【经典管理资料】职业经理人如何进行绩效管理1

有效的绩效管理是提高企业人力资源素养格外关键的一环，企业人力资源开发和管理中任何方面都与绩效管理有着千丝万数的联系。目前很多企业虽然已经生疏到了纯洁管理的重要性，并实行了很多方法进行实话，但效果并不明显，有些竟适得其反。对此，本书力图对目前企业在绩效管理理念上、方法上存在一些问题进行剖析和探讨，并...第一章探究绩效管理技能点1如何正确理解绩效管理技能点2如何正确区分绩效管理与绩效考核技能点3如何明确绩效管理的受益者技能点4如何针对不同对象实行共性化绩效管理方式技能点5如何克服绩效管理的障碍其次章制定绩效管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 技能点1如何依据标准的方法和程序设定绩效目标技能点2如何使绩效目标合理化技能点3如何建立KPI体系技能点4如何正确理解绩效方案技能点5如何制定绩效方案技能点6如何进行绩效方案沟通第三章构建绩效考核标准技能点1如何应用绩效方法确定考核要素技能点2如何 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 绩效考核标准技能点3如何保证绩效考核标准的有效性技能点4如何构建完善的绩效考核标准体系第一章探究绩效管理技能点1如何正确理解绩效管理    　　主题词绩效管理·探究绩效管理·正确理解绩效管理　　适用情景当想正确界定绩效管理的争辩范畴时，查看此技能。　　7技能描述　　绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。因此，对绩效管理的探究，有必要从绩效的定义拉开帷幕：　　1．绩效含义探源　　绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而呈现在不同层面上的有效输出。　　绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。　　绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员依据社会分工所确定的角色担当他的那一份职责。　　古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个员工所制造的合力。追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。　　下面这两个图，左图以组织为主体，表明没有组织的盈利，就不会有每个员工的收获和回报；右图则呈现了没有员工的成功和团队的成就就没有组织的辉煌。　　由上两图可知绩效有三个层次，相应的绩效管理自然也有组织绩效管理，团队绩效管理，员工绩效管理三个层次。绩效的根基是员工，则绩效管理的重锤也应敲在员工绩效管理上。　　那么，绩效管理是什么？　　揭开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效管理。简洁地说，就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的进展，制定员工的职业生涯方案以实现员工的个人价值。　　绩效管理在绩效方案制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想。因而绩效管理比单纯进行的绩效考核更留意将来，比目标管理等涵盖的内容更丰富。　　2．绩效管理是企业战略落实的载体　　绩效管理就像一根线，将每个职位像珍宝一样串在一起，将战略任务赐予每个职位。　　　　由上可知，绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。　　3．绩效管理是构建并强化企业文化的工具　　现在很多企业都在提企业文化，但对企业文化的生疏并不是很深化，很多还只是停留在几句象征性的宣扬口号上。其实企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效管理在企业价值观的传递过程中到底发挥了什么作用呢？通常认为有强化和构建的作用。　　（1）强化作用：假如一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人绩效的影响。　　假如企业重视长远、平稳的进展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓赐予更多的权重。　　假如企业看中员工力量的提高，则在设计绩效考核要素时，不仅强调工作结果，更多关注的是员工的行为过程和工作表现。　　（2）构建作用：企业在自身持续进展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不生疏的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。　　　4．绩效管理是提升管理水平的有效手段　　绩效管理是基础薄弱的中国企业进行管理改进的有效手段。其特殊功效如下：　　（1）能提高企业方案的有效性。