【薪酬福利】完整薪资系统的设计

完整薪资系统的设计　　人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就格外重要的。这里特殊强调「适合」的缘由，是由于不是找到全世界最好的人才，就是最好。由于，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。　　对於一个负责设计薪资系统的人，心中肯定要有结构图，薪资应包含哪些项目?每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽?将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家好像都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。1.薪资设计的基本精神　虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满足，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:1.1.、合理薪资-重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计-薪资与员工自己辛苦及付出相等→效率、力量-须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资-薪资须依职务(工作)来划分、考量-解决各部门奖金差异过大的情形-薪资调整的规章透亮     化1.2奖金的来源-日常奖金→与员工本身效率的提升及部门绩效有关-员工红利→视公司获利的状况-专案奖金→以登记有案之专案为主-年终奖金→渐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月)1.3部门主管的薪资-权责、绩效结合的薪资-采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额-其中经、副理，视其职务状况需要者，亦纳入年薪制-不论任何部门主管，依每年目标及绩效，打算所得-薪资凹凸打算在自己-公司利益与主管息息相关1.4一般水准以上的福利制度2.薪资的设计步骤　　一般状况，薪资的设计实在相当的麻烦，由于这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，假如不花费心血，真的不简洁转变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有肯定的挨次与步骤，只要依据些挨次进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。2.0认清公司的人事理念与人事政策2.1.调查外界或同行(业)起薪水准2.2.打算自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额2.3.有相关工作阅历的薪资定义2.4.设计薪资结构2.5.主管薪资2.6.年终奖金2.7.调薪政策2.8.升迁、工作调动与薪资的关系2.9.各种加给的考量2.10.薪资上限的观念2.11.福利制度2.12将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度3.1.调查外界或同行(业)起薪水准　　不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是凹凸而已。即便是工读生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人，肯定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、高校、争辩所起薪是介於什麽范围。　　集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特殊当心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。由于日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会始终背负着薪资费用。　　另外，对同业调查时，要深化了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误会了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。由于员工所讲的，肯定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素肯定要先弄清楚，才能清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。　　没有一家公司可以永久是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。由于对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长期进展意愿，也是影响一个人就业的意愿。因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不行以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。由于那样做法，对公司的效益并不会很明显。　　一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越出名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸取很多很好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸取一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中，会有具体说明。3.2.打算自己公司薪资政策3.2.1薪资系统的理念　　薪资系统的设计，肯定要考虑活性化的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。所谓活性化，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长期停在某一金额。由于，这样的系统，会使绩效或力量好的人感到懊丧，最终会离开公司。绩效或力量不好的人简洁滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。　　所以薪资系统假如能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应当先调整後，再整体调整，这样对个人才是最公正的方式。　　假如遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应当由于单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应当有的观念。3.2.2新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额　　依据以上这些资料，即可开头拟定公司中不同学历起薪的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。不过在拟定时，也几点因素需事先清。第一，男女生起薪是否要不同?其次，不同科系起薪是否要有所不同?第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定?　　男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担当高阶主管的女性人数，也是偏低。这是由于性别造成在工作负担力量、压力承受力量、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个打算，之後即可打算差别多少。一般状况，同样高校理工科，男女生差个二、叁仟元。　　工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要依据自己公司的特性打算，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的打算是一个供需的关系。一般状况，由于文法商科的供应较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般状况，同样高校毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。　　二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应当一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校在本俸上赐予酌减500~1000。　　由于新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在将来能贡献及力量不断的成长。假如两个员工因不同学历，担当同一种工作，薪资却永久有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应当要避开这种事情的发生。假如一个专科与一个高校毕业生，担当同一种工作，虽然两人刚开头起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後，两人的薪资应渐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。由于对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的由于没有持续进步，与学历比他低仍担当同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。　　