沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘

揭秘“零售帝国”的崛起山姆经验证明：你也可以创造一个零售帝国奥秘1山姆经验证明：你也可以创造一个“零售帝国”众所周知，创业并非易事，辉煌事业并非由金钱堆积起来的，而是由贤人精心经营而成的。在研究山姆・沃尔顿(一个家境贫寒，为赚取学费而寻求兼职工作的普通人)成功缔造世界“零售帝国”的经历之后，相信你也会创造属于自己的“零售帝国”……。且听山姆之教诲：“如果您热爱您所从事的工作，那么，每天您都会想尽办法把工作做得最好，不久，您周围的每一个人都会从您那儿感染上那份热情。”就外表看上去，山姆・沃尔顿是一个老实巴交的“乡巴佬”。他成长于美国经济大萧条时期，二战时期曾在军中服过役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。1918年，山姆・沃尔顿出生于美国阿肯色州的一个偏僻小镇上。山姆・沃尔顿小时候家里并不富裕，这使他养成了勤俭、节约的良好习惯。自幼便尝尽的生活艰辛在山姆・沃尔顿心目中早已根深蒂固地扎下了“对每一个美元都珍重不已”的观念，这对他后来形成的经营风格不无影响。他曾言：“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给全世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活，会是个什么样子的。”山姆・沃尔顿有着极强的竞争意识和冒险精神。他早已意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。因此山姆・沃尔顿倾其毕生精力为此理念而不懈地努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切。1936年，山姆・沃尔顿进入密苏里大学攻读经济学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年，他成功获得了密苏里大学的经济学学士毕业证书。大学期间，山姆・沃尔顿原计划拿到学士学位后能进入宾夕法尼亚的一所金融学院继续深造。但是当他紧巴巴地读完大学后，山姆・沃尔顿意识到，半工半读根本无法筹到去沃尔顿金融学院继续深造的学费。于是，他决定找一份实际的工作发挥自己的才能。1940年6月3日，他作为管理实习生参加了依阿华得梅因的彭尼店的工作。正是在这里短期的工作经历，为他后来选择以零售业作为自己的事业奠定了基础，也可以说这里是现代零售巨头的起源地。经过反复考虑，山姆・沃尔顿最终决定加入了彭尼公司，正式步入了他的零售业生涯。在彭尼店里，山姆・沃尔顿学到了很多零售业务知识，初步树立起了他经营零售业的信心。但1942年初，美国对日宣战，作为预备役军官训练团的一员，山姆・沃尔顿辞去了彭尼公司的工作，报名应征入伍。入伍后他做了两个影响他一生的重要决定：一是决定与他热恋已久的女友海伦结婚，海伦是一位富有活力而又很有主见的漂亮女孩；二是决定将来选择零售业作为自己的事业，而且要自己独立创业。1945年8月二战结束后，沃尔顿复员回到家乡，恰逢在阿肯色的新港――一座仅有7000人口的小城，有一个巴特勒兄弟公司所属的本・富兰克林杂货连锁店正待出售，所有条件都符合山姆・沃尔顿和海伦的标准。但是，沃尔顿和海伦只能筹集到5000美元，好在岳父罗布森借给他们2万多美元，于是他们与店主很快便达成协议，沃尔顿在他27岁的这一年接管了他的第一个零售店，专卖5美分至10美分的商品。由于山姆・沃尔顿待人和善，附近的住户都愿意到他店里来选购商品。虽然当时沃尔玛还只是一个鲜为人知的小店，但在几十年后，这一天的重大意义就变得清晰起来了，沃尔玛每年都会把这个商店的开业日期做为它崛起的起点而加以庆祝，沃尔玛也会被看成是零售业重大变革的旗手。这场变革改变的不仅仅是整个国家如何购物，它也改变了我们购买商品的方式和地点；它会加速全美由生产型经济向服务型经济的过渡；而且，他甚至会改变众多美国人居住的郊区风景。自此，山姆・沃尔顿开始尝试直接向制造商进货，这样他可以节省25%左右的费用。因此，他的零售价也可以随之得以降低。然而，事情并不是一帆风顺的，因为在大多数情况下，这些制造商为了不触犯像巴特勒这样的大公司，往往会拒绝山姆・沃尔顿的要求。于是，山姆・沃尔顿只好驾着汽车到邻近的州去寻找供货商。终于，他在田纳西州找到了愿意按低于本・富兰克林的批发价向他供货的供应商。山姆・沃尔顿与他们建立了稳定的购销关系。这样一来，他必须白天在自己的店中忙碌一天，等到工作结束后，紧接着就跳上他的老爷车，一路风尘地赶往田纳西州去拉货。尽管很辛苦，但当他的整个驾驶舱、后座和自制拖车满载着按优惠价买到的货物时，山姆・沃尔顿觉得所付出的一切都是值得的。山姆・沃尔顿对顾客的服务细致入微，比如，在他的小店里，商品的摆放方式更便于顾客进行挑选。他对每位顾客都面带微笑，甚至能叫出大多数客人的姓名，让所有的顾客都感动于他的真诚和热情。山姆・沃尔顿有善良、随和、充满爱意的一面，也有严格、认真、讲究原则的一面。这也预示着他日后既是一个卓越而不平凡的领导人，又是一个节俭、有主见、坚持己见、有自己喜怒哀乐的开拓者。几十年后，也正是由于有山姆・沃尔顿这样一位伟大的开拓者，沃尔玛才取得了今天的辉煌成就。在山姆・沃尔顿的努力下，小店业绩由第一年的10.5万美元，到第二年的14万美元，再到第三年的17.5万美元……。而在原店主手中时仅为7.2万美元。在接下来的时间里，沃尔顿使他的商店销售额增加到每年25万美元，成为整个六个州位居首位的本・富兰克林特许经营店。在这里，他赚到了他的第一桶金――5万美元。1950年，租赁 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到期，原店主看到山姆・沃尔顿小店的良好业绩，就打算将小店收回，沃尔玛只得放弃了原有的发展计划，但同时，一个更大的机遇和挑战随之到来……。