中国企业要么没有方案，要么就是方案过于死板，导致方案在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不行把握的状态，而绩效管理在肯定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业必需认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正方案。　　（2）能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理学问和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制定工作方案、评价员工的工作表现、挂念下属提高绩效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来 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每一位管理者的行为。　　（3）易于暴露企业存在的问题。一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些始终潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的精确     性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等。这些问题假如越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。　　由此可见，绩效管理不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的管理手段之一。绩效管理就是要通过考核提高个体的效率，最终实现企业的目标。　　9牢记要点　　正确界定绩效管理的含义需从以下方面入手：　　_绩效含义探源　　_绩效管理是企业战略落实的载体　　_绩效管理是构建和强化企业文化的工具　　_绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段　　爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为酬劳而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关怀绩效评价；二是绩效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。爱立信认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么酬劳？我如何改进工作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效评价，有利于公司的人员稳定。　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题：　　1．依据对绩效管理的理解请列举两个企业实施绩效管理的例子：　　2．企业从绩效管理的实施中获得了什么？技能点2如何正确区分绩效管理与绩效考核    　　主题词绩效管理·探究绩效管理·区分绩效管理与绩效考核　　适用情景当要精确     区分绩效管理和绩效考核时，查看此技能。　　7技能描述　　对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，必需正本清源，订正错误的生疏。　　1．绩效管理的含义和内容　　有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开头，结合员工个人的进展方案及公司的总体战略目标确定个人的工作方案和目标。　　（1）绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必需规定：　　①期望员工完成的工作目标；　　②员工的工作表现对实现公司目标的影响；　　③衡量工作绩效的标准是什么；　　④员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；　　⑤指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排解方法。　　（2）绩效管理的程序包括：方案、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。如第9页图：　　①绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。　　②绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的。　　③绩效管理不仅留意工作结果，更重视达成目标的过程。结果当然重要，但在绩效管理循环过程中的方案、辅导、考核和反馈也是必需要强调的。　　2．