一般来说，要打算公司内高校毕业新人薪资应当给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业同学人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中争辩所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是由于这样才能够吸引人才来公司上班。　　经过以上的考虑之後，就可试着打算不同学历的起薪基准。例如以下的标准：　　　　　　　男生女生争辩所理工科34,00033,000　　文法商科33,00032,000高校理工科31,50029,500　　文法商科29,50028,000专科理工科28,50027,000　　文法商科26,00025,000高中职理工科5,00024,500　　文法商科23,50021,500　　以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位高校毕业的理工科新人，其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，高校工科毕业以31500来起薪应当算是中上了，假如在中部应当是不错了。假定我们确定高校工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。3.3.有相关工作阅历的薪资定义　　以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过阅历(请参考以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪2500、其次、叁年各加薪2000，则经过叁年後，其五职等的薪资大约在40500左右。这个薪资水准，在就业市场应当是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元，而资深的五职等则在45000左右。阅历认同与保障调薪　　从这边也延长出一个阅历认同及新人保障调薪的观念。所谓阅历认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有阅历的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有阅历的员工时，薪资给於特殊优渥，却遗忘公司内部也是有一批有阅历的人。所以同样高校毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作阅历的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种状况下，老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会患病到排挤，这是很现实的问题，同样都是有阅历，为什麽他的阅历就比较值钱呢?　　所以，工作阅历的承认不能内外有别，在这种状况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，由于公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的状况。因此针对阅历认同须增加薪资的状况，需订定一套标准，来 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」状况了。例如具相关工作阅历且持有证明文件者，本俸以下表给於增减:教育程度　性　别　　　满一年　满二年　满叁年　满四年　满五年及以上　硕士　　　男　　　　2,500　4,500　6,500　　7,500　　8,000　　　　　　女　　　　2,000　3,500　5,000　　5,500　　6,000高校　　　男　　　　2,500　4,500　6,000　　6,500　　7,000　　　　　　女　　　　1,500　3,000　4,000　　4,500　　5,000　专科　　　男　　　　2,000　4,000　5,500　　6,000　　6,500　　　　　　女　　　　1,500　3,000　4,000　　4,500　　5,000　高中　　　男（技术）2,000　4,000　5,500　　6,000　　6,500　（职）　　男（行政）2,000　3,500　4,500　　5,000　　5,500　　　　　　女　　　　1,000　2,000　2,500　　3,000　　3,500　　以上表的例子，新进人员依据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，肯定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。由于绩效不好的人，原来就期望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。　　除了上述的状况之外，还有另一种状况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当时进来起薪是23000，如今业界行情为25000，因此新进人员皆以25000续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，假如还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元的人，心中肯定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对公司的损害肯定不小。此时公司假如有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会消灭新人比旧人薪资较高的状况。3.4.设计薪资结构薪资结构指的是，一个月31500元，到底是由哪几个部份组成?还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简洁越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是由于免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。　　一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子，系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一具体说明，薪资架构如下：薪资=本俸+职等加给+职务加给+奖金3.4.1本俸:　　本俸有几种特性，同样职等，担当同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到全都的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什麽差异。　　另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公正性的用意。由於公司从基层到高层，薪资差异很大。假如直接以全部薪资发放奖金，公正性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金假如也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。　　除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明，保障年薪13或14个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。　　而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应当从分红而来，而分红须绩效成果结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。　　其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应当一样。例如，总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应当一样?理论上，应当要一样。但是有的公司为了顾及年资与娴熟度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。　　另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关娴熟度的问题，可以在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，假如担当同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。　　所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资却由于年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资14年，跟一位年资3年，她们的工作差不多，但是薪资差1至2万，这合理吗?会形成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有留意所形成。　　另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸渐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永久追不上，这种集中型的方式是不好的方式。　所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之後，同一职等的人，其本俸就会渐渐接近。