绩效考核与薪资治理讲座第二章薪资治理第一章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的差不多方法一、薪资治理的重点二、如何进行工作
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三、薪资调查第一章绩效考核一、如何进行绩效考核1．考核的目的是什么一提到考核，治理者首先想到奖惩的问题。事实上不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在治理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些治理的决策信息大部分来自于考核。考核的差不多功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便治理者依照信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们讲，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整酬劳分配以及决定奖惩的功能。在人力资源治理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源治理与传统劳动人事治理在考核上的本质差不从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，同时在考核开始之前（比如讲在一年的年初）专门长时刻就确定下来。只有如此，职员才会自觉地用这些标准来
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自己，有效地操纵自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给职员本人，使其明白自己需要在哪些方面接着坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给职员带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节职员行为的作用。职员并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源治理的特不重要的治理内容2．考核应按什么样的程序来进行考核是一项特不细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的差不多程序见图1-1明书依照工作要项依照考核标准依照工作讲依照考核结果核I制定绩效改进打算依照面谈绩效改进指导依照绩效改进打算图1-1考核的差不多程序（1）科学地确定考核的基础，它包括：确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为如此做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大阻碍的活动或尽管不专门重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方讲有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书
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、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，能够视为工作要项。确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可同意程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核推断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的推断基准例如，办公室秘书的报表工作，能够用差错数量来衡量，并分出等级：一级：完全没有计算错误和报错材料的情况；二级：一个月中，只有一次错误；三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次。看起来标准过细了，非一般治理水平所能做到。当治理水平不高的时候，标准也能够适当放宽一些，能够按如下方式制定。一般性文书工作：（i）依照口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；
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