对绩效管理的生疏误区　　首先，我们应当订正在绩效管理上较为普遍的错误生疏：　　绩效管理不是：　　（1）简洁的任务管理；　　（2）绩效考核；　　（3）一组评价表；　　（4）专为查找员工的错处，对员工严加把握，重把握，轻管理；　　（5）只是人力资源部的工作；　　（6）作为强迫员工更好或更努力工作的大棒；　　（7）一年只需一次的填表工作；　　（8）只在绩效不尽如人意时使用；　　（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；　　（10）对事不对人；　　（11）制定方案、确定标准，重方案、轻执行；　　（12）只是接受绩效工资，重结果、轻过程；　　（13）针对管理者的绩效，重高层、轻低层；　　（14）管理者的事，重管理、轻参与。　　3．绩效考核的含义和内容　　绩效考核是绩效管理不行或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。　　（1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。　　（2）绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。　　（3）绩效考核有利于员工发觉自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。　　（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。　　（5）绩效考核的结果可以作为激励和进展的依据。　　4．绩效管理和绩效考核的区分　　通过上面的论述，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是将来的绩效。而绩效管理更留意的是对将来绩效的提升，着眼于将来的进展战略。　　绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区分如下表：　　绩效管理与绩效考核的主要区分　　绩效管理绩效考核　　管理程序人力资源管理程序　　方案式推断式　　一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段　　解决问题事后算账　　留意结果和过程留意结果　　侧重于信息沟通与绩效提高侧重于推断的评估　　双赢成或败　　伴随管理活动的全过程只消灭在特定的时期　　事先的沟通与承诺事后的评估　　关注将来的绩效关注过去的绩效　　绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的进展战略。但需要提示您留意的是，过于漠视前端，会使员工的乐观性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触心情；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费劲而不讨好。　　9牢记要点　　正确区分绩效管理与绩效考核需明确下列内容：　　_绩效管理的含义和内容　　_对绩效管理的生疏误区　　_绩效考核的含义和内容　　_绩效管理与绩效考核的区分　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题：　　请认真阅读下面的案例，并依据案例中消灭的问题，谈谈您的看法。　　王先生最近心情很不好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他办事处的销售业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降。　　在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从一般的销售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授阅历，但业绩却令人绝望。接近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效管理”。王先生自语道：“每天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的。不以市场为中心，管理有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪还有时间抓市场。人力资源部的人多了，就要找点事儿做。”　　好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成自评。同时自己依据一年来员工的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平常又没有很好地做记录，谁表现好坏已经难以区分。好在公司没什么特殊的比例把握。最终，王先生选了6名下属进行了5～10分钟的沟通，一切OK。　　参考答案：　　从人力资源部看，考核内容是人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不当回事地日复一日地一再重复使用。　　