所以，假设一位专科跟一位高校毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应渐渐接近，最後一样。这样的薪资制度才是合理。　　否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永久不一样呢?其实，有些小企业，原来就有这种用人的精神，不论高中、专科或高校，来作会计，就是一个价。反而是公司规模越来越大时，却丢失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应当及早更正才对。3.4.2奖金　　奖金有很多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目格外多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金。　　起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。这点是须事先清。假如不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成果，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成果起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属於中上水准才可以。由于假如起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，生怕员工是无法接受的。　　另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金是属於额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但遇到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放方法，其发放周期为每季或半年度。　　因此奖金是否包含再起薪薪资中，肯定要说明，由于若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员肯定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很简洁造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如高校毕业工科，以31500起薪，其中奖金占4200，假如你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200，哪一种人家听起来比较舒适。　　依我的阅历来看，直接说31500，是比较吸引人的。由于一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是假如有一天公司经营亏损，消灭惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义，遇到要减薪时，还不是需要减薪。　　　除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的负担会有多重。当然，假如真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。　　而绩效奖金基数的订定，系依据基层人员约占其整个薪资15~20%，具体请参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业便利性。一般以与所担当工作连动比较好。例如个人叁职等，却担当二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能的确把握，薪资的异动也须考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。由于调动工作後调升薪水当然好，若是降低薪水，则生怕须费一番口舌，甚至可能调不动。　　特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，由于即便是特勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。3.4.3职务加给　　职务加给，顾名思义就是与担当的工作有关。由于不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此假如能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的挂念。试想工作越调越轻松，薪资却没有削减，那以後还有谁情愿调到负担较重、较苦的工作呢?　　大部分公司的状况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担当较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢?假如一个单位内同时存在上述的两种情形，员工肯定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也是我始终强调，在组织状况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。　　所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的抱负。职务加给由于牵涉到工作评价的细节，因此除非规模较大的公司(例如500人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不行能依据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「薪等与职务对比表」，以便大家能从表中查出金额。职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的:(1).薪等主要用於职务的落点:　　其落点主要是依据工作评价而来，由于每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不行因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作学问、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、简单性质、协调面、工作压力等等，之後所得的结果。例如，选购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避开轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且由于资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整(调高或调低)，也就不是隐秘了，假如员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即可以削减主管及薪资作业的困扰。(2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化:同一薪等确有六个薪级，主要考量担当同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调动职务的人，假如就此丢失调薪的机会，好像也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担当该职务的人，假如职务加给没有一些区分，也不合理。综合这些缘由，故有薪级的设计。　例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会由于景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担当与担当一段时间之後，娴熟度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓舞呀！这时可依据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对比出来，大家也不用伤脑筋，这对员工确定能产生莫大的鼓舞，所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。　　另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开头。例如张叁目前的资格是一职等，担当品管行政助理，职务加给为二薪等二级，由于轮调的关系，调整至财务担当二职等的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但由于张叁的资格为一职等，故担当二职等的出任，属资格不合，故其职务加给，以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。　　且在该员未取得二职等的资格前，薪级不行往上调整。这样的做法，是要员工有成长的压力，不行由于占到较高的职务，就以为从今高枕无忧了。假如组织中，布满了占缺可以不努力的心态，公司就会渐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。