物控及物控资料

物控培训教程物控职能：1.1适时：在适当的时间很及时的供应物料，使生产线不会短料1.2适质：供应商送来的物料品质是符合要求的1.3适量：数量能控制适当，这是防止呆滞料主要方法。1.4适价：以最合理的价格，取得需要的物料1.5适地：距离最短，能最快的供应物料如何区分：1、呆料2、废料3、旧料2.1长时间储存，超出常规物料正常使用期限，库存量多或耗用量少，不知何时使用或很可能不再使用的物料，这类物料暂且没失去原有性能或色泽，还可使用物料，称为“呆滞料”2.2经长时间使用或某种原因造成，导致物料残废不堪无利用价值的物料，称“废料”2.3使用时间较长或存储过久，物料己失去原有性能或色泽，使物料价格减低，称为“旧料”预防呆滞料的方法—多部门配合：3.1销售部门1）、销售部门接受的订货内容应确实把握，并把正确完整的订货内容传递PMC部2）、按销售 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 或订单制定灵活合理的生产计划，避免计划变更使购进的 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 变成呆滞料3）、销售部与客商保持密切的联系，确实把握订货内容，减少客商对订货变更；否则已经准备的材料，优其是特殊材料非常容易造成呆滞料3.2研发、工程部1）、产品开发打样完成后，经评审OK先进行小批量生产，工艺成熟后物控才可大批量请购材料作生产准备2）、加强 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 管理，避免应设计错误而产生大量呆滞材料，设计时尽量使用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 材料3.3PMC部和生产部1）、新旧产品更换时期，要周密安排生产计划，以防止旧料变成呆滞料2）、PMC部紧密与销售部保持联系，确保生产计划的稳定性3）、生产部加强生产线管理，领料退料管理3.4仓库与PMC部1）、PMC部对存量加以控制，勿使存量过高，适当合理请购减少过多的材料积压2）、仓库加强帐目管理，确保账、物、卡一致3.5品质部门1）、进料验收时要严格检验，确保不良品不投入使用2）、品质部同供应商协商检验的标准及方法物控如何降低成本：4.1降低库存。物控利用A、B、C管理方法对存量加以控制，即要满足安全库存也要满足生产需求4.2合理请购。物控员确保适时、适质、适量的供应物料，满足生产需要4.3合理规划仓库空间。物控根据有限的仓库空间，按A、B、C管理方式和物料的大小，有效的控制物料进仓时间，缓和仓库空间4.4制定合理的物料清单。高效、标准的物料清单，可间接起到降低成本的功效4.5高效的领料、验收工作，也能起到降低成本的效果物料控制的步骤：5.1物料分析。计算分析出物料的理论用量5.2查找库存。查找物料现有库存数量和以订购供应商未交的数量5.3填写物料请购单。将计划好的物料填写在请购单上，交采购部采购5.4物料请购。采购部按请购单进行订购，严格按需求时间要求供应商交货，将存在的问题及时于物控联系，协商解快物料控制的步骤：5.5进料验收。仓库和品质部按程序进行验收，并将结果及时通知有关部门，以便重点跟进5.6备料准备生产。仓库和生产部按周生产计划和生产制令单开始生产，若在生产过程中发现重大材质问题及时通知物控，以便重点跟进物控控制的手段：6.1控制数量，以满足生产的需求数量6.2控制进度，以满足生产时期的要求6.3控制差数，以满足核销和结帐的要求物控工作细节7.1控制物料的供给状态，保证充足性，减少断料7.2控制物料的流动状态，保证准时性，满足纳期7.3控制物料的使用状态，保障秩序化，减少积压搞好物控的四个条件：-------物控信息要准确-------物控计划要合理-------采购措施要得力-------相关人员有责任心8.1信息准确是搞好物控的前提1）、准确信息要核实（工程单，生产计划，产品更改，呆料，返工产品）2）、到现场查看，向有关联人员核对，确认3）、资料或经验充足时判定它的可靠性和可行性8.2确保物料控制的合理1）、正确区分物料需求的轻重缓急2）、掌握关联方的做事风格，留有宽松的计划余地3）、采取必要的预防措施4）、总结计划经验，扬长避短5）、计划要得到检讨和批准8.3物控经常用的措施8.3.1对逾期滥竽充数的行为记录统计，通知采购征收供应商规定的费用8.3.2对延期交付的，采购接物控通知后，按管理规定对供应商进行罚款8.3.3滥竽充数的，不良率大0.5％时，采购接物控通知调查属实后，按管理规定进行处罚8.3物控经常用的措施8.3.4其它事项。