从员工来讲，年复一年写出的 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 ，公司和管理者从没认真地看过，考核真的变成了一种“形式”。“只要别出错，结果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脉”等想法普遍存在于员工之中。　　从管理者来讲，平常工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事。　　但从实际看，王先生的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对应当做什么不是很清楚，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人知道为什么会这样；而王先生对发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下属也很忙，却不知道为什么没有忙出结果。　　这个问题主要说明王先生实际上没有设立清楚的绩效目标，平常不但对下属的绩效辅导不到位，而且对员工绩效的重大大事也不了解，从而导致部门绩效不好，等到要做绩效评估时就不知道评定的依据是什么了。技能点3如何明确绩效管理的受益者    　　主题词绩效管理·探究绩效管理·明确受益者　　适用情景当想明确不同职位的员工从绩效管理中得到的不同收益是什么时，查看此技能。　　7技能描述　　一个企业实施绩效管理最基本的动力就是提高企业整体的业绩，因而组织者明显是最直接的受益者。同时，绩效管理是对传统的绩效考核的创新，因此可以达到企业和个人的双赢。　　1．企业—绩效管理的受益者　　（1）企业进展方向的领航员。“龟兔赛跑”的故事大家都知道，最终是乌龟赢了，为此兔子始终为自己的轻敌懊悔。最终在若干年后，打算要报仇雪恨，于是与乌龟约在同一地点，同一时间，再进行一场全新的竞赛。竞赛前，兔子深刻总结了上次失败的阅历教训，一改以往轻狂的态度，决心在竞赛中竭尽全力，肯定要发挥出最大潜能，跑出最好成果。它要向全部动物证明：兔子确定比乌龟跑得快！　　竞赛枪声一响，兔子就像箭一样地蹿了出去。大家猜猜这次的结果如何？　　还是乌龟赢了！　　为什么？　　由于兔子跑错方向了！　　兔子的行为好像令人哭笑不得，但认真回味一下，这种状况在如今的企业中还算少数吗？　　我们都知道，企业的战略往往是经过高层细心策划的。必需明白，制定战略就是为了实施，再好的战略假如不能实施，也就成了空想。公司为适应市场环境的进展以及社会需求的变化，会在肯定程度上对企业的战略进行调整。此时，企业的进展方向可能会发生转变，假如不能准时地引导员工朝着新的方向努力，那么，即使企业已经拥有高素养的员工，并且员工都在努力地工作着，企业的结局仍可能像寓言里的那只兔子，费劲不讨好，最终仍以失败收场。　　绩效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开头就明确自己的目标在哪里，它能使员工清楚地知道自己在战略实施过程中所扮演的角色。假如员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么企业战略目标的实现自然不在话下。　　（2）强化奋勉向上的企业文化。一个企业的文化经常会被企业用几句精炼的语言加以概括，并会在企业的经营活动中像只无形的手影响和左右企业的各种活动。但如何将这些内容传达给员工，让员工理解且认同它，就不是一件简洁的事了。　　绩效管理的贯彻，首先要建立起以人为本的企业文化，充分地敬重员工，供应应他们进展的空间和舞台。员工在这种各尽所能的工作氛围中，就会工作乐观性高涨。猛烈的归属感会将员工和企业紧密地联系在一起。在仆人翁的意识驱动下，更简洁促使员工为实现目标而努力，从而巩固、进展企业的文化。　　　　同时，绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程。它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使员工明白管理者所推崇的行事方式，使管理者和员工明确什么才是企业鼓舞的行为，什么是企业不鼓舞的行为，并最终使企业文化被全部员工理解、接受并贯彻执行。　　（3）有利于绩效的提高。俗话讲“众人拾柴火焰高”，假如将每个员工的制造力和潜能都发挥出来，就会形成巨大的合力，推动企业的进展。李·艾科卡留意激发和保持下属的进取精神，使濒临倒闭的克莱斯勒公司起死回生，缔造了不朽的辉煌。他认为：在下级已经开头洋洋得意时，可多加批判；但当他意志消沉时，万勿过于苛刻。下级有时会对自己的失败心灰意冷，假如这时再连续批判，会挫伤他的自尊心，把他要改进工作现状的仅有的那么一点点乐观性都给打掉了。　　（4）有利于稳定人才队伍，吸引新的加盟者。通过绩效管理的实施，使得各个层次员工的价值都可以得到体现和认可，并且只要努力，就会有进展。绩效管理的贯彻，使员工有了职业平安感，看到了进展前途，自然会潜心创业。有识之士，自会闻风而动，到公司来效力，从而使公司不时地补充新颖血液，不断地完善公司已有的人才结构。　　