其实，1945年沃尔顿选择在新港小镇开店纯属偶然（那时，他的妻子海伦喜欢该小镇的生活），不过，新港小镇初战告捷促使沃尔顿看到了别人看不见或是不入眼的发财机会。自此之后，沃尔顿一直将小镇和小城郊区作为选址开店的金科玉律。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林。1951年，山姆・沃尔顿夫妇以投资额两倍的价钱卖掉了小店，转而迁居本顿维尔。当山姆・沃尔顿带着全家搬到位于阿肯色州西北角的本顿维尔时，这个小镇还是个只有3000人口的农村边远地区小镇，离最近的城镇罗杰斯也有约10公里。这里的情形可以用海伦的一句话来形容“实在是一个看起来糟透了的乡下地方”。山姆・沃尔顿在这里买下了一家名为哈里逊的杂货店，加上另租下的隔壁理发店，拥有了不足400平方米的店面，但在本顿维尔及其附近地区来说，他的店己是最大的商店了。山姆・沃尔顿把小店命名为“沃尔顿5分～1角商店”。为了为小店争取第一批顾客，沃尔顿在当时的《本顿先民主报》上刊登广告说：“沃尔顿5分～1角商店重新装修开业，保证所有商品物美价廉，儿童可免费获赠气球，别针一打只要9分钱，玻璃杯一只9角……”这恐怕是山姆・沃尔顿所作的第一个广告，也是为数不多的广告之一。老店原来每年的营业额只有32000美元，主要卖些花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。山姆・沃尔顿扩大了店面，将老式货架换成新式陈列架和柜台，并开始采用自助式服务的经营方式，小店面貌立刻焕然一新，营业额也直线上升。沃尔顿一开始就获得巨大的成功。第一年本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。沃尔玛把中小城市和附近大的村镇放在优先地位。其经营模式都是一致的：低利润、小库存、大批量进货、多在成本上下功夫并且积极利用信息工具。沃尔顿完全明白取得成功的关键因素是哪些，要想继续前进，任何一个因素都不能忽视。美国实行五天工作制，但沃尔顿深信，只要选择了零售业这一行，周末上班就是应该履行的职责。一年四季除了圣诞节上午关门半天，让职工去参加普天同庆的庆祝活动外，天天都要开门营业。对沃尔玛的员工来说，以真诚热情的态度、细致周到的服务把人们吸引至自己的商店，并且使他们不断地重新光顾，这才是首要的任务。山姆・沃尔顿开店坚守着一个信念，“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。”他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊的要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工10英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视着顾客的眼睛。除此之外，他还提出十大经营法则：全心经营，比别人更尽心尽力；和同事分享利润；激励你的同事；凡事和同事商量；感激同事对公司的贡献；成功之后要大肆庆祝，失败之后则不丧心志；聆听公司内每一个人的意见；超越顾客的期望，他们就会再度光临；控制成本低于竞争对手；逆流而上，走不同的路，放弃传统的观念。这一时期山姆・沃尔顿的经营主要有两个特点，第一，就是一家店赚了钱，马上投资再开另一家店，不断扩张。到1968年，他有15家商店分布在本顿维尔周围地区，年营业总额达到了140万美元。第二，就是不断改变经营方式，力求创新。成功的发展进一步促进了沃尔顿的扩张欲望，1962年，他决定尝试一种更大规模的本・富兰克林经营模式，他与弟弟巴德在密苏里的圣・罗伯特开了一家面积为13000平方英尺的商店――沃尔顿家族中心。开始时的营业面积只有1200平方米，后来扩大到近2000平方米，年营业额超过了200万美元。对于圣・罗伯特这个不过是个人口仅15000人的小镇来说，一个面积扩大了的杂货店竟能吸引来这么巨大的购买力，连山姆・沃尔顿也感到难以置信。到1962年底，沃尔顿与巴德・沃尔顿和罗布林家族的合伙王国已发展到16家，一跃成为全国最大的本・富兰克林单一特许加盟店和全美最大的独立杂货店经营者。但是，沃尔顿通过阅读商业期刊以及与制造商和供应商谈生意得知，他现在控制的这些日用百货正面临着严重的威胁，这种威胁已经在东部具体化。这种威胁就来自廉价销售。到1962年，廉价销售已经成为一个年销售额20亿美元的行业。他已经确信，如果他不从事廉价销售，他的百货连锁店肯定在劫难逃。于是，山姆・沃尔顿又对一种全新的经营形式――折扣商店产生了浓厚的兴趣。这种营销模式的特点是以低价大量进货，然后便宜卖出，经营系列综合商品。即它以同样的商品，只要卖得比别家商店便宜，销量就能高出别家商店许多。沃尔顿认为，折扣商店注定代表了未来零售业发展的主流，自己必须赶快进入。于是，1960～1962年间，山姆・沃尔顿带着自己的想法跑遍了全国各地，考察了当时国内主要的几个折扣商店连锁集团。回到本顿维尔后，他又就近仔细观察了已在阿肯色州西北郡开业的一家叫做霍沃德的折扣商店。1962年7月2日，第一家沃尔玛折扣百货店在离本顿维尔不远的罗杰斯城隆重开业，占地16000平方英尺，店名为沃尔玛。这一次。沃尔顿第一次打出了“沃尔玛”这一招牌和“天天低价”的口号。商店经营的商品品种繁多，其中包括珠宝首饰、涂料及工具、礼品、家具、布匹、婴儿用品及儿童和成年男女服装等22类。店内共设3个收款通道，其中有一个是“快道”，是专为那些购买品种少于5种的顾客设置的。在当地报纸上刊登的促销广告上，沃尔玛宣称：将“每天对所有的商品提供最低价”，日后的每一天，沃尔玛都认真地履行了自己对顾客的承诺，这条亲切周到的服务口号，帮助沃尔玛创造了一次又一次的奇迹，战胜了自己的对手，赢得了顾客的心。一些广告接着列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较，例如，月光牌熨斗，一般商店卖17.95美元，在沃尔玛仅卖11.88美元，可以便宜34%；春明牌手套，在别处卖10.80美元，沃尔玛售价只要5.97美元。