开展一些工作事先作出规定并签名确认，违者按规定处理8.3.5当供应商有贡献时，可以适当奖励或反还罚款8.3.6调整供货份量。通过信息反馈，采购部调整供应商供货比例，对此施加压力。参照以下四点:8.3物控经常用的措施1）、物料选择二家以上的供应商，以作对比质量和服务2）、品质部提供来料的返工品，不良品给采购，使采购了解供应商的物料状态3）由采购部调节具体的供应商供货数量4）采购人员综合考虑，好的增单，差的减单，最差的取消供给商资格8.3物控常用的措施8.3.7激励法：通过有贡献供应商实施奖励或给予一定的优惠政策，而激励他们努力与公司合作1）采购部建立激励机制2）根据物控提供的数据，有效的付诸实施8.3物控经常用的措施8.4提高物控人员的责任心。责任心是一种工作心态，也是工作风格体现1）物控人员的逻辑思维要清晰2）物控人员要有很强的追溯意识，使工作不断完美，准确化3）可以独立系统化的解决平时小问题，具备一定的亲和力8.3物控经常用的措施4）严格按照公司 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 要求办事，发挥自身优越性实现自身价值，可以容忍缺点，但不包庇缺点，并有进行防治和解决缺点的能力5）如何在工作中弥补缺点:确认再确认工作后自检定时反思总结工作优点和缺点物控与生产效率的关系是正比例关系：--物控水准越高，生产效率越高，物控水准越低，生产效率就越低．没有物料控制，就谈不上效率如何实现物料零缺点10.1物料零缺点是物控的理想状态1）、物料零缺点并不是以大量的储备物资作为手法，虽然必要的储存量是合理的；如果想以物料储备换取物料零缺点的话，那肯定是在做无意义的事；而实现物料零缺点的方法就是物料控制，制度完善、综合平衡才能消除不合理因素发生10.2实现物料零缺点的方法10.2.1因地制宜物料控制的难度，如：采购周期，质量问题，材料适时性等供应商的配合性限制条件如：库存容量、运输方式、搬运工具等能力限制10.2.2灵活应对1）、根据对物料的实际控制能力，适当调整具体的物料需求计划，千万不要守株待兔对跟催无望的物料所关联的生产计划要适当调整对难已跟催的物料所关联的生产计划要制定宽松的生产需求掌握动态及时反馈，及时反应掌握最优化的工作方法成功的生管或物料管理人员应具备的条件制造业里的每一家公司都少不了一个职位，即生产计划员，负责生产计划的称为生产管理师，或称生管工程师、生管计划员，俗称生管（PC）；负责物料计划的就称为物料管理师，或俗称物控（MC），有的公司沿用台湾的名称就叫做资材管理员（师）。不论他/她的称呼是什么，他/她的主要责任就是做好生产和物料的计划和排程。这是一个十分辛苦的工作，每天要面对许多的问题和挑战，譬如客户要求插单、提前交货、变更订单数量、机器故障停机、供应商延迟交货、进货品质不良......但公司仍得如期出货给客户，既要保持生产线的效率及正常运作，又要维持很低的存货水准。他/她是制造工厂里的灵魂人物，神经中枢。面对每天许多可能突发的状况（天有不测风云），他/她每天要做许多的决策，但大体而言，不脱离三个基本的问题：一、要生产或采购什么？二、生产或采购多少？三、何时要发出生产或采购订单？订单应何时完成？这三个都不是很好回答的问题。想要扮演好成功的生管和物料管理人员的角色，不是一件容易的是。他/她要对公司的产品和生产步骤相当了解，也要对物料的特性和用途有所认识，还要时时刻刻掌控生产进度和物料的状况。才能做好生产和物料的计划和管制。除了专业的技能和知识之外，他/她还要具备何种特质呢？美国生产及存货管理协会（APICS）列举一位生产计划员应该具备十种的特质，以下就逐项说明。1、良好的数字观念：由于生产及物料的计划与控制所处理的都与数目有关，例如：生产或采购的订单数量是多少？哪一个项目（料号）？存货金额价值多少？哪一天订单应该完成（何时）？而且数目随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。具有良好数字观念与否多半是个人的天性，后天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识。