（5）有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性。绩效管理使得员工广泛地参与管理过程，从而转变以往的信息沟通模式和决策方式，主动性大大增加。绩效管理强调的协作，有助于削减企业的内耗，监管在企业中作用弱化。企业的层级关系向扁平化进展，适应社会对组织的柔性要求，使企业能更快地对市场发生的变化做出反应，准时调整，更具有机敏性。　　2．管理者—绩效管理的受益者　　罗伯特·狄伦施耐德说过：“各种各样的管理者，尤其是企业最高的管理者，都发觉权力正从手中一点一点地消逝。他们不再像以前一样，从墙上摘下宝剑，像一名报仇天使一样在众人面前挥舞。”管理者放下令箭的时候，他才真正开头解放自己，而不再为维持权威精疲力竭。　　很多管理者既不擅长使员工明确其要从事工作的具体内容、拥有的权利和义务以及工作完成的标准，也不能客观公正地对员工的工作表现和工作完成状况进行评价。员工们经常会埋怨他们的领导只是靠权威来实现其意愿。　　（1）绩效管理提高了管理者的管理水平。有争辩表明，员工更多的是忠于一个优秀的经理，而不是公司。若一个优秀的经理离职，他的很多下属也会随之而去。那么，如何成为一名优秀的管理者呢？　　如今，优秀的管理者越来越多地被要求作为教练、辅导者，而不再是以往监督员的角色，他们应是通过介绍、指导、建议和鼓舞等各种手段来赐予员工挂念，以改进和提高工作绩效。　　（2）削减管理阻力，提高管理效率。在绩效管理中，员工不再是被动的接受者，他们有协作的意识和参与的愿望。与管理者一起制定工作方案，准时将实施中的问题反馈并获得指导和支持，让员工能将个人意识与企业的进展前景结合起来。因而，管理者在对员工授权时，也为自己清除了掣肘，增加了有力的左膀右臂。　　（3）提高个人绩效，谋求长远进展。管理者在个人绩效和进展方面，比一般员工更具有优势，由于管理者作为一个团队的领头羊，当业绩好时，就更简洁有成就感，也更简洁获得认同和进展。　　3．员工—绩效管理的受益者　　（1）从企业和管理者的受益中受益。当企业及其管理者从绩效管理中受益时，作为企业和绩效管理一分子的员工也同时会成为绩效管理的受益者之一。当企业从绩效管理中得到好处时，企业的收益就会提高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。　　当管理者的管理水平提高后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的挂念和辅导，只会使得管理者和被管理者的关系变得更融洽，工作更加顺当。　　（2）精神需求的满足程度大大提高。　　依据上图马斯洛需求层次理论，人们在收入水平较低的状况下，往往只会在第三个层次上拼搏，对于敬重和自我实现并不敢奢求。但随着收入水平的增长和人们整体文化素养的提高，员工开头对敬重和自我实现有所期望。　　在绩效管理的过程中，由于员工的参与度增加，从而使得其受敬重的欲望和自我实现的需求可以得到肯定程度上的满足。　　（3）使员工感受到工作是欢快的。绩效管理的效果之一就是让员工感受到工作对于他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不再仅仅是一群被动的接受者，而是有明确目标、有上级的支持、训练有素的人群。只有当员工感到工作的欢快时，他们的乐观性才能充分发挥，他们的潜能才能被完全挖掘，他们才有机会和力量去担当更大的责任，共享更大的成功。　　（4）可以获得更多的进展机会。企业会依据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现支配工作岗位，在管理者的帮忙下，制定和实施个人的职业生涯规划，获得长远进展的机会。　　（5）通过公正竞争，获得优厚的酬劳。在绩效管理的体系下，是没有庸才生存的土壤的。合理的绩效考核，可以克服管理者偏见带来的弊端，只要有力量，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。　　实施绩效管理是需要时间和精力的，或许你宁愿将时间和精力放在其他地方，但经过以上的论述，你是否发觉时间和精力的付出都是值得的？由于这是一种投资。只要将绩效管理体系运用得合理恰当，无论是对整个企业，或是管理者，甚至每一个员工都是有很明显的好处的。　　9牢记要点　　实行绩效管理，下述各方都会受益：　　_企业方面，从绩效管理中受益　　_管理者—绩效管理的受益者　　_员工从企业、管理者的受益中受益　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题：　　1．假如你是一名管理者，你的企业达到以下管理效果了吗？　　企业管理效果的表现每一位员工都能清楚地理解其工作的任务、权利和责任，在工作细节上无需管理者操劳□是□否　　任何时候员工的努力方向均和公司保持全都□是□否　　削减员工因工作职责不明确而产生的不必要的误会和纠纷□是□否　　随时了解员工的工作完成状态，在问题处于萌芽阶段就将它处理掉□是□否　　通过挂念员工找到错误和效率低的缘由及解决手段，以防止问题的再次发生□是□否　　2．假如你是一名管理者，下班回家后，你是否被以下问题困扰呢？　　