广告上还许诺，上衣、外套、裙装等便宜1/2～1/3。并且所有商品的质量都是一流的，由制造商提供品质担保。第一家沃尔玛折扣店第一年的营业额就达到了70万美元。而且事实证明，沃尔顿的这一创新产生了深远的效应，到1974年，这家店的营业面积达到5500平方米，销售额达到540万美元。1983年4月，沃尔顿自己的仓储俱乐部――山姆批发俱乐部正式开业。不到3年时间，又有40个山姆俱乐部开业，在商店的数量上很快超过了普格斯。到1988年，普格斯俱乐部和山姆俱乐部共同统治了整个行业。沃尔顿变得非常有信心，他一下子又投入到一项更加雄心勃勃的实验之中，那就是超级玛特项目。每个沃尔玛店平均占地62000平方英尺，山姆俱乐部平均占地10万平方英尺，第一个超级玛特却占到了22万平方英尺。1987年圣诞节过后的第三天，这种超级玛特在达拉斯郊区正式开业，一个星期就有5万名顾客光临。一个月后，沃尔顿在堪萨斯的托皮卡开了第二家超级玛特。1988年，凯玛特年销售额是273亿美元，沃尔玛是206亿。但是，沃尔玛的纯利润却首次超过了它的竞争对手，达到8.372亿美元，而凯玛特是8.03亿美元。在接下来的90年代，沃尔玛成功成为了全世界最大的零售商。这时候，它的新任领导人格拉斯给沃尔玛制订了一份野心勃勃的长期目标：年销售额达到3000亿美元。实现此目标的唯一途径是：用沃尔玛控制整个零售业的方法来占领食品杂货领域，并将沃尔玛模式推向更加广阔的海外市场。1991年末，沃尔玛进军墨西哥；1992年进入波多黎各市场；1994年初挺进加拿大，同年秋，在香港开了一家合资店；1995年，分别在阿根廷和巴西小试牛刀；1996年，在印尼和中国深圳开了第一家沃尔玛店；1997年底，沃尔玛进军德国。至此，沃尔玛国际市场的销售额已达到每年50亿美元。到1997年为止，拥有728000名工人的沃尔玛早已超过了通用汽车公司，一跃成为全国最大的独立雇主。更具有深刻意义的是，沃尔玛和其他廉价连锁店――凯玛特、目标、家居用品、如意玩具公司等，提供的工作岗位已取代了制造业，造就了充斥美国的新蓝领阶层。沃尔玛的销售收入在持续上升，速度之快令人瞠目结舌，当时预计2000年会突破2000亿美元大关。事实证明这并非妄言。2001年初，全世界的受众听到了一条令人震惊的消息：沃尔玛的销售额超过了比尔・盖茨控制的微软，成了当今世界上最大的公司。然而，山姆・沃尔顿平凡的经历似乎在向世人讲述：你也完全可以创造一个“零售帝国”。揭秘“零售帝国”的崛起借助“女裤理论”，实施农村包围城市战略奥秘2借助“女裤理论”，实施农村包围城市战略――沃尔玛从无到强大的崛起历程“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元的3倍。我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就会有利可图。”――山姆・沃尔顿“女裤理论”借助此项理论，沃尔玛很快就在消费者心目中树起了质优价廉的良好形象。此后，沃尔玛很快打出了“天天低价”的口号，并始终奉行着这一经营宗旨。此举不仅使沃尔玛的销售额一路攀升，而且为日后的规模扩张打下了坚实的基础。虽然山姆・沃尔顿在早期发现了折扣商店这一商机，但在沃尔玛发展初期，几乎没有人相信或支持山姆・沃尔顿自己投资折扣商店的想法，也找不到一个像样的投资者甘冒风险，投资沃尔顿的这种商店。山姆・沃尔顿专程跑到芝加哥本・富兰克林的母公司巴特勒兄弟公司总部，试图说服公司的主管们支持他投资折扣商店，但主管们没有意识到折扣店的前景，拒绝了他。山姆・沃尔顿又拜访了附近吉伯森折扣百货连锁店，希望能加盟，但该公司亦因他既缺乏财力，又没有在百货业经营的背景而拒绝了他。虽然山姆为这一前景良好的事业奔走游说，但最后只有山姆・沃尔顿的弟弟巴德・沃尔顿出于手足之情投入了3%的资金，刚被山姆・沃尔顿请来的新经理唐・惠特克投入了2%，而山姆・沃尔顿自己则要设法筹足剩下的95%。于是，山姆・沃尔顿不得不在征得海伦的同意后，签署了他们所有的票据，把家里所有的一切――住房及财产统统抵押出去。这就使沃尔顿面临着巨大的资金危机。与此同时，由于沃尔玛在起初开业时不断扩张的架势引起了其他竞争者的警觉，并且同行众多而市场有限，经营并不顺利，曾一度陷入困境。在沃尔玛的经营过程中，竞争是不可避免的，甚至可以说万分激烈。实际上，1962年，可以说是整个廉价销售业大发展的一年。在那一年里，至少有三家大公司开设了廉价销售连锁商店，它们包括S・S・克里斯吉公司，是一家拥有800个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加登城开了一家廉价商店，称之为凯马特商店；F・W・伍尔沃思公司，就是从事廉价零售业的公司，开设了伍尔科连锁商店；还有一家从明尼阿波利斯发展起来的戴顿――赫德森公司，开设了它的第一家塔吉特折扣商店。沃尔玛最初的发展势头是无法与那些拥有很强实力的大公司匹敌的，山姆・沃尔顿认为公司若要摆脱困境就必须采取相应的折价经营策略来参与市场竞争。于是，他把思路集中到公司的现在与未来的问题上。他决心在百货业开辟一块新天地。他要用两年的时间来研究变化中的竞争环境，尤其是给百货业带来威胁的折价业。在两年中，山姆・沃尔顿辗转20万英里的路程，调查了全国范围的市场竞争情况。在详细调查了公司的重要商店以后，他认为折价是一个绝妙的主意，其诀窍在于高周转率。同时山姆・沃尔顿看到了公司的弊病：这就是在组织方面缺乏专家，因而不能控制他所期待的发展规模。他还从中反省自己管理公司的问题，他为沃尔玛公司在百货经营方面发展过度，布局不合理，以至于出现了在繁华地带自己商店与自己商店的竞争，而其它商店则由于长期地租合同被限制在不景气的经营地点。在其他折价销售商们不借血本地猛降价格时，山姆・沃尔顿的公司由于经营成本过高而使其销售停滞不前，利润下滑。