2、掌握数目隐含的意义：数目字固然提供了一些资讯，但是它说明了什么事情？例如：存货是否偏高或太低？计划是否可以如期达成？生产的效率是否符合预期？对客户的如期交货率是否有改善？这一些都需要生管或物料管理人员去探讨或说明。因此，要对数字背后隐含的意义有更深的了解，才有助于工作。3、承受压力之下依然冷静：由于生管/物料管理人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生，许多事情无法依照原先的计划去进行，例如：供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺┅等，生管/物料管理人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方桉，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物料管理人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。4、要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：由于现实环境状况一直在变化，原先的计划无法执行时，生管/物料管理人员就必须想出较佳的方法来解决问题。而解决的方法不是仅有一种或二种，诚如工业工程人员所尊奉的信条：「凡事都有更好的方法」。生管/物料管理人员也必须在面对问题时，想出更好的方法」生管/物料管理人员也必须在面对问题时，想出更好的方法，并付诸计划与实行。5、做一个解决问题的人而不仅是救火队：生管/物料管理人员每天都可能面对许多问题，这些问题可能是一时的，也可能是长期以来经常发生的，如果仅是扮演救火队员的角色，只能把当时或当天的问题解决，但若没有找出其问题的根源，加以解决，问题仍会一而再地发生。因此，生管/物料管理人员除了解决一时的问题（救火），也要设法找出问题的症结，彻底解决，以免再度发生，或减少其发生的频率。在实际工作里，许多生管/物料管理人员努力去扮演好救火队员每天的工作，却无力获无心去解决根本的问题，例如建立一个制度或提出改善方桉，因此，常觉得十分劳累。6、有条理，资料保存的好，准确性高：生管/物料管理人员每天处理的资料量极大，举凡客户订单、生产排程、制造工单、派工单、采购订单、供应商交货单、入库单┅如果平时没有良好的习惯，随时将这些资料分类、归档，以便查询，避免需要时找不到所要的数据。因此，需先要求自己做到凡事要有条理，而且也要求自己提供给别人或由别人提供的资料，其准确性要高，例如：库存数、生产完成数、销售预测数、客户订单的规格、数量等。资料若不准确，依据其所做的决策就会错误，而错误的决策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭补。PMC管理7、坚定以达成预期任务：由于计划的执行往往会遭遇困难，生管和物料管理人员必须要有坚定不移的决心，才能排除万难，达成原订的目标。8、好的沟通者：生管和物料管理人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者，因此也必须要具备良好的沟通技巧。此种沟通技巧包括口头、书面和人际间的沟通，以调和各部门的意见，群策群力，共同解决问题。9、蠃得信赖与信心：生管和物料管理人员负责计划和控制，他（她）所做的决策为生产、采购以及其他部门所遵行。因此平常必须建立别人对他/她的计划给予尊重和信心，才可能有效地执行。生/物料管理人员事前审慎的思考和计划，并考虑可能发生的状况，以免「朝令夕改」，如此才能蠃得相关部门的信赖和信心。10、为了解决问题，愿意将问题反映至组织里更高的层级：生管或物料管理人员面临的小问题往往是影响整个大企业的大问题，例如：对客户承诺的货无法如期交货、生产线因故停线、工人无事做。此时生管或物料管理人员就必须立刻向上反映，请求上及做裁示或协助解决，「人微言轻」，不敢向上反映，以致拖延处理的时效，小问题摆久了便成为大问题。生管和物控人员是制造业里协调各单位、拟定生产或物料计划的人。要做好这项工作，有些是要具备一些天生的特质，例如良好的数字观念；有些却可由对自己的要求和训练得来。例如前面所述的遇事冷静、沈着、坚定、准确性高、良好的沟通技巧和解决问题的能力，成功的生管/物控人员不但会有良好的工作生涯，也是制造业里一项最重要、不可缺少的资产。