三大类：一是消费者银行业务(或称为零售市场)；二是公司和投资银行业务(或称为公司市场)；三是针对高端客户的私人银行业务(见图4—1)。一些将私人客户财富管理作为重要发展战略的国外先进银行还进一步将私人银行业务分离。在客户关系方面，国际先进银行大多实行单一客户负责制。1241●_——_。⋯一“hd*一⋯●“h一一H，hH⋯⋯[蔓匠[三三[耍[_÷，厂震芗厂ir厂‘r燮錾墨篓竺竺!兰竺!竺：竺图4—1国际先进商业银行业务部门划分本文将欧洲大陆银行监事会也视同为董事会。国内外流程银行建设的启示例如，瑞士联合银行集团(UBS)在私人银行部实行客户顾问制(ClientAdvisor)，由客户顾问统一负责与客户的业务关系维护，并坚持一个客户只能由一个客户顾问(或客户经理团队)统一负责的营销原则。国际先进银行不断在总部层面主要按照客户类型设置业务部门／集团，在业务部门，集团内部也按照客户类型划分。花旗银行和苏格兰皇家银行集团等公司及投资银行部按照客户规模进一步细分为大型公司、中型公司、工商企业和金融机构等次级业务部门，单元，并实行不同的服务策略。1251例如，瑞士联合银行(UBS)对大型、跨国性公司(Mull．na“onals)客户由总部和7家区域分行负责，并与瑞银华宝(UBSWarburg)保持密切联系，以共同满足客户多样化、个性化的金融服务需求；公司客户(CorporateClients)由8家区域分行负责根据客户需要提供个性化金融服务；企业客户(BusinessClients)则由遍布瑞士的146家分行提供标准化的金融服务。IZ61总之，国际先进商业银行在20世纪90年代开始以客户为中心进行战略重构，并成功地实现公司银行业务和零售银行业务平衡发展的战略格局。4．3事业部制成为主流的组织架构模式钱德勒(AlfredChandler)在对杜邦、通用汽车和标准石油等美国公司进行长达50年的发展研究后发现：公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。随着公司向纵向一体化再到产品多样化领域转变，多部门M型结构成为大型公司尤其是跨国公司组织架构的主流模式。1171事业部制是多部门M型结构的主要表现形式(见图4．2)。在事业部制下，事业部是企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的业务部门。整个企业由事业部及其内部相互联系的业务群组成，各事业部之间很少或者没有联系。在事业部制下，事业部不具有独立的法人地位，它只是一个处于总部直接控制之下的利润中心。事业部制是国际先进商业银行现阶段普遍采用的主流组织架构模式，矩阵式、混合结构和战略业务单元(SBU)模式都是以事业部为基础的更为复杂的组织架构。34囚内外漉程韫行建设的启示目^桶∞2§一一一一’^一一C>—’oL●m19Bh'∞3'0"∞¨丑盈m意毒．-----------------------------·----—--●ubl●"‘'，"1，”i帕3田4-2圈瞎先进蠢生银行组织招拇攥式演室国际先遴商业银行班业部嗣具有两个方面的主餮特征：(”以客，、细分垆品为基础划分事业部结构，牡中，公司及投资银行按照客户类烈捌分为不同的次糍事业瓤『业务单元，零售艇行部I^I部大多按照产品划分，主婴包括信用卡，个人信贷(包括浩费信贷和住房按揭)和财富管理：(2)在番层缀上均故事业部划分，并实行垂直化管理。与传统分行科相比，事业部制主簧具有下列5个方面的优势t(”有利于实行战略一体化经营．在事业部制下，整个企业的艘略被划分为州犬屡次一公司总部和事业揶，公司总椰着喂于公司的_睡伴发展敞略，而将H常经营战略决策投下放到半白泊的事业部中。按照市场或客户划分的事业部能够直接面向客户，并且以客户的需求为导向进行。恰对生产。(JustIn"rime)．从耐快遗地响应顾寐和市场需要。母公司通过人珥控制和财务控硝等直接手段能高度有效地将事业部的：缎拙略行为约束在蘑战略之下，防范各种可能损害总战略帕倾向和行为：(2)有利于母公司筒化和加强管理控翻。出于霉业韶只对麓背的结果负贽使得其具有高度的自治性，企业帕最高管理当局不必陷于几常烦璜事务之中，各白相互穗立的事业帮也使总部无须忙于协硼他们的话动而成为龋强有力的战咯决策机构．总部可以通过IT技术、审讣、M险管理．人力资源和I法律舟艇等为事业挪提供点持服务平台；(3)有利于构造扁平化的组织缔构。扁，F化组第l结构主要袭曩为管理屡≮一磊嚣国内外流程银行建设的启示级的减少和管理跨度的增大。由于整个企业划分为公司总部、事业部和事业部内的业务群，不但没有母子公司制下的传统官僚组织，而且各事业部及内部各业务群之间能够形成“小企业"的文化氛围，培养多元化的企业文化，从而进一步增强公司的凝聚力；(4)有利于培养高级管理人才。由于事业部在日常经营战略上拥有决策权而成为一个相对高度自治的机构，因此事业部总裁需要对事业部的经营绩效负全面责任，他必须要从一定的战略高度去思索提高事业部竞争力和经营业绩的方法。许多国际先进银行的CEO等高级管理人才正是因为在担任事业部总裁时的杰出表现而成为公司的首席执行官。任何事物都是矛盾的统一体。事业部制也存在一定的负面影响，主要表现在：(1)作为一个单纯的利润中心，如果事业部的决策权过大，其对利润无限制的追求与其非法人实体的法律责任不相称，势必会产生尾大不掉的现象，从而加大母公司的经营风险；(2)由于各事业部具有各自不同的产品线，需要面对各不相同的客户群，因此每一个事业部都要设立相应的研发部门和营销渠道，而这又将增大企业的营业费用，致使在整个企业集团中不能实现范围经济。为了保证事业部制的顺畅运转，应当在下列三个方面建立相应的运作机制：(1)明确并量化的事业部绩效考核机制及问责制；(2)明确的各事业部与共享服务平台之间的合作机制；(3)加强各事业部与银行总部的协调及合作。