质量管理基础知识

1质量管理基础知识2质量方针积极倾听客户需求精心构建产品质量真诚提供满意服务时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由3质量文化导向•质量的目标是客户满意客户满意是公司存在的基础，质量的目标就是追求外部客户对最终产品和服务满意、下游客户对阶段性的产品和服务满意，这是公司的质量发展战略。•质量的要求是一次把事情做对高质量就是一次把事情做对，不能一次把事情做对会带来客户部满意、工作效率低下和运作成本高，一次把事情做对是公司质量好、服务好、成本低的重要保障。•质量的基础是全员参与员工的态度决定了质量，质量是公司全员每一个人的责任，这里没有乘客都是船员，质量取决于公司每一个人的努力。•质量的方法是预防为主、持续改进质量不是检验和测试出来的，是在基于预防和持续改进的过程中产生的。只有通过过程的执行、改进、固化、再执行的不断循环，才能达成卓越的质量。4•质量管理是一个古老而又年轻的话 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，也是跟我们每一个人的工作与生活都休戚相关的话题，没有人会否认质量的重要。但是对于到底什么是质量，每个人的看法可能并不相同，以至于行动的目标和方向也不一致，能够运用的方法和手段也很有限，导致我们的产品和工作质量总是存在这样那样的不如意。5什么是质量•适用性——朱兰•通过产品和服务满足顾客期望的全部市场、工程、制造和维护的集成的产品与服务特性——费根堡姆•质量即符合要求——克劳士比•一项产品或服务满足给定需要的全部特性所具有的能力•——英国 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 BS4778一组固有特性满足要求的程度——（GB/T19000-ISO9000:2000）质量特性：•性能适用性可信性/可用性/可靠性/维修性•环境美学安全性经济性6质量不是奢华质量与奢华经常被混为一谈，如：•昂贵的轿车•带有设计师身份标记的服装•镀金的打火机但是…如果你（顾客）想要：•搬运花园的垃圾——昂贵的轿车可能不适合你的需要•装修房屋——有设计师身份标记的服装可能不合适•戒烟——镀金打火机就没什么用处因此戴明博士说：“好的质量并不一定意味着高质量。其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性，质量符合市场要求。”7质量成本•质量成本包括以下三个方面：预防成本、鉴定成本、失败成本8失败成本惊人的增长“10的规则”据初步计算，在我司研发内部测试阶段，发现并解决一个缺陷大概需要3,000元，但产品发布到市场之后，解决一个缺陷至少需要30,000元！9质量管理的发展历史•工业革命前•1903年，泰勒提出科学管理理论•1924年，休哈特提出统计控制理论•1950年代戴明提出质量改进的观点•1950年代，工业界开始开发提高可靠性的专门方法•1958年，美军方制定MIL-Q-8958A等军用质量管理标准•1960年代初，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理（TQM）的概念–1970年代，田口玄一博士促进质量工程学的形成•1980年代，菲利浦·克劳士比提出“零缺陷”——ZD的概念•1987年，ISO9000系列国际质量管理标准问世•1987年，6Sigma管理法问世–1990年代，大质量的概念形成，质量管理成为企业获得核心竞争力的管理战略；戴明奖（日本）、波多里奇奖（美国）、欧洲质量奖标准得到广泛应用»朱兰将21世纪称作质量的世纪！10质量管理活动质量策划质量控制质量保证质量改进致力于制订质量目标、确定运行过程和资源以实现质量目标致力于满足质量要求致力于提供信任致力于增强满足质量要求的能力11质量回溯中的三种措施补救措施：采取措施以减少现有的不合格或其他不希望的情况（是对问题的应急处理）纠正措施：为了防止已发现的不合格或其它不期望的情况再次发生、消除其原因而采取的措施（当前问题清零）预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施（防止类似问题重犯）12克劳士比（Crosby）四项基本原则质量=符合要求（POC）•完全了解你的任务的全部要求系统=预防（Prevention）•在你的全部工作场所采取预防活动工作准则=零缺陷（ZD）•从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误衡量=不符合要求的代价（PONC）•知道这是做错事时支付的费用注：PONC：PriceofNonconformance13TL9000与ISO9000的关系ISO9000是针对所有行业的质量管理体系标准，而TL9000是融合了诸多现存工业标准而形成的针对通信业的一套质量管理体系标准。