物控工作流程一、接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。二、物料请购物控员接到审核后的订单，首先应核对物料清单，然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量×计划生产量×(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。三、物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，物控员根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，物控员应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，物控员跟踪入库及上线直到订单出货。四、设计变更物料接到变更通知后，物控员需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，物控员需立即通知生产单位重工返修后入庫。若为限定使用，物控员需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，物控员需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。五、紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，物控员在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，物控员将最终交期知会相关部门。若为物控员漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。物控员每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。本文来自生管物控网六、订单变更接到变更订单的通知后，物控员需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。七、生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。八、交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，物控员马上知会相关单位的订单的最后交期。九、呆滞物料物控员在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退庫，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间×每日耗用量+安全库存)。内容一个成功的生管或物料管理人员应具备的条件制造业里的每一家公司都少不了一个职位，即生产计划员，负责生产计划的称为生产管理师，或称生管工程师、生管计划员，俗称生管（PC）；负责物料计划的就称为物料管理师，或俗称物控（MC），有的公司沿用台湾的名称就叫做资材管理员（师）。不论他/她的称呼是什么，他/她的主要责任就是做好生产和物料的计划和排程。这是一个十分辛苦的工作，每天要面对许多的问题和挑战，譬如客户要求插单、提前交货、变更订单数量、机器故障停机、供应商延迟交货、进货品质不良......但公司仍得如期出货给客户，既要保持生产线的效率及正常运作，又要维持很低的存货水准。他/她是制造工厂里的灵魂人物，神经中枢。面对每天许多可能突发的状况（天有不测风云），他/她每天要做许多的决策，但大体而言，不脱离三个基本的问题：一、要生产或采购什么？二、生产或采购多少？三、何时要发出生产或采购订单？订单应何时完成？这三个都不是很好回答的问题。想要扮演好成功的生管和物料管理人员的角色，不是一件容易的是。他/她要对公司的产品和生产步骤相当了解，也要对物料的特性和用途有所认识，还要时时刻刻掌控生产进度和物料的状况。才能做好生产和物料的计划和管制。除了专业的技能和知识之外，他/她还要具备何种特质呢？美国生产及存货管理协会（APICS）列举一位生产计划员应该具备十种的特质，以下就逐项说明。1、良好的数字观念：由于生产及物料的计划与控制所处理的都与数目有关，例如：生产或采购的订单数量是多少？