各事业部应当严格执行总部战略和政策，并在预算制定、风险管理和财务管理等方面与总部保持高度一致。需要注意的是，事业部与以母子公司为特征的金融控股公司是不相矛盾的2。母子公司制和事业部制的融合主要有两种方式：一是在子公司之上根据客户或产品设置事业部；二是母子公司制内部按照客户或产品设置不同的事业部制。金融服务控股公司具有集约化、多元化经营、资本杠杆和合理避税等基本功能，成为国际先进商业银行如花旗集团和汇丰控股等主要的组织架构模式。在我国，金融控股公司尚处于初级发展阶段。2002年12月，中信控股有限责任公司的组建标志着纯粹型金融控股公司的产生。21987年，美国首创“金融服务控股公司”概念。1998年，美国《金融服务业法案》正式提出了“金融控股公司”(Fillal'lCialHoldingCompany)W；-L-律术语。该法案允许金融控股公司所属子公司可以从事商业银行、投资银行和保险服务等一揽子金融服务，并允许银行控股公司收购证券和保险等非银行金融公司。1999年《金融服务现代化法案》标志着美国金融服务控股公司的全面解禁。36国内外流程银行建设的启示4．4中央化集中营运处理将流程中某些操作环节实行中央化集中营运是银行再造的重要内容。实行中央化集中营运不但能实现集约经营，而且能够使得业务部门更好地专注于客户开发和维护以及风险集中控制。1281例如，瑞士联合银行(UBS)总部的后台操作部负责向全集团提供集中操作和处理服务，并提供对外付费服务。世界上有超过3000家金融机构的支付、证券交易和托管等通过后台操作部进行处理。虽然国际先进银行营运管理存在不同的组织方式，但是，无论是无论在总部层面还是在事业部层面都采用集中运营处理。总部集中营运模式的主要特点是：(1)总部层面设立运营管理中心，统一负责整个集团的运营操作处理；(2)总部营运中心在各事业部设置相对独立的职能部门，负责所在事业部的营运处理；(3)各事业部营运中心对总部营运中心负责并报告工作。总部集中营运模式的最大优势在于最大限度地实现规模效应，并在各个营运管理部门内部和营运管理部门之间实现协作和最佳实践的共享。实行总部集中营运模式的主要国际先进金融机构主要包括荷兰银行集团(ABNAMRO)、苏格兰阜家银行集团(RBS)、劳埃德集团(LloydsTSB)和金盛集团(AXA)。例如，荷兰银行集团营运中心是全集团唯一的运营管理中心，并基于服务规则协议向各个事业部提供营运服务。事业部集中营运模式的主要特点是：(1)总部层面不设立营运管理中心；(2)各事业部分别设置营运管理中心，统一负责事业部内部的营运处理；(3)各事业部内部营运中心操作处理实行集中化。事业部集中营运模式的最大优势在于将运营管理与事业部日常业务紧密联系到一起，且事业部直接控制运营管理职能，能使其更好地服务于事业部的发展。但是，事业部集中营运模式有可能导致事业部本位主义思想。实行总部集中营运模式的主要国际先进金融机构主要包括ING集团。lNG集团分别在保险(欧洲)与零售银行(印度和波兰)设立独立的运营部门，以更好地服务于以国家为中心的组织架构。花旗银行早在1969年就将后台运行部重组为运行集团，为全行公司业务和零售业务提供共享的营运支持服务。无论是总部集中营运模式还是事业部集中营运模式，目的均在于通过专业化分工和后台集中处理实现集约经营，以有效地降低营运成本。此外，国际先进银行还大多将某些操作环节转移到某些劳动力相对低廉或地理位置相对较优的区国内外流程银行建设的启示域，队期全面地降低营运成本。花旗银行通过建立全球化的处理中心来处理全球大片区域的单证业务。阻贸易融资业务为倒，花旗银行在全球建立了3个单据处理中心，分别处理来自美洲、欧洲和亚洲的贸易融资业务。汇丰银行则在同一地区建立许多同类业务处理中心，提供一站式服务．如押汇业务。由于汇丰银行在香港押汇市场上占据30％左右的市场份额，因此除在香港总部拥有一个押汇中心外，还在香港设置七十押汇分中心，都能独立接单处理业务。这些押汇中心均接客户所处行业设置相应的部门。4．5独立的全面风险管理体制商业银行是专司风险管理的企业。风险管理直接关系到商业银行的生存和发展。为了加强风险管理，国际先进银行大多建立了包括信用M险、市场风险和操作风险等风险在内的全面风险管理体系(见图4．3)。鬻i譬●童i≯譬譬i溪叠霭霪墨霪[二I二二二二二二二二j丽=一二二二二]【一-二■_二二二二二二二匦亟受亟画画亟三二二二二二二]圈4-3全面风险管理框禁国际先进银行的风险管理体系主要具有下列三个方面盼特点：一是全面性。风险管理的范围不仅包括巴塞尔新资本协议规定的三大风险，还包括台规风险、声誉风险、信息技术风险和国家M验等嗍。例如，汇丰控股的风险管理内容除三大风险外，还包括声誉风险和可持续发展风险等(见图4-4)。国内外流程银行建设的启示除对上述风险管理外，商业银行在IT系统的支持下针对每一种风险实施全过程管理，尤其是对信用风险。这些系统主要包括客户信息系统、评级系统(含债项评级)、信用风险分析系统、信用管理分析系统和黑名单报告系统等。匿至；囵[乏ijl蜀崖i区曩■0l盛宣睦ItJ1声一[兰墨[_乏矗i—jl兰圣]叵[三习一舣!]臣兰固I==J■*一[兰坚固旧⋯随离陶图4—4；r丰控股的全面风险管理框架二是相对独立性。国际先进银行均建立了相对独立的风险管理组织架构(见图4—5)。首先，董事会风险管理委员会制定风险管理战略和政策；第二，高级管理层(通常设立专司风险管理的首席风险官(CRO)或风险总监)负责并授权风险管理部门具体组织实施风险管理；第三，区域或国家风险主管向总行风险管理部门负责，并向所在地首席执行官报告。例如，瑞士联合银行(UBS)集团首席风险官独立于各事业部，同时集团设总顾问负责法律合规事务。此外，也有一些国际活跃银行通过派驻制来强化风险管理。三是系统性。国际先进银行的风险管理体系由4个子系统组成，分别是决策系统(董事会和首席执行官其风险管理委员会)、执行系统(各级风险管理部门)、支持系统(法律、预算财务、信息技术和发展规划等职能部门组成)和监督系统(董事会审计委员会、审计部门和合规部门等)。