14质量改进的基本过程——PDCA循环Plan：制订方针、目标、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 书、管理项目等；Do：按计划实施，落实具体对策；Check：对策实施后，把握对策的效果；Act：总结成功的经验，实施标准化。15PDCA特点1.四个阶段一个不能少2.大环套小环3.每循环一次，产品质量、工序质量和工作质量就提高一步，是个不断上升的循环16Kaizen（改善）：一个日本管理哲学名词它定义了不断鼓励和实施涉及每个人的小规模改进的方法，正是由于这一过程是不断的小规模的改进，所以才使过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。•在日本的很多企业中，都有Kaizen周的改善活动。一个跨部门的小组、利用一周的时间、抛开日常工作、专门解决某个专项的质量改进项目、并达成一定目标。•Kaizen十分依赖一种文化：鼓励不断地努力改进工作或程序的操作者们提出建议，来自于全员参与的集体智慧。17Kaizen的主要用途•分析增值与非增值的工作活动•消除浪费，7种浪费：过度生产、库存、延期、运输、加工、无用动作和不合格零件•动作研究原理•材料处理原理•标准操作程序•5S。5个现场管理的基本原则：整理、整顿、清洁、清扫、素养•目视化•JIT及时原则，恰当时间、恰当资源生产恰当数量的产品•防错装置（Poka-Yoke）188D概述•8D（Eight-Discipline）也可称为TOPS（TeamOrientedProblemSolving）即团队导向问题解决对策。•8D是福特公司解决问题的标准方法。•由8个步骤和一个准备步骤组成。•这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。19什么是5W2H(1)Why？（为什么？）(2)What？（什么？）(3)Where？（何处？）(4)When？（何时？）(5)Who？（谁？）(6)How？（怎样？）(7)Howmuch？（多少？）5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，被广泛用于各项管理活动和技术活动中。5W2H通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用。“我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，甚是笨人不会错。”——陶行知205W2H应用说明活动属性5W2H说明对策主题做什么要做的是什么？该项任务能取消吗？该活动增值吗？取消不必要的活动目的为什么做为什么这项任务是必须的？澄清目的位置在何处做在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组织顺序何时做什么时间是做该工作的最佳时间，必须在那个时间做吗？人员谁来做谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务（整合、自动化等）成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种优化方法215W2H应用说明例1：某一商店因生意冷淡而需改进，采用5W2H的做法如下：序号提问项目提问内容情况原因改进措施1为什么？(Why)此店设此行不？有需求应保留2做什么？(What)搞批发还是零售？百货还是专营？维修、服务搞不搞？本地点适合零售零售为主，增加服务项目3何地？(Where)店设何处？此地离长途车站较近，附近有居民小区旅客大都不经此过增加旅客上车前后需求的商品和服务4何人？(Who)谁是顾客？居民？旅客？未把旅客当主要顾客附近车站客运量在增长，主要顾客应是旅客5何时？(When)何时购物？旅客在行李寄存后及有所需求时才会来此购物无行李寄存处；办理托运晚开办行李寄存服务6怎样？(Howto)怎样才能招揽更多的旅客做本店顾客？此店不醒目，未能引起顾客注意增设此店购物的指示牌，装饰醒目门面，引起顾客注意7多少？