管理者的困扰需要进行过细的管理并深化到每一件具体事务中，以保证事务的处理正确□是□否　　员工们太胆小，该做决策的总来 请示 关于预备党员转正的请示关于招聘人员的请示增加职数的请示复产请示文档专项资金请示 □是□否　　员工们对谁该做什么和谁应当对什么负责有异议□是□否　　员工们供应的重要信息太少□是□否　　问题发觉得太晚，以至无法阻挡它的扩大□是□否　　员工们重复犯相同的错误□是□否技能点4如何针对不同对象实行共性化绩效管理方式    　　主题词绩效管理·探究绩效管理·共性化绩效管理　　适用情景当想使不同员工有自身适用的绩效管理方式时，查看此技能。　　7技能描述　　企业对员工的管理方式通常是由对员工的生疏打算的。一套完善的绩效管理体系应当能针对不同的对象实行不同的绩效管理方式。　　1．传统经济与学问经济下生疏的区分　　（1）在传统经济体制下，企业对全部员工的工作表现均实行同样的评价方法，依据的都是依据劳动付出的不同进行安排的做法。　　（2）进入学问经济时代后，随着学问密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中学问含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，学问等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。　　面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。因此，企业所建立的绩效管理系统必需能够适应这种兼具多样化和共性化的工作方式，能针对工作性质不同的员工供应不同的绩效管理形式。　　2．按员工在企业中所担当责任的划分　　职层划分标准　　公司高层?依据环境的变化，把握企业的经营进展方向，把握企业战略目标或某一业务进展目标的制定?把握规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作?培育继任者和适合公司需要的中坚力气　　公司中层?参与公司的整体规划或某一领域的设计规划?正确理解公司的战略，并依据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范?将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作?为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的争辩与开发，推动工作方法和技术的创新?指导下属设计自己的职业生涯规划，培育下属的核心技能　　公司基层?严格地执行已有的业务标准，娴熟把握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务?尽可能地对工作方式进行技术上的革新?对产品的数量、质量、成本及任务完成的准时性，生产各环节的服务质量担当责任　　类型绩效考核特征绩效评价方式评价周期　　高层管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告一年　　中层管理者以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半年　　中基层员工关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核关键业绩指标考核及行为考核每季度　　作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价关键业绩指标考核及行为考核每日记录月度考核　　3．依据不同的工作性质接受不同的绩效管理方式　　首先，应将企业内现有的全部职位依据工作性质的不同划分为不同的类别。　　然后，分析总结各种类别工作的特点，将工作特点类似、可以接受同种绩效评价方法的职能类别合并，建立起一套适应各职能类别特点的绩效考核体系。　　（1）划分职位类别：　　职类划分要素　　管理类为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任　　市场类对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率担当直接责任　　技术类对产品的创新性和技术在行业内的先进性担当直接责任　　专业类对为企业行政管理系统供应的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果担当直接责任　　作业类对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任　　（2）以划分好的职位类别为依据，建立绩效评价系统：　　职位类别绩效评价特征绩效评价方式评价周期　　担当直接管理责任的各级管理者以业绩目标完成和工作改进为基础的绩效评价对业绩目标进行评价一年或半年　　从事业务或研发设计的一般工作人员以工作改进和目标设定的方案完成为基础的绩效评价方案完成度评价季度　　从事例行性常规工作的人员以工作量的完成为基础的绩效评价工作量完成度和精确     性评价月度　　行政类或日常事务类工作人员以该职位应负的责任和里外工作完成状况为基础的评价担当责任、额外贡献评价季度　　正是由于在企业中，员工所处的职位不同，所负担的使命和责任不同。