这4个子系统相互联系、相互制约，共同构成风险管理整体框架。值得注意的是，国内许多上市银行开始按照市场、操作、管理和监督相互分离的原则整合分散的风险管理架构。例如，中困建设银行在总行层面设置首席风险管和在分行层面设置风险总监建立相对独立的风险管理体系，并实现对风险的全面管理(见图4．5)。国内外流程银行建设的启示[=一晒二E二[‘爱jiE]⋯●⋯H⋯{‘驴i胃[j三圈[二三曼i!][ji童!f二j图4-5中国建设银行的风睦管理组织架构资料米源：中国建酲眼干J杯股随明”。4．6强有力的价值导向型预算财务管理在追求利润最大化的经营目标指导r，财务管理足商业银行最重要的综台性管理职能。国际先进银行普遍实行“价值导向型”的预算财务管理(见图4—6)。推神壤蕺‘设定绩敬考眩目杯’mn"月接o《∞建传境的财务舍"角女促进△业m*∞平日‘会*技算。≈￡*在∞l台n＆‘》定自管4月报☆‘≈#w月业女自*∞‘税务自行政管4确定方向·Ⅻ定薄景、期盛自目标。a女情m衡量机剖Ka有鼓的赉《Et‘*据设定的目标#自镕自#自女a*E·并购、剁高自R盟·m*者艟略№自m图4-6国际先进银行价值导向型财务管理||一善国内外流程银行建设的启示“价值导向型"的预算财务管理具有四个方面的主要内容：(1)推动绩效考核；(2)确定集团整体战略和发展方向；(3)利用组合管理推动资源有效配置，提高集团经济效益的提高；(4)积极推动平台建设。在财务管理体制上，国际先进银行组织架构按照财务部门设置的情况可以分为嵌入式和非嵌入式两种类型。在嵌入式模式下，各事业部，业务单元(或子公司)均设置独立的财务部门。130l例如，苏格兰皇家银行(RBS)在4大业务单元中均有首席财务官和财务管理部门；在非嵌入式模式下，总行、区域管理总部和分行设立财务部门，并实行逐级负责制，总行设立首席财务官并对首席执行官负责。每一层面的财务部门按照职责分设不同的岗位或小组，为业务条线提供财务管理和分析服务。国际先进银行的财务管理体系主要具有下列两个方面的特点：一是十分重视全面预算。国际先进银行均在发展战略指导下建立了完备的全面预算管理体系，以实现发展最优化和避免意外(surprise)。具体表现在四个方面：一是建立科学、完整的预算编制流程；二是实行零基预算和滚动预算制度；三是重视预算内执行情况的分析，及时发现差异并纠正；四是强大的IT系统提供有力的支持，包括预算制定和差异分析。二是强化管理会计职能。国际先进银行对管理会计的应用主要体现在三个方面：一是预算会计制度；二是责任会计制度，包括成本中心、收入中心和利润中心；三是决策会计；四是重视作业成本(ABC)的应用，将成本细分至每一个事业部／业务单元、分行、产品和客户；五是引入平衡记分卡(BSC)，科学、合理考核经营成果。国内许多上市银行如中国银行正在积极推行管理会计制度。此外，许多上市银行都实行费用集中和分类管理，通过建立报账中心等形式强化资源配置的最优化。例如，交通银行整合总务部报账中心并将其纳入营运中心的财务核算模块，同时按照费用性质缩小分行费用开支范围和权限，实现费用管理的流程化和网络化。4．7强大的IT技术支持从90年代开始，信息技术从传统的后台服务支持角色发展成为商业银行重要4l国内外流程银行建设的启示的竞争优势，金融创新由业务需求主导或技术主导型向业务需求与IT技术结合型发展。在IT技术的冲击下，金融创新速度不断加快，创新能力不断增强f3¨。国际活跃银行如花旗银行和汇丰银行等均十分重视lT技术的开发和应用，并主要在下列三个方面较为突出：一是大量运用lT集成技术，将分散封闭系统重组再造成集成网络一体化系统。主要表现为：(1)集成的业务处理；(2)集成的业务数据。国际先进银行均采用先进的数据仓库技术建立了自己的数据仓库，这些数据仓库具备面向主题、集成、数据信息本身具有及时、相对稳定和可组装等特性。数据仓库为商业银行客户管理、业务分析和管理决策电子化提供有力的支持；(3)集成的服务渠道。例如，花旗银行的IT系统集管理和服务于一体，既是风险控制和管理系统，又是业务信息服务系统。二是系统集中管理。具体包括两种模式：一是以汇丰银行为代表的完全集中模式，主要表现为：(1)建立全球电脑中心、网络控制中心(NetworkControlCenter)和全球备份中心(包括一些区域备份中心，如汇丰银行香港九龙备份电脑中心)；(2)所有业务(或主要业务)集中在一个主机上处理；(3)建立，负责协调、维护银行的全球性银行业务网络；二是以花旗银行为代表的区域集中管理模式，主要表现为：(1)分别在纽约、伦敦、新加坡没有电脑中心，分片处理全球各家分支机构的业务；(2)对公和对私业务是独立的两个系统，在两个主机上处理，但对公和对私之间有先进的网络连接。但是，花旗银行目前正在有计划逐步将纽约、伦敦电脑中心的部分业务向新加坡电脑中心迁移，以实现向完全集中管理模式过渡。三是系统集中开发。国际先进银行几乎所有的计算机程序都由总行电脑中心或分中一tl,设计、开发和管理，分支行只负责使用，一般不能自行开发，以便节约人力、物力和财力，并有利于各类信息数据在行内计算机网络的统一交换和使用。在开发模式上，国际先进银行一般设置首席技术官(CTO)统一领导应用软件开发工作。lT部门一般分为相互独立的规划设计、开发、生产维护三部分；各业务条线均有部分IT人员，并设有IT主管。IT主管负责本部门有关IT事宜，并接受业务条线和IT部门的双重领导。此外，国内外先进银行还十分重视信息安全管理，一些银行还将信息技术风42国内外流程银行建设的启示险作为风险管理的重要内容。例如，2006年花旗银行开始在各个业务部门实施信息安全升级规划，并通过建立月度信息安全矩阵来更好地帮助集团信息技术风险官(ITRO)管理整个集团的风险。汇丰银行则采用两套UPS、两套独立的发电机系统等束保证IT系统的每一部分都有相应的备份设施4．