(Howmuch)改进措施能有多少花费和收益？目前尚有一定资金投入能力装修及扩大服务需投入1.5万元，预计改进后营业额能增长20%以上225W2H应用说明例2：项目经理安排某模块的代码开发，项目成员采用5W2H的方法来了解该项任务的具体要求分析过程：–Why：为什么要完成该模块的开发？目的是什么？–Who：谁来完成该模块的开发？相关干系人是谁？–What：需要完成哪些交付件？–When：什么时候完成？–Where：在哪里完成交付？或：交付/归档到哪里？–How：如何交付？（采用什么模板/方法？是否需要提供相关指导或培训）–Howmuch：交付的标准是什么？（预算多少成本？质量标准是什么？）23什么是5Why•在丰田公司的改进流程中，有一个著名的“5个为什么分析”。其本质就在于对产生问题的原因进行一层层的溯源挖掘，从而找到问题的根本原因，进而解决的办法。切实有效的实施5Why，关系到一个公司的纪律、态度和文化。•大野耐一强调，要真正解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。•5Why看似简单，其实需要企业费心，仔细而且有毅力的实施。目前我司实施质量回溯中，部分采用了5Why的思想，但远未达到5Why的深度。5Why的应用场景•适用于任何问题的根本原因分析•往往作为某个过程改进方法各步骤中的“原因分析”环节（比如：8D，质量改进7步法等）•5Why实施中，最难的部分是进行“5Why”分析之前要彻底了解情况。必须到问题的现场，以开放、客观的心态观察情况，并把实际情况和标准相比较245Why5Why的使用步骤：1.了解情况：到问题发生的现场（Gemba）搞清楚问题是什么2.先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依次类推，问5次“为什么”3.这种问“为什么”的过程层层向上溯源，直到找到问题的根本原因4.针对根本原因，制定深入且正确的对策优点：入手简单，高效；坚持实施能够系统、深入的挖掘问题的根本原因缺点：5Why实施的深度关系到公司的纪律、态度和文化，实施过程中需要相当的耐心和仔细提醒：缺乏经验的人员，开始往往不容易判断是否找到了根本原因，可能在根因尚未找到情况下中途中止。因此开始时，需要有经验人员参与指导255Why案例1：美国华盛顿杰斐逊纪念馆大厦出现斑纹，然后产生裂纹，经过各方专家分析，起初认为是酸雨造成，后来证实不是，最后认为是由于该大厦外墙冲刷过多造成清洁剂腐蚀造成为什么冲刷太多？有大量燕子的粪便为什么有大量燕子的粪便？外墙有大量燕子喜欢吃的蜘蛛为什么会有大量的蜘蛛？有大量蜘蛛喜欢吃的飞虫为什么会有大量的飞虫？飞虫的繁殖特别快为什么飞虫的繁殖特别快？大厦的尘埃特别适宜飞虫的繁殖为什么大厦的尘埃特别适宜飞虫的繁殖？从窗子照射的阳光特别充足对策：拉上窗帘265Why案例2：在参观工厂时，发现工厂现场地板上有漏出的油，一般处理方法是安排人清除地板上的漏油即可。但这并不能防止下次再出现漏油，请看丰田的5Why：问题层次各层次对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器的衬垫质地不佳更换机器衬垫规格因为这些机器的衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么？275Why案例3：出现网上问题，为什么？请注意，这个问题其实非常复杂，下面只是针对某个问题的5Why分析。针对不同的问题，我们也许要问不止5个，而是更多的Why。为什么网上出现了这样的问题？软件代码有缺陷为什么软件代码有缺陷？编码人员违反变成 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 为什么编码人员违反编程规范？编码人员没有掌握编程规范为什么编码人员没有掌握编程规范？编码人员没有参加过编程规范的学习为什么编码人员没有参加过编程规范的学习？因为项目组计划中没有预留编码人员的学习任务对策：改变项目计划，预留编程规范的学习要求28什么是六顶思考帽•“六顶思考帽”是德·波诺博士（Dr.deBono）于20世纪80年代开发并流行于西方企业界的、最有效的思维训练。•它提供了“平行思维”（横向思维）的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。•它的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，从而极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。