因此，在构建绩效管理体系时，应针对各自不同的特点，接受各自适合的方法及衡量标准，力求考评结果的精确     。　　9牢记要点　　针对不同的对象实行不同的管理方式应把握下列各点：　　_传统经济与学问经济下生疏的区分　　_按员工在企业中所担当责任的划分　　_依据不同的工作性质接受不同的绩效管理方式　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题：　　对下面所列各项进行辨析，哪些是高层的划分标准？哪些是中层的划分标准？哪些是基层的划分标准？高层：L；中层：M；基层：B；在括号中写出。　　1．依据环境的变化，把握企业的经营进展方向，把握企业战略目标或某一业务进展目标的制定。（）　　2．参与公司的整体规划或某一领域的设计规划。（）　　3．指导下属设计自己的职业生涯规划。（）　　4．尽可能地对工作方式进行技术上的革新。（）　　5．培育继任者和适合公司需要的中坚力气。（）　　6．依据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范。（）　　7．严格地执行已有的业务标准，娴熟把握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。（）　　8．将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。（）　　9．为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的争辩与开发，推动工作方法和技术的创新。（）　　10．把握规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等的创新工作。（）　　11．对产品的数量、质量、成本及任务完成的准时性、生产各环节的服务质量担当责任。（）　　参考答案：　　1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L；11—B。技能点5如何克服绩效管理的障碍    　　主题词绩效管理·探究绩效管理·克服绩效管理障碍　　适用情景当要成功克服绩效管理或绩效评价的进展障碍时，查看此技能。　　7技能描述　　实施绩效管理的好处很多，但误区和难处也很多。绩效管理的体系会受到企业、人、技术、环境等各种因素的影响和制约。因而，如何避开和克服在绩效管理进展道路上的障碍，将绩效管理带来的好处发挥到最大，是事关绩效管理成败的一个重要方面。　　1．企业与员工做到目标全都　　企业目标和员工目标全都对企业来说是格外重要的。假如你派一个销售部门经理去联系业务，而他知道，在自己上面还有分管销售的副总和公司的老总，即使自己的业绩做得再好，在短期之内也甭期望提升了。此时，你期望他全力以赴，大打天下，他却可能在工作中中饱私囊，以公司的资源构建自己的关系网，甚至他可能已在筹划着跳槽到其他公司了。　　在企业实施目标管理的过程中，可能经常会遇到员工个人目标与企业的总目标不全都的冲突。如何使这两个目标趋同，是领导者的一大难题。　　（1）可以通过各种形式，实行各种手段，将组织的战略宗旨和企业文化在员工中进行不断的宣扬，使之得到大家的认同。　　（2）在团队工作方案制定时，真诚地邀请员工参与。　　（3）使员工看到可以进展的奇特前景。　　（4）挂念和指导员工制定并实施工作方案和员工职业生涯方案。　　2．坚持以人为本　　作为绩效管理的思想精髓，应当将以人为本理念贯彻绩效管理的始终。绩效管理能优于其他形式的管理的一个重要缘由，就是由于它将以人为本的理念渗透到具体操作的每一步中，并赐予了它新的涵义。　　让员工自己制定方案，进行自我考评等方式都是以人为本的体现。假如没有以人为本的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与培训措施相结合以满足员工的进展意愿。而员工也不会真诚地情愿参与到企业、团队的建设中来。这样的绩效管理就完全流于形式了。　　每个员工都认为自己是与众不同的。因此，管理者在用人时，应充分考虑每个员工的共性、特长、价值观、目标等，有的放矢，善加利用，以期发挥员工的无限潜能。　　3．让员工参与　　所谓的员工参与不仅仅是请员工开个座谈会，填个调查表，而应给员工真正做主的机会和权力，让他们从参与的过程中，得到敬重，获得满足。参与的实现可以通过下列途径：　　（1）让员工参与企业目标、团队方案等的制定。　　（2）设立开放便利的接纳建议的渠道。　　（3）管理者进行适度授权。　　（4）建立快捷的信息沟通反馈机制。　　（5）在肯定程度上实行员工自我管理。　　只有让员工感到充分参与到组织活动中来，才能更好地将个人进展方案和工作目标相结合，乐观性、制造性和潜力才能发挥到最大。　　4．实施有效沟通　　信息时代，没有沟通会变成什么样？除了与外界的沟通外，组织内部的沟通同样重要。它作为实现员工参与、提高员工参与效果的渠道是必不行少的。　　