8科学、合理的人力资源政策与实践人是最重要的生产要素。现代企业管理尤其是行为科学管理理论是始终突出以人为本的管理理念。国际先进商业银行都十分重视建立通过科学、合理的人力资源政策与实践构建经理约束机制。花旗和汇丰等国际先进活跃银行在严格招聘条件的同时注重聘用、培养并留住最优秀的人才，并投入巨资进行内部人才培养，提高员工素质。1321国际先进银行人力资源政策和实践具有下列三个方面的主要特点：一是事业部拥有一定的人力资源管理权。事业部制改革要求赋予各事业部相应地人力资源配置权。花旗集团事业部和苏格兰皇家银行业务集团等都被拥有相应的人力资源权利。例如，花旗银行等将人力资源管理权限赋予各个业务条线；苏格兰皇家银行集团公司银行市场(UKCB)被赋予人力资源管理权。赋予各事业部，业务条线一定的人力资源管理权，不但能够充分体现分权管理的思想，而且能够使事业部，业务条线更加熟悉本部门员工，充分发挥员工的积极性。二是注重总部与各事业部在人力资源政策上的分工、合作。赋予事业部，业务条线人力资源管理权并不意味着总部放松人力资源权利。国际先进银行尤其欧洲银行大多通过在总部层面的公司管理中心(corporatecentre)来强化总部与事业部之间在人力资源政策方面的分工与合作(见图4—7)。具体来说，总部人力资源部负责人力资源战略和政策的战略与方向，主要包括发起和制定集团统一的人力资源政策标准(如政策、工具和流程)，负责与公司人才和最高管理层相关的职能性人力资源工作；事业部，业务条线是事业部的合作伙伴,fu_,lk务支持者，主要包括参与人力资源政策标准制定，负责与部门管理层相关的职能性人力资源工作，如针对具体部门的人才和绩效管理；区域人力资源／共享服务成为单纯的政策执行者，主要包括参与人力资源标准的执行并根据所在区域特点适当国内外流程银行建设的启示调整，负责与区域员工相关的职能性人力资源工作，如营销团队。图4．7总部与事业部人力资源政策分工与合作三是科学、合理的绩效考核指标体系。激励约束机制的建立离不开科学、合理的绩效考核指标体系。国际先进银行都建立科学、合理的定量和定性相结合的指标体系来进行人力资源管理，并十分突出量化指标的作用(见图4—8)。一些国际先进银行在量化指标设置上甚至多达150多项。，萝一～一⋯⋯搿∥⋯⋯～一w髫缪⋯⋯⋯⋯～缵定量指标碧曼。(⋯VAP．薹)i逛黧?噬唑⋯黑■％慨．一⋯⋯能o⋯一⋯⋯一。。n咄§≈“一⋯一一～一一；一A∞滟、、～j÷，-一一‘“+。⋯¨”r“+一1／——。|7j一，、．．．．．7纩⋯⋯⋯”■∥⋯⋯—锡骖一⋯⋯⋯镯定性指标k⋯爹寥⋯么龟竺篓％琵⋯翌．-§‰⋯⋯，～：兹貌。⋯⋯⋯。搿缓⋯。一．黝’”v‰，r一／一，～i鞔#一，j”。’47⋯。⋯。⋯。。Ⅵ“％w‘Y“”，≈穰人力资源流程i人力资源流程的效率和质量；i严格的价值导向：定量指标与财务指标直接挂钩①通过标准化的全面的同级员工调查收集：②“软性因素”指标，例如领导力、激励和能力定期监督人力资源流程的质量和效率图4—8国际先进银行绩效考核指标体系国内外流程银行建设的启示此外，国际先进银行基本上建立了科学、合理的薪酬结构，尤其是强调长期股权激励。例如，花旗集团薪酬基本结构包括工资、奖金、长期激励和各种福利，其中，长期激励包括股票期权计划和限制性股票计划两类。45结论5结论5．1本文的主要结论通过对国内外商业银行流程银行建设的探索与实践进行分析，结合商业银行经营管理和流程再造理论，提出了商业银行进行流程银行建设应当采取的几个策略，本文试图通过以上的研究得出的策略和建议对我国J下在进行和将要进行流程银行建设中的商业银行能够有所借鉴和帮助：商业银行进行流程银行建设首先要建立良好的公司治理，其次是进行以客户为中心的战略重构，同时实现事业部制为主流的组织架构模式、中央化集中营运处理、独立的全面风险管理体制、强有力的价值导向型预算财务管理，当然还包括强大的IT技术支持，科学、合理的人力资源政策与实践。当然，所有这一切做法都要紧密围绕着商业银行的发展战略来实现。5．2有待进一步研究的问题商业银行流程银行建设是一个非常复杂的工作，本文主要是从宏观上对流程银行进行了一些理论分析。也试图通过分析国内外商业银行流程银行探索和实践来得出一些结论，试图能够取得一个指导性的策略和建议。但是由于数据及资料获取的困难和作者本人的能力有限，文章还存在一些不足，缺少一些有力度的数据支持。另外，由于国内外商业银行本身各种条件千差万别，所处的时代背景和社会背景也不尽相同，因此本文得出的策略建议具有一定的局限性。这些都有待于今后的进一步总结研究。也希望能够在商业银行流程银行建设的实际工作中对本文所提出策略的实际可行性进行验证。参考文献[1]刘明康，从部门银行到流程银行，在“上海银行业首届合规年会(2006)”上的讲话稿．[2]G．Hall，J．Rosenthal，andJ．Wade，1993：Howtomakereengineeringreallywork．，HarvardBusin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分析，认为内部综合经营模式应是近时期商业银行兼营投资银行业务的现实选择，银行集团经营模式目前还不具备现实基础，但却是今后的发展方向。目前商业银行兼营投资银行业务应定位于“分业经营下适度的业务交叉融合”，而资产经营类业务应是今后商业银行兼营投资银行业务的发展方向。在组织机构设置上，可以选取“客户驱动式”、“业务驱动式”、“客户与业务交叉式”三种组织模式，并可根据不同需要和不同发展阶段的业务需要建立。在外部监管模式上，宜在现有的机构监管中溶入功能监管方式，最大限度地提高监管效率，即建立以“机构监管为主，功能监管为辅”的监管模式应是现实选择，而完善我国现有的“监管联席会议制度”则是这一监管模式下的有效监管手段。