•它用6顶颜色不同的帽子作为比喻，把思维分成6个不同的方面，这6种思维方式不代表6种性格的人，而是每一个人在思考问题时都可以扮演6种不同的角色。•起初，我们或许会感到在使用不同帽子时，显得有点笨拙。但这种笨拙感会很快随着该系统的方便性日益显著而很快消失。29六顶思考帽•黑色思考帽：象征冷静、反思或谨慎。以探索事物的真实性、适应性、合法性为焦点，运用负面的分析，帮助人们控制风险。•黄色思考帽：代表的是乐观、探究价值和利益，帮助人们发现机会。•象征乐观、前瞻和希望，以列举真实价值为焦点，运用正面的分析，帮助人们发现机会•白色思考帽：收集已知的或者是需要的信息，仅仅是中立和客观的事实和数据。•象征中立、客观，以事实、数据化信息或资料为焦点，是一种分析处理信息的技巧30六顶思考帽•红色思考帽：为情绪和感情的表白提供机会，这是一个直觉和预感的判断。•象征情绪、预感、直觉，以个人感觉、价值观为焦点，强调了在抉择时感性因素的意义•蓝色思考帽：思维中的思维，一顶控制思维过程的帽子。就像是乐队中的指挥一样来组织思维。•象征整体观以及控制力，蓝帽思维以关注思维本身为焦点，帮助人们变换认知，也是高效主持会议不可或缺的技能•绿色思考帽：象征创新和改变，寻找更多的可选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和可能性，从而获得具有创造力的构想。•象征创新、改变，以探求解决问题的可能性为焦点，从而获得创造性地解决方案。31六顶思考帽的使用步骤1.定义6种角色➢白色：收集中立的信息和事实➢红色：表达对方法的感觉，并预言方案实施的情况➢黑色：表达对方案实施的保守想法，并指出方案的风险➢黄色：收集方案的优点和积极的影响➢绿色：给出可选的其他更好的方案及思想➢蓝色：总结讨论过程2.给每个参与者赋予不同的角色3.按角色组织讨论32新老七种工具什么是新老七种工具？•日本科技联（JUSE）在50年代总结日本质量改进活动经验时，指出层别鱼骨图（特性要因图、因果图）、检查表、直方图、柏拉图、散布图、控制图这7种方法是使用最广泛、效果最显著的质量改进方法，95%的质量问题可以通过灵活运用这7种方法予以解决。JUSE随后进一步在日本广泛推广这7种工具方法，并逐渐传播到世界各地。这就是常说的老7种工具、老7法、老7种QC工具。•60年初，随着管理理论、技术的快速应用，人们不断应用新的方法来实施改进。石川馨先生归纳了这些新的工具和方法，一共7种；为了与前面说到的7种工具方法区别，称之为新7种工具，后来又称做新7法、新7种QC工具。33新老七种工具老七种工具：•层别法•特性要因图（鱼骨图、石川图、因果图）、关联图•检查表•直方图•柏拉图•散布图•控制图新七种工具：•亲和图•关联图•树图（系统图）•过程决策图（PDPC）•矩阵图•优先顺序矩阵•箭条图（活动网络图）34因果图何为因果图？1.形状很像鱼骨，亦称鱼骨图、特性要因图2.由石川馨博士研究提出，亦称石川图3.将结果（特性）与原因（要因）之间的关系及原因影响结果的情形，表示在一张图中•是改善现场问题的最有效的方法•用途广泛：生活、工作、研究……•问题改善的出发点•制订作业标准规范时使用35因果图基本形态36质量工程方法论介绍——因果图1.绘制因果图步骤第一步：确定质量特性（结果）第二步：列出的主要原因做为大骨，并用方框框上第三步：列出影响大骨的原因，即二层次原因、三层次原因，如此类推第四步：标识主要根因2.注意事项①发扬民主、集思广益②原因尽可能具体③一个特性一张因果图④必要时对确定原因的验证37因果图典型错误案例分析1.待改进特性描述不清晰2.没有进行多层次根因分析3.没有对主要根因进行标识4.一般情况下无需对二层次以上的原因加置方框问题产生编码规范解决问题配套版本开发设计性能设计问题方案设计问题多种情况考虑不周全适配版本多适配时间紧版本配套关系复杂注释不够详细日志输出信息少代码语句难理解解决问题引入新问题问题解决，相关产品没有同步更新紧急问题采取躲避措施，后期没有修改38柏拉图什么是柏拉图？柏拉图是一位意大利经济学家的名字（Pareto），在他从事研究社会经济结构时发现，国民所得的金额分配被少数人所控制，即80%的金额被20%的人拥有，后来这一法则被应用在其他事物的调查上也是发现多数的事都集中在少数的某些项目上，故又称80-20法则。美国质量大师Dr·Juran（朱兰）最早将柏拉图法应用在质量管理中。