山姆・沃尔顿认为，沃尔玛开始主要经营的是名牌商品，价格定位自然较高，但当时国内经济很不景气，沃尔玛为了避开大城市商业的竞争，又主要选择在小城镇建店，面对的是大量中低档收入水平的顾客群，因此如果价格定位过高，顾客就会跑到城里或其他商店去购买。沃尔顿及时调整了经营策略，仅选择一些对消费者有一定影响的大众化商品，但一定要是优质品牌，通过有利于获得价格折扣的大批量、规模化采购来降低进价，再以明显低于当地的市场价格进行销售，价格一般低于超市的20%～40%。这一招果然奏效，沃尔玛很快就在消费者心目中树起了质优价廉的新形象。此后，沃尔玛便打出“天天低价”的口号，并始终奉行着这一经营宗旨。为了使价格低廉，沃尔顿主要在降低进货成本上动脑筋，采取两种方法：一是大量采购，尽可能地把中间环节价格压低；二是大多数商品都是直接从制造商处进货，节省中间费用。沃尔顿的“女裤理论”，不仅使沃尔玛的销售额一路攀升，而且为日后的规模扩张打下了坚实的基础。借助“女裤理论”，沃尔玛又一步开展了其“农村包围城市”的发展战略。正确而独特的经营策略，使沃尔玛的经营逐步走上了正轨，而且出乎意料地红火起来，这更坚定了沃尔顿创业的信心。他决定搞连锁经营，扩张企业规模，逐步将沃尔玛发展成为大型的连锁商业零售企业。在扩张战略的选择上，精明的沃尔顿冷静分析了当时的市场分布情况，没有像其他企业那样重点在大城市布局，而是避开竞争，走“农村包围城市”的道路。在具体的扩张策略上，沃尔顿主要采取由里向外，递进发展，先是以公司总部为轴心，逐步向四周扩散。起初为了不超过自己的配送范围和能力，沃尔玛一直围绕着公司总部本顿维尔周围一天车程，即500公里左右的范围内建店。然后，在边缘地区之外，再建一个配送中心，再在该配送中心的有效范围内建立分店。1990年，沃尔玛终于成为美国第一大零售商。但是，沃尔顿似乎并不满足现状，他决定向海外市场进军。1991年，沃尔玛在海外的第一家连锁分店在墨西哥城成立。在此后的数10年间，沃尔玛将业务拓展到包括英国、韩国、巴西、德国、加拿大以及中国等10个国家，旗下的国内外连锁分店已达到5600多家。1996年，沃尔玛在中国深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，迄今已在中国开设了26家连锁商店。1999年，沃尔玛国际员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。这些事实再一次证明，沃尔玛早期“农村包围城市”战略的前瞻性和正确性。揭秘“零售帝国”的崛起零售业的财源：连锁经营突显规模化效应奥秘3零售业的财源：连锁经营突显规模化效应英国《金融时报》十年前曾预言――21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。果不其言，今天，沃尔玛的成绩令整个商界折服，虽然沃尔玛历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的40多年时间里，它已经发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业，如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。追根溯源，恰恰是连锁经营造成的规模化效应造就了如此骄人的成绩。（一）连锁店的经济优势1.有助于形成企业的规模经济性，同时满足消费者的分散性在零售业发展的初级阶段，商店的规模普遍都不大，数量也不多，尚未形成规模优势。店主只要在自己店中坐销，自会有顾客上门购物，但顾客们往往会被迫驱车往返几十公里。当时的零售业竞争并不激烈，顾客对零售业提供的商品和服务没有什么特殊要求。随着经济的发展和高级管理人才的出现，涌现出了一批实力雄厚，规模较大的商业集团。这些集团的董事们都清楚现在已是买方市场了，不能再固步自封。要增加利润就不能只局限于那几个商业区，于是他们大开分店，把销售网伸向了全国甚至全球。而中、小商店店主们在看到强大的对手的同时也看到了这些集团的运行方式――连锁经营给他们带来的好处，这就是规模经济。中、小商店店主们为了生存，联小为大，聚众为多，成为大集团的分店。经过连锁，无论是大集团，还是小型商店都把资本经营的大规模要求同消费者的分散化、个性化的特点有机结合在一起，创造了不违背经营本身要求的零售形式。2.有助于为消费者提供更多的购物便利性在商店提供的服务中，最重要的一条就是便利。这也是沃尔玛的成功经验中最为得意的一条原则。这不仅仅包括了购物时在距离上的便利性，也包括了购物时，顾客在店中买到所需商品的便利性。试想，顾客走进一家与自己平时常往的商店摆设、价格、服务完全不同的店铺时，他会怎么想呢？他会觉得很陌生、不方便。如果让顾客出现了这种感觉，那么下次也就不用再指望他会再进这家店了。连锁店很好地解决了这个问题。它的众多分店使顾客很方便地就能找到一家店铺购买所需的商品。但最主要的是连锁经营的统一性，使顾客一进入商店就有一种回到家里的感觉，无论他（她）走进哪一家分店，他（她）不仅知道食品放在什么地方，洗手间卫生用具放在哪儿，而且知道多少价钱，及有什么优惠。这样才是一家购物店滚动发展的捷径。（二）连锁经营对宏观经济的意义目前，连锁经营对经济发展起着巨大的促进作用已为业内外众多人士所共识。山姆・沃尔顿进一步指出，对宏观的经济发展还有普遍意义：1.整合了流通领域的分散局面连锁经营采用的大规模集中化管理模式。在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心、发货中心和生鲜食品处理中心，把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业可以更直接地面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度，也加快了信息的反馈速度。2.有利于社会资金和劳动力的合理配置连锁店的迅速发展不仅方便与刺激了顾客的购买行为，而且增加了就业机会与创业机会。它的经营范围以第三产业为主，属于劳动密集型经济形态，所以对劳动力的需求量很大。