哪一个项目（料号）？存货金额价值多少？哪一天订单应该完成（何时）？而且数目随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。具有良好数字观念与否多半是个人的天性，后天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识。2、掌握数目隐含的意义：数目字固然提供了一些资讯，但是它说明了什么事情？例如：存货是否偏高或太低？计划是否可以如期达成？生产的效率是否符合预期？对客户的如期交货率是否有改善？这一些都需要生管或物料管理人员去探讨或说明。因此，要对数字背后隐含的意义有更深的了解，才有助于工作。3、承受压力之下依然冷静：由于生管/物料管理人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生，许多事情无法依照原先的计划去进行，例如：供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺┅等，生管/物料管理人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方桉，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物料管理人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。4、要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：由于现实环境状况一直在变化，原先的计划无法执行时，生管/物料管理人员就必须想出较佳的方法来解决问题。而解决的方法不是仅有一种或二种，诚如工业工程人员所尊奉的信条：「凡事都有更好的方法」。生管/物料管理人员也必须在面对问题时，想出更好的方法」生管/物料管理人员也必须在面对问题时，想出更好的方法，并付诸计划与实行。5、做一个解决问题的人而不仅是救火队：生管/物料管理人员每天都可能面对许多问题，这些问题可能是一时的，也可能是长期以来经常发生的，如果仅是扮演救火队员的角色，只能把当时或当天的问题解决，但若没有找出其问题的根源，加以解决，问题仍会一而再地发生。因此，生管/物料管理人员除了解决一时的问题（救火），也要设法找出问题的症结，彻底解决，以免再度发生，或减少其发生的频率。在实际工作里，许多生管/物料管理人员努力去扮演好救火队员每天的工作，却无力获无心去解决根本的问题，例如建立一个制度或提出改善方桉，因此，常觉得十分劳累。6、有条理，资料保存的好，准确性高：生管/物料管理人员每天处理的资料量极大，举凡客户订单、生产排程、制造工单、派工单、采购订单、供应商交货单、入库单┅如果平时没有良好的习惯，随时将这些资料分类、归档，以便查询，避免需要时找不到所要的数据。因此，需先要求自己做到凡事要有条理，而且也要求自己提供给别人或由别人提供的资料，其准确性要高，例如：库存数、生产完成数、销售预测数、客户订单的规格、数量等。资料若不准确，依据其所做的决策就会错误，而错误的决策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭补。PMC管理7、坚定以达成预期任务：由于计划的执行往往会遭遇困难，生管和物料管理人员必须要有坚定不移的决心，才能排除万难，达成原订的目标。8、好的沟通者：生管和物料管理人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者，因此也必须要具备良好的沟通技巧。此种沟通技巧包括口头、书面和人际间的沟通，以调和各部门的意见，群策群力，共同解决问题。9、蠃得信赖与信心：生管和物料管理人员负责计划和控制，他（她）所做的决策为生产、采购以及其他部门所遵行。因此平常必须建立别人对他/她的计划给予尊重和信心，才可能有效地执行。生/物料管理人员事前审慎的思考和计划，并考虑可能发生的状况，以免「朝令夕改」，如此才能蠃得相关部门的信赖和信心。10、为了解决问题，愿意将问题反映至组织里更高的层级：生管或物料管理人员面临的小问题往往是影响整个大企业的大问题，例如：对客户承诺的货无法如期交货、生产线因故停线、工人无事做。