在投资银行业务产品设计与实务操作研究上，本课题对商业银行今后适宜开展的投资银行业务产品的现实基础、运作机理、操作流程等方面进行了详细阐述，为商业银行今后开展投资银行业务提供了操作指导。从长远发展趋势来看，“混业经营、合业监管”将是我国金融业未来的发展方向。从发展过程来看，我国商业银行将经历“严格分业经营一有限制的业务交叉经营一混业经营”的发展历程，商业银行经营投资银行业务的经营模式将经历一个“内部综合经营一银行集团经营”的演变历程，我国对商业银行的监管模式的发展过程也将经历一个“分业监管一分业下有交叉监管一合业监管”的发展过程。商业银行全面经营投资银行业务是我国金融业发展的必然选择，但这需要一个长期而复杂的发展过程，不可能一蹴而就。从目前商业银行兼营投资银行业务的过渡阶段来看，其顺利开展必须以完善的法律制度为基础，所以今后推进商业银行投资银行业务发展的关键因素是要建立健全相关政策法规，这涉及国家的立法机构、监管层以及商业银行等各个层面，只有通过多方面的共同努力才能为商业银行今后拓展投资银行业务营造更好的内外部环境。5.期刊论文李娥枚我国商业银行拓展投资银行业务的定位研究-科技创业月刊2007,20(8)随着金融全球化的进一步发展,我国金融业对外开放的进程不断加快,国内对商业银行业务发展的监管趋势逐渐放松,在政策上商业银行开展投资银行业务成为可能.对我国商业银行来说,开展投资银行业务具有重大意义.商业银行必须根据自身优劣势和外部资源条件,制定正确的策略以抓住机会,发挥优势,弥补劣势,迅速拓展投资银行业务.积极发展投资银行业务,实现商业银行业务和资本市场业务的协调发展,是我国商业银行应对挑战,推进经营结构调整的一项战略选择.6.学位论文许庭我国商业银行开展投资银行业务研究2007金融是现代经济的核心，而银行业是这一核心最为重要的组成部分。我国的银行业由最初的四大国有银行到后来的与十多家全国股份制银行和一百多家城市商业银行共同发展的格局为我国金融体制的改革和国民经济的发展做出了重大贡献。然而，在制度转轨和对外开放的宏观背景下，我国商业银行的生存和发展一直面临着经济，金融和社会的诸多挑战与考验：一方面，市场经济体制改革向纵深推进，经济运行中的不确定因素不断增多，各种矛盾相互交错，金融企业所面临的经营风险变得越来越复杂；另一方面，随着改革开放的不断深入，外资银行的纷纷进入和快速成长，银行同业之间以多样化，国际化和白热化为特征的竞争越来越激烈，特别是从20世纪80年代英国“大爆炸”式的金融改革到1999年美国通过的《金融服务现代化法案》，全球金融由分业经营回归混业经营的趋势日渐明朗。而我国的商业银行还停留在传统的以获取存贷利差为主要利润的经营模式上，无疑，随着银行业的快速发展，这一经营模式已严重影响中国银行业的快速发展，因此，我国商业银行应在国际化的背景下寻找新的利润增长点，而发展投资银行业务无疑是一个新的契机，通过发展投资银行业务来维持和开拓客户资源，稳定资金来源，提高竞争力。我国金融管理当局也逐渐认识到商业银行开展投资银行业务的现实意义，并出台了一些相关的政策，如2001年7月中国人民银行颁布了《商业银行中间业务暂行规定》，明确商业银行经央行审批后，可以办理金融衍生业务、代理证券、投资基金托管、信息咨询、财务顾问等投资银行业务。这表明，商业银行在现有的政策和法律框架内探索投资银行业务拥有巨大的实践空间。本文分析国际金融业的发展趋势和我国商业银行开展投资银行业务的必要性、可行性、现状和制约因素，并结合我国金融实际，研究提出商业银行在现有金融制度安排下开展投资银行业务的策略选择和注意的问题，具有重要的现实意义。主要从以下几个方面进行分析：文章第一部分主要就商业银行与投资银行之间的区别与联系做了一下简单的介绍，包括定义方面，业务方面都做了简单的介绍。投资银行和商业银行是现代金融市场中两类最重要的中介机构，从本质上来讲，投资银行和商业银行都是资金盈余者与资金短缺者之间的中介，一方面使资金供给者能够充分利用多余资金以获取收益；另一方面又帮助资金需求者获得所需资金以求发展。从这个意义上来讲，二者的功能是相同的。然而，在发挥金融中介作用过程中，投资银行的运作方式与商业银行有很大的不同，投资银行是直接融资的金融中介，而商业银行是间接融资的金融中介。因此，这两类金融机构的业务领域不同，但随着金融混业经营的发展，商业银行与投资银行之间的界限日益模糊，业务交叉领域也越来越宽广。文章第二部分主要就商业银行从事投资银行业务的必要性和可行性作了较详尽的论述。商业银行开展投资银行业务是适应经营环境变化的战略选择，随着企业直接融资市场的迅猛发展，利率市场化的改革发展，主要依赖利息收入的传统商业银行面临严峻挑战，生存空间受到挤压。近年来全球爆发了规模空前的金融业并购浪潮，除了银行合并出现大型化、全球化外，更为重要的是，商业银行与投资银行之间的并购交叉经营成为新热点，大银行全能化与综合化经营成为大势所趋。然而我国的商业银行还停留在传统的以获取存贷利差为主要利润的经营模式上，无疑，随着银行业的快速发展，这一经营模式已严重影响中国银行业的快速发展，因此，我国商业银行应在国际化的背景下寻找新的利润增长点，而发展投资银行业务无疑是一个新的契机，通过发展投资银行业务来维持和开拓客户资源，稳定资金来源，提高竞争力。而且，我国银行业经过这么多年的发展也初步具备了发展投资银行业务的条件。文章第三部分对国内外商业银行从事投资银行业务的现状作了详细的介绍，并进一步阐明我国商业银行从事投资银行业务的可行性以及其具有的巨大潜力。文章对西方主要国家(德国、日本、英国、美国)的商业银行开展投资银行的现状做了简单的介绍，并结合我国的现状阐明当前中国商业银行开展投行业务所存在的一系列问题。在市场运行方面，由于我国金融改革和产业结构的升级换代存在着许多非经济因素，而没有主要依靠市场力量，目前我国投资银行市场存在杂乱无序、低效竞争的问题，这将对商业银行开展投资银行业务产生不利影响。