薪等薪级表薪级薪等1234561219,00021,00023,00025,00027,00029,0001116,40017,60018,80020,00021,20022,4001015,20016,20017,20018,20019,20020,200914,00014,95015,90016,85017,80018,750812,80013,60014,40015,20016,00016,800711,60012,30013,00013,70014,40015,100610,40011,00011,60012,20012,80013,40059,2009,80010,40011,00011,60012,20048,0008,5009,0009,50010,00010,50037,0007,6008,2008,8009,4009,40026,0006,4006,8007,2007,2007,20015,0005,3005,6005,6005,6005,600薪等与职务对比表薪等职务名称12总经理11副总经理、总工程师10协理、特殊助理、副总工程师9专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师8专案副理、电机工程师、企划高级专员7课长、选购专员、资讯系统管理师6人力资源专员、电控副工程师5系统分析师、开发设计助理工程师4经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理3经营企划事务员、出纳、开发技术员2品管行政助理、仓储理货员1清洁工、保卫4.4.3职等加给　　职等加给就是为了区分每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗?这是为了避开资格晋升之後，因担当同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。团体职等　职等薪绩效奖金基数10　　15,000　30,000912,000　20,00089,800　10,00077,800　8,00066,500　6,00054,900　5,40043,700　5,00032,700　4,60021,900　4,20011,300　3,7003.4.4新人薪资结构依据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职务加给，系以一般常态状况下，依据其可能担当的职务，对表找出其职务加给。因此从下表，即可了解每一项目占其薪资的比重。以男生高校理工为例，从下表可看出是以31500为设计的基础。假如张叁是高校机械工程系毕业，应徵担当「开发技术员」，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200，合计31500。假设该员进公司担当的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为31900。了解为什麽这样吗?记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担当的工作而有所不同。这些看起来很麻烦的做法，其实是最能削减因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产的处理薪资的时间。男生　　　本俸职务职等奖金合计争辩所理工科18,2008,5002,7004,60034,000　　文法商科　17,2008,5002,7004,60033,000高校理工科17,8007,6001,9004,20031,500文法商科　15,8007,6001,9004,20029,500专科理工科14,8007,6001,9004,20028,500文法商科　12,3007,6001,9004,20026,000高中职理工科13,6006,4001,3003,70025,000文法商科　12,1006,4001,3003,70023,500女生　　　本俸职务职等奖金合计争辩所理工科17,2008,5002,7004,60033,000文法商科16,2008,5002,7004,60032,000高校理工科15,8007,6001,9004,20029,500文法商科14,3007,6001,9004,20028,000专科理工科13,3007,6001,9004,20027,000文法商科11,3007,6001,9004,20025,000高中职理工科13,1006,4001,3003,70024,500文法商科10,1006,4001,3003,70021,5003.4.5其他加给一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部分的规范。这个部分假如规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特殊津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，假如不用35500起薪，多4000元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢?这时人事单位即可依据这个职务的需求提出签呈，建议将担当该职务的新进人员，赐予特殊津贴4000元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形时，此项特殊加给即可取消。但之前已有此项特殊加给的人员，则连续领取。所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以推断是招募手法待改进或是真的起薪水准偏低，否则假如贸然赐予特殊津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至其他职种的人认为他们也要一样有特殊津贴，这时局面就会难以把握。所以要增加特殊津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延长相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。3.5.主管及专业人员薪资3.5.1主管或专业职的薪资水准主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。依据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不行不知。由于职等越高的人其所担当的职务与公司前途、利益关系越亲密。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则依据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。试想假如一家公司中高层主管或专业人员，消灭居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调，公司将依员工的绩效打算薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会信任吗?或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是由于员工的眼睛是雪亮的，一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要转变一个企业文化，会有那麽困难的缘由之一。现金企业面对的竞争都是格外激烈，公司在经营管理上，肯定要把这样的压力，适度的转移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，担当绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资，就不应当过高。这样就不会消灭居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的转变需要经年累月的努力，假如由于一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业文化的重新塑造将功亏一溃。基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件:1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，打算所得2.薪资凹凸打算在自己3.公司利益与主管及专业职人员息息相关4.总年薪每年依职责与目标核定5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般状况是包含年终奖金的以某一部门主管(或是专业职人员)为例，依据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为40%，下半年60%则其年薪发放程序如下:1.每月薪资7万，一年共领12x7=84万2.150万-84万=66万，意即这66万是属於贡献薪，以绩效成果为主。3.上半年贡献薪=66万x40%x上半年绩效成果=26.4万x上半年绩效成果。假设上半年绩效成果为100%，则该员上半年可领26.4万，假如表现差的话，则低於26.4万，表现好的话，则高於26.4万。4.下半年可领的贡献薪=66万x60%x上半年绩效成果-年终奖金从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能由于绩效的好坏而变化。这样一个主管或专业职人员就不会消灭由于高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」，假如做得不好，那麽对整个制度的公正性与管理的效果，就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。接受年薪的另一好处是，避开高阶主管任意破坏薪资制度。接受年薪之後，即便总经理针对某一主管特殊另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成果加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总经理原来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求，二来也可以避开在每月的薪资上破坏薪资制度了。3.5.2是否应订定部门主管加给有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的状况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲惫的心态，是万万不行有。