连锁店的开业必定会为社会公众提供大量的就业机会。而且总店积极利用社会闲散的资金，为公众提供采购、进货、经营技术、声誉和督导等方面的帮助，为产业者打开“方便大门”。3.避免了重复的经济支出连锁店的统一管理、统一运作程序工作是由总店来承担的。比如：需要进什么货，怎样做宣传，怎样服务顾客等。这样不仅可以使各分店遵循统一的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，也使它们不必再各自支出宣传费、进货费、储存费等营业以外的费用。因为总店对这些费用都有统筹安排。高度的统一可以避免许多不必要的经济支出与浪费，在费用上可以实现1＋1>2。山姆・沃尔顿以其惊人的毅力克服了一个又一个的困难，又以其敏锐独到的眼光发掘出了无限的商机。70年代刚刚通过股票融资解决了资金不足这一发展瓶颈，山姆・沃尔顿便开始了大刀阔斧的扩张行动。1971年，沃尔玛新开张6家分店，总店数达到25家，销售额达4400万美元。1971年以后，为加快发展速度，公司内成立了一个不动产和建筑规划部门，专职负责勘测发展新店，包括为新店选址、设计、建房。其方法是将造好的房子卖给某些房地产投资商，公司再以租赁的方式开设新店。这种做法比把一切都委托给房地产商更能节省时间，在位置的选择上也更加灵活。在扩张折扣百货连锁店的同时，公司继续缩减其小杂货店的数量，到1974年，只剩下了6家；直到1978年，山姆・沃尔顿关闭了最后一家小杂货店和家庭中心，全面开始折扣连锁百货经营。有经济学家曾经这样评论：“发展连锁店的过程，实际上就是建立网络、整合网络以及控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为阵，反为‘连锁’所累。”沃尔玛拥有低价格的商品，还有优质的服务，就首先征服了消费者，然后它还不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是成功地完成了对整个连锁网络的整合。沃尔玛富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大可能出现的两大问题，即管理成本过高和管理漏洞的出现。沃尔玛总部能够高效地控制整个网络不仅是经营上的成功，而且还是管理上的成功。从地域角度来看，沃尔玛也在扩大经营范围。沃尔玛的分店从阿肯色州西北角的本顿维尔周围百公里内的小镇上，开始向外拓展。先是俄克拉何马，然后是密苏里，第23家分店则开在了路易斯安那州的拉斯顿，再从堪萨斯州一路向北一直扩展到内布拉斯加州。从1970年至1980年的10年间，沃尔玛从18家分店发展到276家分店，总营业面积达到117万平方米，每店平均4200平方米；销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12.48亿美元，利润从120万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40%。同时，在区域性零售公司中，它也是成长最快的，也是惟一的销售收入超10亿美元的公司。1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入达到16亿美元，纯收入达8300万美元。此时，沃尔玛踏上了新的征程――向全国扩展。虽然此时沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位，其销售收入只及位居第一的西尔斯公司销售收入的9%；与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其销售收入的11%。然而，另一组数字却给了山姆・沃尔顿很大信心：西尔斯公司销售年增长率几乎为零，凯玛特也只有9%，而沃尔玛则达到了40%。从1984年开始，公司一面加快增建折扣百货分店，―面开始实行多样化扩张的计划。其中“多样化”的内容包含：大型仓储式批发俱乐部、小型的折扣价药店、还有工艺品商店。1985年，沃尔玛的分店数增至745家，分布在20个州，年销售收入达到64亿美元，纯收入2.71亿美元，分别比5年前增长400%和327%。1987年，沃尔玛的分店数达到980家，分布在全美的23个州，总销售收入120亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7位。1989年，沃尔玛扩展到25个州，并在该成为全美大零售公司，同时仍是全美增长最快的公司。经过10年发展后，1990年沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入达10亿美元，总营业面积近1000万平方米，并被评为全美十大最卓越的公司之一。然而山姆・沃尔顿并未就此止步不前，他的最终宿愿是让沃尔玛发展成全美第一大零售公司。为此他继续努力着：1990年8月，沃尔玛在全美人口最多的加利福尼亚的兰开斯特开了第一家店，新店面积达1万平方米。公司有效地利用了媒体的宣传、公关活动及居民口传信息．吸引来众多购物者。这一年，公司在加里福尼亚开了76家新店，并建立一个大型的配送中心。而且，沃尔玛计划在90年代初向整个美国东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓储店。就这样，随着沃尔玛向东西两个海岸的成功扩张，1990年，沃尔玛终于成为了全国性连锁公司，而且是全图第二大零售公司和最大折扣百货连锁公司。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯（Sears），成为全美零售第一大公司。1991年7月，沃尔玛与墨西哥最大的零售公司宣布建立两家全资公司，一家为仓储俱乐部，另一家为进出口公司。这一年，沃尔玛建立了10家海外分店，展开了迅猛的全球攻势。经过几年的努力，到1998年，沃尔玛的资产价值为455亿美元。公司在美国国内拥有2800余家分店，在世界范围则已有600余家分店，共雇用了82.5万名员工。