在实际操作方面，我国目前存在的投资银行业务品种少，发展较慢，而我国商业银行开展投资银行业务更是处于刚刚起步阶段，难以满足日益增长的市场需求。在理论研究方面，我国理论界对这方面理论研究较少，而对商业银行开展投资银行业务的市场定位、发展策略、风险控制、运行机制等方面更缺少全面、系统的分析和研究。文章第四部分对我国商业银行从事投资银行业务的阶段性策略以及模式作了探讨性的研究，提出了所谓的双轮驱动模式设计。本部分就现阶段商业银行发展投资银行业务过程中存在的问题提出了一些阶段性的策略，包括要做好客户定位、业务选择和战略合作伙伴选择等，以及中国商业银行发展投资银行业务应着重解决好两个问题。并就目前的情况对商业银行开展投行业务的模式做了简要的探讨，提出了所谓的双轮驱动模式。文章最后一个部分主要提出了关于商业银行在从事投资银行业务的过程中应选择科学的管理模式，并且要加强商业银行开展投资银行业务的风险管理的一些建议。本文分析全球金融业的发展趋势和我国商业银行开展投资银行业务的必要性、现状和制约因素，并结合我国金融实际，研究提出商业银行在现有金融制度安排下开展投资银行业务的策略和应该注意的问题，具有重要的现实意义。但由于主客观方面的原因，在开展投资银行业务的操作层面上有待进一步深化和研究。7.期刊论文吕清泉我国商业银行的投资银行业务-金融经济（理论版）2008,""(8)从商业银行与投资银行的概念定义出发,分析了商业银行开展投资银行业务的理论依据和我国商业银行开展投资银行业务的必要性,探讨了在2006年金融业全面对外开放的形势下我国商业银行开展投资银行业务的战略重点和模式,并就我国商业银行开展投资银行业务的风险控制提出了若干建议.8.学位论文周碧霞我国商业银行零售银行业务发展探讨2007在国外，零售银行业务已有数百年的发展历史，21世纪前后，国外商业银行更是发生了深刻变化，零售银行业务在商业银行的地位和作用不断上升。目前在发达国家的商业银行中，零售银行业务己成为利润来源的重要组成部分。西方发达国家的商业银行在近几十年的零售银行业务快速发展中积累了丰富的经验，值得我们学习和借鉴。目前，刚性的资本约束、国内市场对外资银行的全面开放和金融脱媒的逐步显现，都将影响中资银行公司信贷业务的发展。与此同时，国内中产阶级的迅速兴起又给商业银行零售业务的发展提供了巨大的市场需求。一方面，我们要切实制定出发展零售银行业务的策略和措施，积极抢占市场；另一方面，中资银行在发展零售银行业务上要克服盲目性和随意性。招商银行是国内在零售银行业务上表现出色的商业银行，本文通过对招商银行的深入考察，总结其发展经验，结合国际零售银行业务发展趋势，提出自己的观点和建议，希望能够抛砖引玉，对我国商业银行零售银行业务的发展有所裨益。本文研究方法主要是定性分析和比较研究，辅之以数据对比和案例分析，注重理论与实践的结合、规范分析与实证分析的结合。在结构安排上，本文分为五个部分，第一部分，本文对零售银行业务的涵义、业务内容及特点做了简要介绍，并指出了零售银行业务在商业银行业务框架中的重要地位。零售银行业务是相对于批发银行业务而言的，指商业银行以个人、家庭、中小企业为服务对象的金融业务。它包括零售资产业务、零售负债业务和零售中间业务三大部分。相对批发银行业务，它具有数量庞大、业务分散、类型多样化等特点。20世纪90年代中后期以来，国际上零售银行业务的重要性不断提高，在商业银行的收入来源中，零售银行业务的贡献率越来越高。第二部分，本文从产品创新、渠道、信息化、竞争主体等几个方面，对国际零售银行业务的发展趋势进行展望：一是金融创新受到普遍重视，新产品层出不穷；二是分销渠道日趋多元化，这表现在互联网分销渠道迅猛发展、传统分支网点再造、交叉销售流行三个方面；三是在信息化和细分的基础上，重视对客户的关系管理；四是零售银行业务竞争主体日趋多元化；五是零售银行业务的经营日趋国际化。近年来零售业务在西方国家商业银行迅猛发展，有内部业务发展需求和外部经营环境变化两方面的原因。主要有以下几点：国际批发业务利润不断下降、零售需求市场不断壮大以及各国金融管制的放松。第三部分，本文分析了我国加快发展商业银行零售银行业务的动因，对我国商业银行零售银行业务发展现状及存在问题进行了论述。由于市场竞争环境、客户需求环境、金融监管环境不断变化，加之政策环境日趋健全，导致传统批发银行业务不断萎缩，国内商业银行纷纷开始战略转型，将业务中心转移到零售银行业务。中国零售银行业务在短短的几年时间实现了历史性的跨越快速发展，但就总体而言，与发达国家比，还存在不小的差距，主要表现在以下几方面：一是服务和客户关系管理滞后；二是营销战略不明晰；三是产品品种有限、功能单一；四是渠道建设步伐落后；五是人力资源支持不足。第四部分，对招商银行基本情况，招商银行的组织结构，以及招商银行零售银行业务发展情况作了简要介绍。招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。招商银行的零售银行业务在国内银行业一直处于领先地位，产品创新水平、金融服务的水准、金融产品的市场营销能力等方面，均有不俗的表现。据人民银行统计数据，招商银行2006年末存款、储蓄存款、贷款市场份额在13家股份制商业银行中位居第2，个人消费贷款市场份额全国第一，显示了“中国最佳零售银行”的实力。第五部分，对招商银行零售银行业务进行了深入探讨和具体分析。招商银行被誉为‘国内最佳零售银行’，深入研究招商银行的成功之道，对理论研究和实践两方面都很有意义。本文从服务理念、市场营销、信息化建设、风险管理四个方面，对招商银行成功经验进行了总结，希望能对我国商业银行零售银行业务的发展，有所裨益：一是秉承“因您而变”的服务理念，持续金融创新；二是加大营销力度，改进服务方式；三是以科技为本，加快信息化建设步伐；四是提升风险管理水平，强化服务基础。9.期刊论文赵鹏.ZHAOPeng对我国商业银行发展私人银行业务的探讨-金融论坛2007,12(12)私人银行业务是国际商业银行的高端业务,也是我国商业银行推动经营转型、向建立真正意义上的一流商业银行过渡必须要大力发展的业务.