此时生管或物料管理人员就必须立刻向上反映，请求上及做裁示或协助解决，「人微言轻」，不敢向上反映，以致拖延处理的时效，小问题摆久了便成为大问题。生管和物控人员是制造业里协调各单位、拟定生产或物料计划的人。要做好这项工作，有些是要具备一些天生的特质，例如良好的数字观念；有些却可由对自己的要求和训练得来。例如前面所述的遇事冷静、沈着、坚定、准确性高、良好的沟通技巧和解决问题的能力，成功的生管/物控人员不但会有良好的工作生涯，也是制造业里一项最重要、不可缺少的资产。主管方面：身为主管的你如何在这种极具挑战性的生产环境下生存下来，不被击倒？主管做得够不够出色，可以从下列六大指标（即KPI绩效指标）来衡量：1.P(Production)生产指标2.Q(Quality)品质指标3.C(Cost)成本指标4.D(Delivery)交期指标5.M(Morale)士气指标6.S(Safety)安全指标并事先订定各指标的衡量得分标准，最后再算出总分，就可评定是否是出色的主管了。我们就每一指标详述其子指标是什么？该如何做才算达成？（我们教你方法）各子指标的衡量因素有哪些？得分标准级数各为多少？平均每批生产批量要愈小愈好，最好的批量单位等于1，即一个流或一件流（例如葉片/鞋子）等好处是：①批量小停滞的时间短，流动的速度快（缩短生产交期）；②作业员像在接力赛跑，愈跑愈快（缩短生产交期）；③容易看出是否有两种停滞现象，即人的停滞与物的停滞（降低在制品存量）；④一个流可容易追查出不良的源头（降低不良率）；由上列四项好处，一个流就已经达到六项子指标中的四项了，即：平均每批生产批量大小生产达成率半制品存量（WIP）半制品存量周转率下面我们教你们如何做到一个流。(一)布置方式：按工程顺序，工序号码尽量靠拢；二字型布置，U字型逆时针物流动线；入口（材料）与出口（成品）在U型同一端；作业员安排在U字型内侧工作。(二)设备与人员安排方法：(價值流程圖)制作产品别流程图计算目标时间（TT=TakeTime）计算每一工序周期时间（CT=CycleTime）决定设备台数计算每一工序需要多少作业人数计算总需要人数安排每一作业员的工作量（CT）=TT(三)配套措施：一个流+一贯化+同步化做好TPM（全员生产保全）每一工序作业员贯彻执行“品质三不”多能工培训的重要性生产线的平衡尤其重要一个流的评分标准——以针车缝纫为例分：针车整条生产线一双流，且不落地分：针车整条生产线一双流，但多落地分：针车整条生产线一双流，都落地分：针车整条生产线一双流，偶而两双流分：针车整条生产线两双流分以下：针车整条生产线一堆流换模换线时间当然是愈短愈好，如何达到？基本原理：①以“换模时间”取代“换模工时”；②线内换模尽量转为线外换模作业；③换线不是整条线一起换，而是一个一个换，其他人不受影响照样生产。更换步骤：①事前准备→②更换→③调整试作→④收拾。事前准备充不充分,會影响整个换模换线时间长短最大。生产达成率也是愈高愈好，可分为:月生产达成率（参考用、达标较差）周生产达成率（参考用、达标较月达成好）日生产达成率（实际的生产指标，务必是100%）影响生产达成的几个因素：不只生管或产线的单一责任，必须相关单位，共同努力、例如1）物料到位的掌控（物控，采购）2）产能（机器、设备、人员）无虞的掌握（制造）3）客户紧急插单的处置（业务、生管、物控、采购、制造）4）制品存量（WIP）的评分标准：各工序100分：半制品存量=190分：半制品存量＞1≤280分：半制品存量＞2≤370分：半制品存量＞3≤460分：半制品存量＞4≤559分以下：半制品存量＞5半制品周转率，也是愈高愈好设备可动率(OEE)，也要100%，意思是说:要用的设备，一开就可动，都没有问题才是。如何提高设备可动率？必须设法防止设备有下列状况的发生:换模换线时间过长--必須快速换模换线②故障损失--自主保全与计划保全的贯彻落实实施，建立设备的履历表。③等待损失--没有订单或没有料或没有人的等待防止瞬停损失--瞬停的发生，一般都需要花较长的时间去观察与研究分析，必须要有心理准备，才可追查真因并对策。⑥不良损失--以零不良为目标，必须在：品质设计面：CD/CE/DI/VDR/DR123品质技术面：要有稳定的制程能力，才能避免同一批生产，品质坏时好时坏等情况发生，就要注意到下列三大要领：(1)生产中停滞的时间愈短愈好，因为空气中，温度会变化，也充满了各种粉尘，或是有腐蚀性、污染性的气体，这些东西无形中都会影响产品的品质，造成显在或潜在的不良。