经过几十年的奋斗，山姆・沃尔顿终于实现了它的梦想――建立起全球最大的零售业王国。在沃尔玛的一路征程之中，山姆・沃尔顿以其卓越的领导才能和非凡的经营理念实现了多个飞跃：当早期折扣店作为一种新的业态在城区出现时，山姆・沃尔顿便以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有很大的发展潜力。按美国零售业经营常识，在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的，但山姆・沃尔顿却以惊人的魄力打破了这一惯例。1962年，山姆・沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张，渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。今天，沃尔玛的成绩令整个商界折服，虽然沃尔玛历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的40多年时间里，它已经发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业，在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说这是零售业的一个奇迹。揭秘“零售帝国”的崛起山姆・沃尔顿经营思想荟萃专题：山姆・沃尔顿经营思想荟萃当沃尔顿决定将自己的事业投入到零售业的时候，他和妻子手中只有可怜的5000美元。而沃尔玛的历史，即使从沃尔顿盘下新港的第一家店时算起，至今也不过50多年的历史，这比西尔斯、彭尼、凯玛特等的发展历史要短得多。当沃尔玛跨越微软这座“喜玛拉雅山”的时候，它带给世人的不仅仅是震惊，而且更多的是人们对新经济的迷惑。在人们为沃尔玛今日的成绩所惊叹的同时，往往忘记了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢?它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现一次又一次的大跨越的呢?它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢?不思考这些问题，你就不会明白为什么“你就是不能打败沃尔玛”，也就无法破译沃尔玛成功的秘密。将沃尔顿的经营思想汇集起来，可以总结为五大战略思想。第一战略：人才战略。虽然沃尔玛最初时在人才竞争方面处于劣势地位，但是沃尔顿硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，将一个又一个销售经理和杰出人才网罗进来。例如，沃尔顿花了一年多的时间才请来了他的第一任财务主管詹姆斯・亨利。罗・迈尔是亨利的继承者，并一度当上了沃尔玛的董事长和首席执行官。他曾屡次拒绝过沃尔玛的邀请，但最终被山姆・沃尔顿的真诚与热情所打动。后来，罗・迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的配货中心，令沃尔玛雄居一方。对于沃尔顿来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。第二战略：“农村包围城市”战略。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人们所注意的时候悄然长大成林。在二战之后一次又一次的经济萧条中，沃尔玛的销售额不但没有下滑，反而一次又一次地大踏步前进。第三战略：市场饱和渗透战略。沃尔玛的扩张是以总部本顿维尔为中心向四周呈发散状扩散的。它每扩张一县，就会以二十英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该县的零售市场趋于饱和。这样做有两个目的：第一，可以避免竞争对手公司进入――沃尔顿宁可让沃尔玛店之间互相争抢顾客，也不让其他公司和沃尔玛争抢顾客。第二，可以充分发挥配货中心的效率，降低配货成本。第四战略：低价战略。第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，而且在以后的几十年中始终坚持这一原则，既在消费者中赢得了良好的商誉，又使自身保持了长盛不衰的竞争力。后来，当一种更低价格的仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛又一次立即介入并成了排头兵和垄断者，以低价令其他对手望而生畏。第五战略：高新技术战略。沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。山姆・沃尔顿的经营思想不仅体现在其出众的经营战略上，还体现在沃尔玛独特的企业文化中。山姆・沃尔顿向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前，完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工10英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。山姆・沃尔顿认为，要想获得发展就必须不断学习先进的技术和其他对手的长处。20世纪初期，约翰・凯什・彭尼开始创办连锁店。当他的继任者山姆・沃尔顿来到彭尼公司时，彭尼己经60多岁了，可他仍然非常勤奋。他常常抽时间来到自己的店里看看售货员的表现，碰到一个员工他就会和他聊上几句。有一次，他看见了山姆・沃尔顿在卖东西。接着他就走过来，告诉山姆・沃尔顿应该如何包装商品才能不浪费纸张。可以这么说，在许多方面，山姆・沃尔顿都是以约翰・彭尼作为自己的榜样。在德斯莫尼斯的这段日子里，他学到了零售业的许多知识。其中有件事给他留下深刻的印象。1940年，彭尼公司已经在全美国拥有1586家商店，每年的销售额达到3亿美元。