本文详细介绍了国际上商业银行私人银行业务的内容、产品、特点、组织形式、业务流程和重要经营方法.在此基础上,客观分析了我国当前商业银行私人银行业务发展的现状,进而从组织形式、业务品种、人才培养、风险防范等方面提出了我国商业银行发展私人银行业务的对策与思路.10.学位论文崔振霞商业银行开展零售银行业务的经济基础环境分析2006零售银行业在中国是一个新兴的领域，但对于西方商业银行来说，却是一项举足轻重的业务。近年来，发达国家的零售银行业更是呈现了蒸蒸日上的趋势：一、零售业务比重增长较快。在金融证券化和投资机构化浪潮的冲击下，越来越多的企业公司绕过商业银行直接在资本市场上筹措资金，使这些国家商业银行的传统存贷款业务量的相对比重下降，西方商业银行从批发银行业务中获取收益的能力下降。但是，商业银行在零售银行业务领域，找到了新的效益增长点，如美国花旗银行从70年代中期就成立了消费者金融服务部，为消费者提供各类富有特色的、多样化的零售银行业务，该行1994年就在这一领域获利达14亿美元，占总体实现利润的41％。二、零售业务领域竞争加剧。零售银行业务是商业银行传统的优势领域，但随着各国先后开放金融市场，过去金融分类管理的界限正在逐渐模糊淡化，银行、证券与保险公司业务的相互交叉日益普遍。越来越多的非银行金融机构、过去并不经营零售业务的金融机构以及非传统金融服务企业的纷纷进入市场使这一业务领域的竞争加剧。例如，原本专注于经营单一个人融资产品的信用卡公司，如今仿效商业银行的做法，推出与银行类似的零售银行产品。特别必须指出的是西方一些国家的制造商和零售商等非银行的业外竞争者也利用自己分布广泛的销售网络，通过自己的机构开展各类零售银行业务，参与市场分割。如：零售业务巨头英国太士高超级市场集团以高于一般银行数倍的利息，为消费者提供活期存款业务，同时还向消费者提供汽车保险、养老金、投资理财等金融服务，积极介入英国国内的零售银行业务市场竞争。三、服务渠道趋向电子化。电子计算机以及通讯网络等高新技术的广泛应用，使商业银行开展零售银行业务的营运成本下降。近几年来，功能日趋完善的自动柜员机、电话银行、网络银行等电子银行服务系统的推广，使原来开展零售银行业务所必须依靠分布广泛的分支机构成为历史。据对美国100家大银行零售渠道研究表明，到1998年传统分支机构的比重由1995年的56％下降到4l％；而自动服务系统由28％上升至31％；电话银行由10％上升至15％；网上银行由1％上升至6％。四、分支机构和人员的减少，必然使零售银行业务的营运成本下降，使得原来一些无利可图或微利的零售银行业务变得有利可图，在利益的趋动下，使许多商业银行纷纷大举进军零售银行业务市场。高新技术的应用还使一些过去难以实现的零售服务功能变得可以轻易实现，未来5年内，传统银行分支机构的数量会继续下降，银行发展打破传统的“牢笼”，全球理财消费市场则变得“没有国界”。五、金融产品个性化。上世纪90年代以来，银行面临的竞争不再仅限于同业之间，也受到来自证券、保险和基金的挑战，这种新的格局使银行力求以产品的不断创新吸引客户。即使是传统的存贷款服务，银行也开始根据客户的需求设计、包装。汇丰银行私人贷款品种就有“亲情趣”、“逍遥游”、“建居乐"和“新婚悦”。此外还有“税务贷款”、“汽车贷款”和“大专生贷款”。日本朝日银行则针对客户人生不同阶段，推出“从摇篮到坟墓”的“一站式”服务。目前，我国商业银行的零售银行业务方面仍处于起步阶段，但发展势头强劲，如何抓住机遇，加快发展这块业务，成为当前我国商业银行比较关心的重要课题之一。越来越多的学者开始关注零售银行领域。本文主要是对零售银行业务开展的经济基础环境进行了简单的探讨。通过对国外的经济基础环境的研究，从而更深入的了解我国，目前零售银行业务开展的经济基础环境是否成熟，是否具备了应有的要素。文章的第一章，对零售银行业务进行了简单的介绍，并且对于相关的文献进行了简单的综述。零售银行是相对于批发银行而言的，是从市场营销学的角度、根据服务对象和业务规模的不同对商业银行业务进行的规划。对于零售银行业务的研究，国外不但从理论而且在实践中已经有了比较深入的研究，零售银行也成为各国银行新的利润增长点，并且由于金融创新的日新月异，零售银行的内容在迅速的发展。零售银行的理论依据，主要有转换能力理论、预期收入理论、金融创新理论等。而对于实证方面的研究，则主要是70年代以来，各国的金融环境发生了巨大的变化，银行面对外部环境变化导致的银行的经营危机，开始了大的变革，其中零售银行业务从原来的不受重视被提升到了与批发银行业务相同的地位。所以零售银行业务的发展受到了更多的关注，并逐渐形成了比较完整的理论体系。但由于我国改革开放不过20多年，长期的金融束缚导致金融行业十分的落后，银行仍然以传统业务为主。但零售银行业务还是逐渐的受到了关注，尤其是招商银行的零售业务取得巨大成功，以及加入WTO后，外资银行的逐渐进入，带来了中国传统银行业的理念上的变革，许多的银行家和经济学家开始了对零售银行这一课题的研究。文章的第二章主要是对主要西方发达国家的宏观经济环境进行了研究，选择了70年代以来金融剧烈动荡的30多年美、英、日这三个最具代表性的西方发达国家的金融宏观环境进行比对研究。70年代一90年代这些国家的经济快速稳定的发展，带来了居民人均收入、储蓄水平和消费水平的提高，给零售银行的发展带了巨大的契机和基础，但对零售银行的创新要求也相应提高，零售银行业只有不断进行服务品种的创新才能满足人们日益个性化的消费需求，零售业务出现了日新月异的局面。在第二和第三部分，文章着重探讨了70年代以来，三国相继实行的金融自由化对零售银行的影响，金融自由化给零售银行以政策和法律上的支持。只有实行了自由化，金融行业才能摆脱束缚，实行创新，降低零售银行的成本，提高零售银行业务的效率，才有业务开展得可能性。