以目前这种学问导向，学问工作者的时代，主管只是任务不同，哪有肯定比较辛苦的道理。在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丢失意义。例如，部门主管定为5000元，依照规定职务调动，不在担当部门主管时，5000元应当取消，但是很多公司由于职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一时薪资削减而产生负面的影响，也为了安抚当事人的心情，结果就把5000元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象，这也是其中的一种缘由。所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担当工程师与担当部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对比一下，职务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会消灭困扰。是不是没有担当主之後，薪资就比较少。这一点需要视状况而定，假如其担当的职务加给比原来担当部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还会因此调高。另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种状况下，虽然不当部门主管，但是说不定因参与几个专案，依据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员，只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓舞部门主管之外，假如对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的，还是公司本身。前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个10万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不肯定是担当部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业肯定能激发很多专业人员的潜力，而不是到最後全部优秀的人始终往部门主管始终挤。在管理杂志281期中谈到变动薪资的观念及薪资透亮     化的观念，但是如何变成制度化，对很多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所挂念。3.6.年终奖金　　每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发2个月，西一家发1个月，这个话题，弄得很多公司紧急兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工不满足，不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要苦痛一次。　　年终奖金既是这麽让人又爱又厌烦，总是应当想个方法解决。所以应先澄清年终奖金是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。　　首先，假如是分红，则应建立提拨的基准及计算的 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，并以制度规章加以规范，将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前获利，提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年终奖金偏低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例如５或１０个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公司情愿按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金，此种状况下，原先规定又会流於空谈。　　另外，业外收入是否并入计算，也是需要认真考量清楚，尤其业外收入这几年很多公司透过股票买卖，制造出很多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要列入，否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺消灭亏损，生怕员工会不服气，拼死拼活之後，到了年终，竟然由于股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入削减，这种状况员工怎麽可能会服气呢?所以将员工无法作又的因素排解在外，应是比较合理的做法。但是肯定要让员工充分了解，资讯肯定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任的心态之後，将来纷争肯定不断。　　比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。由于年终奖金已变成社会共同习俗，除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金肯定是无法避开的议题。既然这样，就应当认清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况打算１至２个月的本俸作为年终奖金，这样在农历过年前，即可很打算出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论，由于就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有挂念，由于变成制度之後，在招募新人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，假如将１至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这样才能真正把握公司的薪资水准。　　分红则是依据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。由于，有多公司财务报表决算完成时间，赶不上农历年，假如将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶不上农历过年，将会造成提拨金额无法打算的困扰。假如将分红与年终奖金分开处理，则分红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时赐予，这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。　　分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公司也比较倾向以股票来分红。这是由于对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而比较高。不过须留意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一步的争辩。3.7.调薪政策-升迁、工作调动与薪资的关系　　造成薪资需要变动的缘由有很多状况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开头提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。假如一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久的时间，员工会渐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，确定有损公司的战力。所以，除非是财务危机，否则不论公司状况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要给於晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者，就依制度执行。考绩达肯定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理，才能获得员工的信任。3.7.1晋升　　除非公司的员工没有一个人力量提升且绩效表现好，否则肯定有人需要晋升。即便公司职务没有缺，依据前面提过「职务与资格」分开管理的观念，力量提升且绩效表现好的人，还是需要有获得晋升的机会。这种状况下，由于晋升，所以薪资肯定会跟着变动。所以公司肯定要避开由于景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有力量的员工产生理开公司的念头，最终将变成劣币驱除良币。公司不赚钱或是不景气，肯定要透过经营分析，找出的确的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将晋升作业变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。3.7.2职务加给变动　　每个员工所担当的工作，都有可能变化。