沃尔顿刚刚到来时，被分派的第一件任务就是牢记“彭尼七项原则”。这些原则的基本出发点是，顾客是否满意比公司是否赢利更重要，而且公司一定要对表现出色的员工进行奖励。后来，沃尔顿将彭尼这种独特的经营原则和理念贯彻到对连锁店的经营中，使公司获得了巨大的发展。60年代刚刚开始的时候，山姆・沃尔顿被零售业的一个新名词吸引，那就是折扣商店，他遍访所有这种类型的新店，与公司管理人员、商店经理、职员甚至顾客讨论此事。他研究了商店的布局陈设和定价，在笔记本上写写画画。后来有一位商人这样描述山姆・沃尔顿，说他是个“不停地问问题，而且努力学习”的人。罗德岛卡姆伯兰德是沃尔顿的第一站。他想看看安霍普折扣店，这是一家低经营费用、自助式的商店，建在一座废弃的纺织厂里，占地五千平方英尺。当时，同本・富兰克林连锁店经营类似业务的克莱斯吉公司也对折扣店的想法很感兴趣。该公司的哈利・库宁汉姆研究了安霍普店后，提出了建设K-Mart店的计划。沃尔顿密切关注着这件事。在1960年～1962年期间，沃尔顿继续巡视新英格兰地区，也就在这时，他的计划开始成形了。超级市场是另一个引起沃尔顿兴趣的新点子。起源于欧洲的超级市场一般设计成巨型、一站式零售商场。一般占地面积达二十万平方英尺，商场里的货物一应俱全，食品百货、服装、普通商品和诸如干洗修鞋等服务都有，而且所有物品都以折扣价出售。美国的第一家超级市场开业于1984年，名字叫biggs，位于俄亥俄州辛辛那提市。由于商场面积太大，在这种“没有墙的商场”里，员工们穿着滚轴冰鞋跑来跑去。沃尔顿被这种大型折扣商场深深吸引了，他开始策划沃尔玛自己的超级市场。通过与得克萨斯的干家食品批发商合作，1987年12月，第一家“超级美国店”在得克萨斯市加兰德的达拉斯郊区开业。此后不久又有另外三家开业。食品杂货销售对沃尔顿来说是零售的新领域。由于美国人每年支出2400亿美元以上用于购买食品杂货。沃尔顿相信这必定是个获利丰厚的领域。超级市场激发了沃尔玛开设另一种类似的商场，名为“超级中心”。沃尔玛超级中心占地12万平方英尺，其中既有折扣店，也有仓储式超市。第一家沃尔玛超级中心于1988年开业于密苏里州华盛顿市，里面甚至还有药店、园艺中心、快餐店和眼镜店。正是这几条简单的理论和信念，造就了一个令世人瞩目的“沃尔玛帝国”。虽然现在沃尔顿本人已经离我们远去，但他的经营思想仍然在商海之中闪闪发光，为这一行业的后来者指路导航。揭秘“零售帝国”的人才管理人才发展培训：让员工都知道我们很重视他们奥秘4人才发展培训：让员工都知道我们很重视他们毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。山姆・沃尔顿曾对《福布斯》杂志记者说，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。”人才是企业的根本。作为世界上最大的零售商之一，沃尔玛十分重视人才的选拔与培养。员工一直被视为公司的最大财富，因为零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。沃尔玛的经营者在不断的探索过程中，领悟到人才对于企业成功的重要性，对于人才的教育和培训，是提高人才素质的重要渠道，人才素质得到了提高，公司才会有发展的机会。沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训，看成一项首要任务。在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等,而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。为了让员工不断进步，公司提供大量的培训课程，给他们实现自我价值的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。山姆・沃尔顿和海伦还在阿肯色大学专门成立沃尔顿学院，一些早年没有机会接受高等教育的经理，可以到那里继续深造。对于每一位员工的工作表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。沃尔玛的成功正是基于这样一种牢固的信念：让每一名员工实现个人价值。沃尔玛的员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。在人才培训方面，沃尔玛有着世界上独一无二的交叉培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，此套培训方案主要有如下优势：优势一：有助于员工掌握新职业技能。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。优势二：有助于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。零售业是人员流动较大的一种职业，而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。优势三：有助于祛除员工之间的利益冲突。在生活中，我们往往会听到有人抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟“。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。优势四：有助于让员工在全国的任何一家店相互支援。这种优势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为它是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市去开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处理事件上不成熟，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。