品管圈之（QCC）创始人日本的石川馨博士将之引用到品管圈活动中，称其为QC七大工具之一。39柏拉图1.绘制柏拉图步骤第一步：确定要调查的问题及数据收集方法第二步：设计数据表，并将数据记录表中第三步：制作排列用数据表并计算相关数据，将量值从大到小的顺序填在表中第四步：确定柏拉图坐标第五步：在横轴上标出宽度相同的矩形（对应数据表并按从大到小的顺序）第六步：绘制柏拉图取现，标上累计百分比第七步：在图上记入必要相关事项2.注意事项①抓住“关键的少数”②分类的方法不同得到的排列图也不同③不拉图和因果图结合使用效果更佳40柏拉图3.柏拉图效果对比的两种形式：总体改进效果及单项目改进效果41柏拉图1.改善前后总体量值没有变化2.柏拉图曲线的画法不正确3.一般情况下，各矩形块之间不允许出现间隔4.图上缺少必要的相关事项说明柏拉图错误案例之一42QCC•QCC定义：•QCC（QualityControlCircle的简称），它是同一工作单位或工作性质相关联的人员（通常3-10人），自动自发组织起来，通过科学运用各种工具手法，持续地进行效率提升、降低成本、提高产品质量等业务的小组。•QCC主要特征：•明显的自主性•广泛的群众性•高度的民主性•严密的科学性43QCC•QCC活动原则：•自愿参加•上下结合•实事求是•灵活多样•QCC宗旨：•提高员工素质，激发员工的积极性和创造性•提升效率•降低成本•改进质量•创造经济效益44QCC•QCC的发展•创立：•1962年日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。•扩展：•在日本QC小组取得巨大的成功后，先后在韩国、太过、中国、马来西亚、意大利、英国、法国等70多个国家和地区相继开展了QC小组活动。•在日本：•日本每年注册近20万个QC小组，没有注册的QC小组更多大几十万，他们一直活跃在各条战线上，每年为企业创造的经济效益多达近10000亿日元。45QCC发展（续）•在中国：•我国从1980-2002年全国注册的QC小组累计多达2000万个，累计为企业创造的直接经济效益达3600亿元。46QCCQCC带来的好处对企业•公司全面质量管理的一种活动形式•“小改进，大奖励”精神的具体体现•培养员工自动自发、主动改进意识•提高业务管理水平对个人•学会以科学的思考方式解决问题•发挥自我潜能、提升工作能力•满足自我实现的需要47QCC活动类型QCC活动类型问题解决型课题创新型课题指导、自选性课题指令性课题现场型攻关型管理型服务型48QCC问题解决型QCC活动——活动流程（指导和自选性课题）1.选择课题2.现状调查4.分析原因6.拟定对策7.对策实施8.效果检查达到目标10.总结和今后打算9.巩固措施NOOK3.设定目标5.确定原因49QCC问题解决型QCC活动——活动流程（指令性课题）1.选择课题2.设定目标4.分析原因6.拟定对策7.对策实施8.效果检查达到目标10.总结和今后打算9.巩固措施NOOK3.目标可行性分析5.确定原因50QCC创新型QCC活动与问题解决型QCC活动流程不同之处是：创新型QCC活动以“提出多种方案并选择最佳方案”这一步代替了问题解决型QCC活动的“原因分析”和“确定要因”这两步，至于“现状调查”则直接融入到创新型课题的选题理由中去了。除此之外，两种QCC活动形式和内容完全相同。1.选择课题2.设定目标3.提出多种方案并选择最佳方案4.拟定对策5.对策实施6.效果检查达到目标8.总结和今后打算7.巩固措施NOOK创新型QCC活动流程516sigma方法论概述6sigma管理是：σ：统计学意义上的标准差通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性6σ：衡量过程能力满足客户需求的能力水平度量标杆方法工具持续改进机制战略与文化•例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ生产线有更高的产品合格率。•例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。6sigma方法论概述5266,8076,2102333.403σ4σ5σ6σ7σ六西格玛6sigma方法论概述过程能力Defects(PPM)Yield2σ308,53769.2%3σ66,80793.3%4σ6,21099.4%5σ23399.98%6σ3.499.99966%不能接收业界平均水平世界级3σ：一本书每页平均有1.5个拼写错误4σ：一本书每30页平均有一个拼写错误5σ：一套百科全书中只有1个拼写错误6σ：一个小型图书馆所有藏书中只有一个拼写错误53六西格玛管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。