要使每一个产品在制程中所接受的制程条件都是一样的，以烘烤为例：愈大的炉当然烘烤的产品愈多，产量多，但是事实上炉里的每一点空间，其湿度多少是有差异的，尤其是大的烤炉每一点差异更大，所以产品就会产生差异性稳定度不佳的问题了。不要让产品互相碰触。品质管理面：防错法十大原理的应用：其次是Q=Quality品质指标生产不良率/回修率（↓）生产直通率（FPY）（↑）(3)QA合格率（↑）(4)客户抱怨次数（↓）如何降低不良率/回修率？如何降低不良率回修率，达到零PPM的境界？设计面：品质设计应从单打独斗→群策群力，即充分应用协同设计（CollaborativeDesign）与同步工程（Con-currentEngineering）及品质机能展开（QualityFunctionDeployment）等助力，以便大大提升可在竞争中崭露头角的产品。技术面：要有稳定的制程能力，才能避免同一批生产，品质时好时坏等情况发生，就要注意到下列三大要领：(1)生产中停滞时间愈短愈好：因为空气中有温度、湿度的变化，也充满了各种粉尘，或是有腐蚀性、污染性的气体，这些东西无形中都会影响产品的品质，造成显在或潜在的不良；要使每一个产品在制程中所接受到的制程条件都是一样的。以烘烤为例，愈大的炉当然烘烤的产品愈多，产量多，但是事实上炉里的每一点空间，其温度多少是有差异的，尤其是大的烤炉每一点差异更大，所以产品就产生差异性稳定度不佳的问题了。不要让产品互相碰触。例如刮伤、碰伤、擦伤、撞伤等。生产流程中要注意每一细节，绝对不让产品互相碰触，既便加了保护层也要确定无碍，装入包装箱更要注意堆叠有没有关系，处处都要实验求证过确认都没有问题才行；综合以上三项，最好的制程还是以一个流、一贯化、同步化的生产方式，就可合乎要求，让不良无从发生了。管理面：防止人为疏失产生：防错法十大原理的应用原理一：简化原理为防止错误发生，利用简化的原理，简化组装产品的螺丝为一种就好，不要太多种螺丝容易拿错。原理二：异形原理利用物体材料、零件的不规则形状，例如个人电脑的各种不同的连接线，被设计成不同的插头形状及颜色，容易找到正确的位置，也较不易犯错。原理三：保险原理例如冲床的操作开关必须左右手同时按住才可启动，避免手指受伤。原理四：对比原理利用两个明显的差异，区别不同的地方，例如用不同颜色区分不同的溶剂，以防止错误产生。原理五：顺序原理连续的工作必须按顺序才可正确完成，可明确标示顺序号码，按顺序操作。原理六：层别原理以分门别类的方法，例如公文置放区分收文、发文及待办等层，清楚的层别避免放错位置。原理七：隔离原理把不应该发生的动作或物品，分隔出来，例如冲床机器加装隔离罩，避免作业者手伸入加工点发生危检。原理八：自动原理例如感应器的应用，计数器的自动计算投入数与产出数。原理九：缓和原理为避免对产品的伤害，例如成品包装时使用泡棉保护缓冲搬运中的碰伤。原理十：配套原理印刷电路板的组装，避免漏装、误装，可事先把一片印刷电路板所要装的零件，一整套依组装顺序排列，依序置入，可清楚查觉漏装与误装等状况。管理面的配套措施：配套一：5S环境管理的落实；配套二：发现不良可立刻停止生产线，避免不良品愈做愈多；配套三：不良判定的一致性，以外观不良为例，至少要制作20件以上不良样本，并要求每一个检查员所检查的判定都是一致的；配套四：操作者都要确定做到自己所用设备的一、二级保养，机电工程单位则要定期做到三、四级保养；配套五：定时轮换工作与多能工训练，防止长久工作，注意力不集中的现象。不良率/回修率的评分标准:100分：不良率/回修率0%90分：不良率/回修率1%80分：不良率/回修率2%70分：不良率/回修率3%60分：不良率/回修率4%生产直通率（FPY=FirstPassYield）:QA合格率与客户抱怨次数：生产主管必须要求所属贯彻“品质是制造出来的，不是检查出来”应当落实“品质三不:不制造不良品，不接受不良品，不把不良品移转下工序”，加强“自主检查”及“源流管理”的要求。QA合格率评分标准：C=Cost成本指标其子指标有：材料呆料及报废率（↓）劳动生产力（↑）直接间接比率（↑）原物料庫存週轉率周轉次數（↑）周轉天數（↓）材料呆滞及报废愈低愈好，如何防止？物控部门必须主动出击，防止材料呆滞及废料的产生，每月统计一个月以上未异动的材料，传阅相关部门检讨，（不是等到三个月或六个月已成为呆滞料才提出，此为消极的做法）并采取行动。意思是要防患于未然，不是亡羊补牢。