不论是 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性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这一部份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事单位只要依据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽始终强调，人事主管应当是在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，由于这样不仅没有解决问题，而是将问题揽在身上，最终会遭到全部主管的唾弃。3.7.3新人保障调薪　　所谓保障调薪，指的是假如公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的员工，仍旧可以调高本俸。新人保障的观念其实很简洁，那就是当引进一位有阅历的人员时，薪资要不要比完全没阅历的人多一点，假如是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作阅历，力量一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统确定会造成管理的困扰，莫非我们要现有的员工，离职再重新应聘吗?所以新人保障的调薪，就是解决这一困扰的方法。　　所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作阅历，且工作阅历也获得任用部门的认同之後，在本俸上依标准赐予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在肯定年限内，例如年资叁年内的员工赐予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。　　在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章赐予调薪。这样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工，只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。假如考绩低於规定者，则不赐予调薪，一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育，再次让大家知道，公司要保障的人，肯定是要绩效好的人。3.7.4通货膨胀调薪　　过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也由于如此，民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开头计算自己可以调整的幅度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟着调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。　　除非公司的起薪太低，否则一般的状况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结构中，各项金额所占的比例是否符合当时之抱负，因此起薪水准调高时，也需要调整本俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。　　以现在全球整个市场经济情势来看，说不定将来薪资水准是往下调整，假如真的是这样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的架构下，不论薪资将来变化如何，都同样可以适用。3.8.福利制度　　企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等，这些费用都是由于「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员，肯定要有这个认知，假如公司的福利比其他公司相对不错的话，肯定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免员工得了廉价还卖乖。　　对於公司福利费用要花费多少才算合理，完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不过福利制度与薪资制度如何搭配，却是有一些重点，须事先思考清楚，才能够规划的比较完整。－起薪金额或是薪资水准，是否已高过一般水准－福利制度（项目）是否要比一般公司好一点－福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才－能享受到福利的层级，是全体员工或是指局限於某一层级以上?－如何以福利制度帮较高薪者节税3.8.1与薪资水准搭配的福利制度　　薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例，这是由于外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚。但是，只要大家都说这家公司好，可能就会口耳相传或是被媒体报导，至於其他略微不好的地方，却会被大家忽视。只要留意一下，平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福利制度、教育训练比较多，而不是企业的薪资状况。所以，假如只是一味地高薪，在某些状况下，其边际效应会渐渐递减，反而在公司经营遇到压力时，只要任凭减薪一点，却成为别人竞相报导的对象。因此，人力资源从业人员，更应当去留意，这些利害关系的取舍。　　以管理杂志1996年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素，从1至10依序是将来进展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前叁项是将来进展潜力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示薪资可给的低一点，而是公司除了薪资之外，如何让员工了解，公司的薪资福利政策是符合员工的需求，尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸取较好(适合)的人才。　　假如将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是一般而已。一旦公司经营遇到压力，由于福利费用已无法再降低，所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工的反弹与降低士气之外，此措施肯定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。假如公司有工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层任凭打算即可，工会可能要求参予决策，假如工会不同意，到时候想降薪，可不是这麽简洁的事。所以规划薪资制度时，肯定要考虑与薪资搭配的福利制度，这样才可以规划出较抱负的薪资系统。　　企业的福利大约有以下的项目，员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用，大致由公司、福委会及工会等叁个单位负责支出。而这些项目，至於哪些项目分别由福委会、工会及公司支出，就是规划时要留意的重点。一般说来，企业可以把握的福利费用，主要指的是除了福委会及工会支出之外，另外由公司支出的各个项目，这些项目的多寡与费用支出金额，在制定薪资制度时，就需要整体考量。3.8.2福委会　　公司若有成立福利委员会，则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理，但到底大部分的福利金是从公司提拨而来的，因此，由福利委员会所办理的各项福利，仍是公司给的福利。不过，在员工心理面，福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利，是不一样的，且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基於这点原因，在规划福利制度时，在福利金提拨比率上，应考量如何取得平衡点，以免福利金的提拨造成公司过重的负担。　　一般福利委员会所给的福利项目，员工进修补助(例如每一学期1000元)、子女教育补助(例如每一学期500元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游，员工可能负担部分费用)、团体保险(例如意外损害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。3.8.3公司负担的福利　　前面提过，纵使福委会已有一些福利措施，但员工仍可能存有公司给的福利不够的心理。这是由于福委会的福利金额通常较少，且补助的金额并不因职等而有所差别。　　另外福利金系由福委会所统筹运用，员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢?员工这种好还要更好的心理，其实是满正常的，你我不也一样吗?所以在这种状况下，在薪资系统中如何将资源安排至福利制度中就变得很重要。　　例如，之前说过某个员工月薪28000，已是中上的薪资水准，那麽是否有必要肯定要给到28000。由于前面已提过，一味地高薪其边际效应会递减，且企业假如给27000，在就业市场也不会被认为偏低。那麽企业即使想花28000雇用一个人，则此时也可考虑只给27000，另外1000当作福利费用，一年就有12000，这可以很多的福利项目。这样的好处是，更可以突显公司的福利好像比别人好。　　员工的需求总是多样的，假如能好好地规划福利制度，是可以让员工觉得公司的福利真是比别人好。这样无形之中，公司的形象就渐渐地一点一滴塑造出来，这也是薪资系统活性化的一种技巧。　　一般规划福利制度都会受限於经费，而只开办少数项目，甚至只规定某一职等以上才能享受某些项目。例如规定海外旅游补助，对於不宠爱旅游者，此项福利就无法享受到，偏偏当事者又很宠爱看书，买了一堆书，却没有任何补助