6sigma水平的标杆=3.4PPM6sigma管理是：度量标杆方法工具持续改进机制战略与文化6sigma方法论概述摩托罗拉在提出6σ管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6σ当作企业的发展目标。54六西格玛一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的财务收益能力。6sigma管理是：度量标杆方法工具持续改进机制战略与文化6sigma方法论概述实际问题统计问题统计解法实际解法55六西格玛通过Y的绩效表象，寻找影响Y的根本原因X，并控制X，从而达到改进Y的过程方法论。6sigma管理是：度量标杆方法工具持续改进机制战略与文化6sigma方法论概述Y=F(X)现象原因•结果•Y•非独立•输出•影响•症状•结果•X1…Xn•独立•输入、过程•问题•根源56六西格玛•6σ框架下，几乎包括所有的统计和质量管理方法。•6σ本身并没有独创出什么新的工具和方法•强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药。•6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。6sigma管理是：度量标杆方法工具持续改进机制战略与文化6sigma方法论概述概率统计学工具、SPC、质量改进工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图等）、FMEA、FTA、QFD、DOE等等57六西格玛6sigma提供基于过程的方法来进行持续改进，并能应用于任何业务过程的提高。6sigma管理是：度量标杆方法工具持续改进机制战略与文化6sigma方法论概述6sigma不是孤零零一个个项目，而是一个持续改进，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用6sigma的方法来开展，也就是：基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。58六西格玛6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，它将改造公司的文化，它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期、稳定发展提供保证。6sigma管理是：度量标杆方法工具持续改进机制战略与文化6sigma方法论概述•通过实施6σ，达到行业领先地位（战略）•领导重视，全员参与的质量改进（文化）•以数据为基础的决策、分析和改进（文化）•通过6σ，改善企业运作效率（战略）•提高企业的收益，减少浪费（战略）59六西格玛DMAIC循环：结构化的系统方法基于财务分析的基础，识别问题及影响，选择项目，组成团队，确定CTQ、项目计划。对问题进行测量，制定数据收集计划并收集；测量系统分析及过程能力评估；寻找聚焦的问题。寻找问题症结和根本原因；确定输入与输出量化的关系。评估和确认措施的有效性，对过程进行控制；成果标准化的推广。选择改进方案，实施改进606sigma方法论应用实践：组织结构6Sigma管理层倡导者项目成员方向指导项目评审指导指导&支持项目领导具备6sigma技能的项目成员参与项目改进绿带黑带黑带大师61六西格玛6sigma方法论应用实践：角色职责Champions倡导者选择项目，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，保证资源，评审指导项目。MasterBlackBelts黑带大师提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动。BlackBelts黑带（全职）专职改进专家，选择项目成员，制定和管理项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督导数据收集和分析，向高层管理者汇报项目进展与发表成果等。GreenBelts（兼职）运用6σ工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目。62Thanks!结束