优势五：有助于不同部门的员工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。最能证明这一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。优势六：有助于快速完成公司的“飞鹰行动”。在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤得水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以沃尔玛创造了“飞鹰行动”――对非收银人员进行收银业务培训，让不是前台的员工也能够从事收银，从而帮助顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。此外，沃尔玛的培训还加强了企业与员工之间的沟通。培训使员工们的素质得到了提高，同时又了解了公司。沃尔玛公司里有一个培训图书馆，在那里，员工们可以知道新闻资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，对公司的背景、福利 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 以及 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 等都会有更多的了解和体会。山姆・沃尔顿这位出色的领导始终坚信，员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，乃至推广到世界各地的沃尔玛。揭秘“零售帝国”的人才管理员工是最大的财富――沃尔玛成功的核心奥秘5员工是最大的财富――沃尔玛成功的核心沃尔玛的成功可算是一个神话，短短的40多年时间里，它连续挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠，那么，到底什么是这个神话制造者的核心呢？答案只有一个“员工是沃尔玛最大的财富”。对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话，到底什么是这个神话制造者的核心呢？答案只有一个――员工，因为“员工是沃尔玛最大的财富”。直到今天，这个世界上最大的零售企业仍然将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，而这也许正是它最伟大的长处。一直以来，沃尔玛的“小镇情结”一直主导着它和雇员之间的关系。尽管它的员工队伍如此庞大，但是沃尔玛仍然给人一种“严父”的感觉。就好像这里的每一个人都是在给一位严厉无情的“大叔”打工，尽管人们知道他其实宅心仁厚。在沃尔玛，有一套特殊的对待员工的政策：员工不是被称为“EMPLOYEE(雇员)”而是“PARTNER或ASSOCIATE(合作者、同事)。员工若是不同意自己主管的意见或看法，有“门户开放、思想开放”的政策，可让员工直接与主管的上级对话，以求得到满意的答复，而不必担心受到报复。　��在沃尔玛，员工们享有高度的自治权和管理权。金・施罗德是阿肯色州西罗亚・斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和前一年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立店铺那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其它任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治・特雷西是本顿维勒一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会给予奖励。又比如，负责后勤的老总迈克尔・杜克让他手下的6000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各个商店的库存问题。参与直接带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率仅仅为5%，而行业平均水平是125%。　　全球第一CEO、GE公司的杰克・韦尔奇先生曾这样评价沃尔玛的创始人山姆・沃尔顿：“他了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利・福特了解汽车制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的。”沃尔玛现任CEO李斯阁也说过，“早在多年前，沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。”沃尔玛为每位员工提供了和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。在人才体制建设方面，沃尔玛有着自己十分独特的一套政策和制度。例如：离职面试制度――确保每一位离职员工在离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策――一方面有助于将员工流失率降低到最低程度，另一方面，即使这名同事离职，但他或她也可以成为沃尔玛的一位顾客。沃尔玛专门从事员工关系工作的部门，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。门户开放政策――确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的建议、意见、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击报复。为了实现这三方面的基本战略，帮助人力资源密集型产业的经理们充分利用手中资源，沃尔玛还特意聘请波士顿咨询公司开发了一套新的策略，名为“用工经济学&