并且自由化带来了传统银行经营困难，银行出现经营困境，传统的银行业务必须进行改革。由于有了政策和法律法规上的支持，零售银行业务发展成为可能，而科技的大量投入使得零售银行业务的开展得以实现。文章同样关注了中小企业在西方发达国家的发展，因为中小企业是零售银行业务的重要客户，只有大力的发展了中小企业，才能提高对零售银行业务的需求。从而推动零售银行业务的发展。文章的第三章和第四章则站在了中观——银行行业情况和微观——居民需求情况两个方面探讨零售银行业务开展受到的影响。对于中观，主要的西方发达国家，在这30多年来经历了银行业的巨大变革，80年代的金融危机更是使得银行业来了次从新洗牌。银行业纷纷开始了战略调整。并且由于金融行业的放开，许多的非金融机构如：大型超市、高科技公司、汽车销售企业等等纷纷进入了金融领域，开始抢占零售银行业务的客户。对于批发银行业务，资本市场分流了大量的企业客户，所以出现了许多人认为银行将成为20世纪的“恐龙”这样一个说法。但毕竟银行有着自身无可比拟的优势和有利条件，并且零售市场的发展潜力巨大，客户需求旺盛，许多大的银行已经把零售银行业务的发展作为了重要的战略选择，并且其零售银行部门已经成为了利润的重要的增长点。本文都对其中的变化作了详细的分析。而对于微观，首先，二战后，三个国家经济的迅速发展使得居民收入快速增长，资产达到了前所未有的丰富。收入的增加就带动了消费的增加、投资的增加，使得零售银行业务的开展有了巨大的需求量。并且由于创新以及科技的投入，零售银行业务的交易成本下降。越来越多的个人金融产品出现，居民的金融资产结构发生了变化，保险、债券等投资性的金融产品占比越来越大，从而滋生了大量的对收益高、便捷、安全的金融产品的需求。文章的第五章分析了我国零售银行的经济环境基础，通过对宏观、中观、微观的总结，得出了我国已经基本具备了零售银行业务开展的基础环境。虽然还只能使零售银行业务开展的初级阶段，但我国银行应该对零售银行业务有足够的重视，零售银行将成为我国银行新的利润增长点，可能将来还会带来中国银行新的、美好的前景。通过大量的参阅文献资料，发现对于零售银行业务，大量研究中国情况的文章并未对于中国开展零售业务的“软环境”进行深入的研究，大多是定性的描写。而更多的是对业务介绍以及操作情况进行了较深入的探讨。曾有一位美国华裔学者说过，金融软环境的建设其实比硬环境一基础设施的建设更为重要。所以我决定针对这一不足进行研究，通过美、英、日三个最具特色的国家的比较，从定量的角度进行更多的客观比较，从而得出零售业务在当今如此之快的发展的环境基础，比对中国，看中国具备了什么条件，应如何在现有的条件下发展零售业务。为了更为直观和客观的进行分析，我将采取图形对比分析方法。将美、英、日从上个世纪70年代至今的相关数据进行横向和纵向的比较，找出规律，进行归纳。另外，将三国的情况和中国的进行比较，找出中国的定位，在结合中国改革开放后的情况变化，从而论述中国的环境状况，提出结论。本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1576341.aspx授权使用：上海海事大学(wflshyxy)，授权号：08f44a3d-1c2d-427d-b505-9e2501148348下载时间：2010年11月5日 封面 文摘 英文文摘 论文说明:图表目录 声明 致谢 1引言 1.1问题的提出 1.2本文相关概念的界定 1.2.1银行流程再造概念的界定 1.2.2流程银行概念的界定 1.3本文的研究方法 1.4本文的创新之处 1.5本文的结构框架 2流程银行的基本理论与相关研究综述 2.1国内外商业银行变革历程 2.1.1国外商业银行变革历程 2.1.2国内商业银行变革历程 2.2流程银行的理论基础与相关文献综述 2.2.1流程银行的理论基础与相关文献综述 2.2.2流程银行与部门银行的主要差别 2.3流程银行建设框架 2.3.1以客户为中心重塑组织活动和架构 2.3.2以发展战略为导向 2.3.3以业务流程优化为中心优化管理流程和支持保障流程 2.3.4强调信息技术的基础地位 2.3.5以流程为基础设计组织架构 2.3.6培育良好的企业文化 2.4流程银行建设的主要原则 2.4.1效率优先 2.4.2系统化 2.4.3集成化 2.4.4自上而下与自下而上相结合 2.5流程银行建设的实施路径 2.5.1观念重建 2.5.2流程再造 2.5.3基于流程重塑组织架构 2.5.4.建立科学、合理的人力资源政策 2.5.5信息技术重建 2.6流程银行建设的重要意义 2.6.1流程银行建设是提升核心竞争力的需要 2.6.2流程银行建设是适应市场环境变化的需要 2.6.3流程银行建设是提升管理水平的需要 2.6.4流程银行建设是适应外部监管的需要 3国内外流程银行建设的实践 3.1花旗集团流程银行探索与实践 3.1.1花旗集团以客户为中心的事业部制整合 3.1.2花旗银行强化零售银行业务战略的业务整合 3.2荷兰银行集团流程银行探索与实践 3.2.1突出业务流程再造的荷兰银行战略事业部制改革 3.2.2强化中间市场业务战略的荷兰银行组织架构整合 3.3苏格兰皇家银行集团流程银行探索与实践 3.3.1苏格兰皇家银行集团的管理与组织变革 3.3.2苏格兰皇家银行集团的中央集中化营运 3.3.3苏格兰皇家银行集团的预算财务管理 3.4.国内商业银行流程银行探索与实践 3.4.1交通银行营运集中化探索与实践 3.4.2其他商业银行流程银行探索与实践 4国内外流程银行建设的启示 4.1良好的公司治理是流程银行建设的前提条件 4.2以客户为中心的战略重构 4.3事业部制成为主流的组织架构模式 4.4中央化集中营运处理 4.5独立的全面风险管理体制 4.6强有力的价值导向型预算财务管理 4.7强大的IT技术支持 4.8科学、合理的人力资源政策与实践 5结论 5.1本文的主要结论 5.2有待进一步研究的问题 参考文献