必须找出材料已购入却未使用或只用一部份的源头，例如:①业务订单取消或销售预测失误→业务处置的行动→有结果止；②开发测试用材料或设计变更→开发的处置行动；③严格执行，未按订购单收料进料检验制度；④未彻底执行先进先出或材料切换动作→贯彻执行之。已经成为呆滞或报废的材料呆滞料----相关单位活用报废料----依规章变卖或其他处理之原物料庫存周轉率的评分:周轉次數(月)周轉天數(月)100分：10390分：31080分：1.52070分：13060分：0.754050分:0.650劳动生产力当然是愈高愈好，其评鉴效果较具参考价值，它是组合两因素而成：即(A)生产量=（）个/时(B)作业人员=（）人劳动生产力=(A)÷(B)=（）个/时/人如何提高劳动生产力？生产批量流更改为一个流；实施平准化/混流化生产，减少换模批量；快速换模换线技巧运用；消除离岛作业，朝同步化生产努力；设法布置成一条龙的生产线;改善瓶颈工序，提升全线生产速度；随时维持生产线的平衡，提高产量速率；作业改善、合并工序，少人化作业；标准化作业，将人、机、物作最佳组合；生产动线安排顺畅；尽量缩短生产动线;运用TPM全员生产保全，提高设备可动率；人字边自动化→少人化及零不良作业D=Delivery交期指标生产交期天数即生产自投产至完成入库的所需天数，愈短愈好，就愈有竞争力。如何缩短生产交期天数？改变传统的功能别布置为产品别的流线布置；由批量流变更为一个流；缩短换模换线时间；消除离岛化作业，朝同步化生产努力；生产进度目视管理，以利确实掌控进度；贯彻品质三不原则，提升良品率；掌握减少不良的要领，降低不良率；改善瓶颈工程，提升全线生产速度；随时维持生产线的平衡，提高产量速率；运用TPM全员生产保全，提高设备可动率。劳动生产力的评分：依行业别不同，各自订定之直接间接比率，即直间比，系评核间接人员是否太多？因为间接人员的工作大都是没有附加价值的动作较多，所以此比率要愈大愈好。直接间接比率的评分：依行业别不同，各自订定之，一般的直间比为10:1。評分如下:100分=10:1,90分=9:1,80分=8:1,依此類推50分=5:1,40分=4:1..另外，间接单位亦可自行比较，例如：品管人员比率=品管总人数/总间接人数D=Delivery交期指标其子指标有：生产交期天数（↓）三准率（↑）生产交期天数即生产自投产至完成入库的所需天数，愈短愈好，就愈有竞争力。如何缩短生产交期天数？改变传统的功能别布置为产品别的流线布置；由批量流变更为一个流；缩短换模换线时间；消除离岛化作业，朝同步化生产努力；生产进度目视管理，以利确实掌控进度；贯彻品质三不原则，提升良品率；掌握减少不良的要领，降低不良率；改善瓶颈工程，提升全线生产速度；随时维持生产线的平衡，提高产量速率；运用TPM全员生产保全，提高设备可动率。生产交期天数的评分如何提高供应商的交货三准率？严格筛选供应商的条件（品质、成本、交期、信用、产能、应变力及机动力等）淘汰不适合供应商订定供应商绩效品评标准主动辅导供应商提升品质水平制定供应商奖惩办法对采购员廉洁的基本要求建立采购员的权威性建立与供应商的协力、共生关系供应商交货三准率的评分标准：100分:交货三准率100%90分:交货三准率98%80分:交货三准率95%70分:交货三准率90%60分:交货三准率85%59分以下:交货三准率小于80%如何提高客户交货三准率？确实掌握生产交期出货的海陆空运输期，必须掌控好向客户解释增加下单频率的好处贯彻品质三不原则、提升良品率成品组合配套要严密控制搭配具有快速换模换线的能力M=Morale工作士气指标人员离职率（↓）人员请假率（↓）提案改善件数（↑）人员离职率及人员请假率愈低愈好，如何降低？改善公司工厂作业环境；各级主管都要懂得如何带领部属；以劳动生产力及劳动生产价值，评估薪资率是否合理；公司福利措施是否完善；更正错误观念：人员离职率及请假率高都只是公司的责任。人员离职率的评分标准:人员请假率的评分标准如何提高提案改善件数？完整有效的提案改善办法，形成固定机制；经常有效的训练，启发参与意愿；不管有无被采纳，都有被重视的感觉；采用奖金具有激发潜能的功效；专刊介绍及被表扬的荣誉；告知不被采纳的缺点，如何改进。提案改善件数的评分标准S=Safety安全指标工伤件数(↓)损失工时(↓)无工伤时间(↑)如何降低工伤件数、降低损失工时，提高无工伤时间？公司工厂环境安全设施完备TPM全员生产保全的实施KYT（危险预知训练）的培训