内部沟通可以有多种形式，如上下级间的纵向沟通，同级间的横向沟通等。那么，组织和员工个人能通过沟通实现什么呢？　　沟通应是开放的、双向的。通过准时、有效的沟通，可以消退绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不精确     而造成的误会。沟通是管理的润滑剂，同时沟通可以实现企业内部资源的优化配置，优势互补，实现资源共享，削减不必要的铺张。例如，某生产企业北京分公司所进原料过剩，而天津分公司却因原材料的断货而几乎停产。此时，通过有效的沟通，即能使资源得到有效的利用。　　那么，管理者又为什么要与员工进行沟通呢？管理者的目的是：　　因此，要与员工进行有效的沟通，员工心情舒适了，气顺了，就会更加忠诚于企业。管理者的管理难度降低了，组织的业绩也会不断提高。三方共赢的局面，何乐而不为呢？　　5．将管理与支持适当结合　　在具体工作的实施过程中，管理者既要对员工进行监督指导，同时也要给他以支持。在实际工作中，领导布置完任务就再也不闻不问的现象并不少见。假如你是老板，在布置工作时对你的员工说：“这个任务就交给你了，我信任你的力量不会让我绝望的！”说完就走人了。精神鼓舞的效果是达到了，但假如对实施过程中的种种困难、冲突都不再理睬，其后果可想而知。员工可能在一时感动之后又会满腹牢骚，在遇到诸多挫折又没人支持时，下次绝不会再如此卖力。　　6．科学的考核　　考核是绩效管理中至关重要的环节，由于：　　（1）考核是管理者对企业日常事务的监控和协调的工具。　　（2）考核可以使员工保持昂扬的斗志、持续的工作热忱，同时也随时感到紧迫感。　　（3）考核可以使员工明白自己的工作表现，发觉工作中的不足，准时改进，不断学习。　　（4）考核结果是实行晋升、加薪、培训，惩处的依据。　　因此，考核必需要留意科学合理，制定的指标要有肯定弹性；考核行为要经常化、制度化，使员工自然地接受；考核结果要准时进行反馈，客观公正地为绩效管理服务。　　7．恰当适度的激励　　激励是管理的主要功能之一，它贯穿于管理工作的始终，能够使员工布满工作热忱，干劲十足。有效的激励应当是公正、准时和全面的，同时，应依据被激励对象的不同特点，接受不同形式的激励。　　激励的形式可以有很多种：　　（1）在工作前设定好目标。　　（2）精神与物质双激励。　　（3）在工作中适度授权。　　（4）对员工的成果和贡献准时表扬、确定、鼓舞。　　（5）要准时兑现给员工的承诺。　　8．持续培训　　绩效管理是以进展为导向的，尤其在学习型组织成为将来企业的主导形态后，培训就更显示出它的重要性。企业想进展，就要拥有优秀的人才。为员工供应培训的机会，不仅可使组织保持竞争优势，增加自身实力，而且可以令员工将个人的进展与组织前途相结合。关注员工个人进展是绩效管理的一大特点。　　9牢记要点　　要克服障碍，成功地实施绩效管理就要做到：　　_企业目标与员工目标全都　　_坚持以人为本　　_让员工亲身参与　　_实施有效沟通　　_对员工要管理与支持相结合　　_留意考核的科学性　　_对员工实施适度激励　　_持续培训　　海尔集团从一个亏损累累的企业，成为如今有企业101家，员工1.2万人的大企业，它开创了一条独特的用人之道。为强化企业内部基础管理，海尔于1991年推出了OEC管理。即：日事日毕，日清日高（今日的事今日完成；今日经过清算，比昨天有所提高，今日经过清算，明天要有所提高）。OEC管理的指导思想是：（1）总账不漏项，事事有人管。海尔将企业内全部事物分成事与物两种，建立总账。然后将总账中的事与物层层细化落实到各级人员。每个人依据其职责建立工作台账，每人的台账要由上一级主管审核后方能生效。（2）人人都管事，管事重效果。任何人都要依据台账要求，开展本职范围内的工作。工作中既有压力又有相对自主权，每个人能更好地发挥其主动性和制造性。对生产工人实行3E卡把握（Everyone，Everyday，Everything）。（3）管人凭考核，考核为激励。当管理人员和生产人员对工作自我审核后报上级领导复审时，上级领导按其工作进度、工作质量等内容与标准对比，进行A、B、C分类考核（A：优秀员工　B：合格　C：试用）。实行计点到位，一岗一责，一岗一薪的安排形式，依据工作效果考核来计算实得工资。在考核绩效与兑现上，海尔很重视发挥激励的功能，既包括物质方面的，也包括精神方面的，即“人尽其才，事近其功”。　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题：　　送您一朵秀丽的花　　在绩效管理过程中，成功实施绩效考核是花蕊,以人为本、目标全都、员工参与、有效沟通，管理与支持相结合、科学考核、适度激励、持续培训等等都是花瓣，要想爱护花蕊，需要花瓣的支持；要想获得持续成功的绩效管理，需要很多条件。您能给这朵秀丽的花再添上几片花瓣吗？　　参考答案：　　对员工实施适度激励；对员工要管理与支持相结合；关爱员工。其次章制定绩效管理方案技能点1如何依据标准的方法和程序设定绩效目标    　　主题词绩效管理·制定绩效管理方案·绩效目标设定　　适用情景当设定绩效目标无从下手或思路混乱时，查看此技能。　　7技能描述　　目标是方案制定时选择方案的依据，是考评的标准，是把握的导向。在整个管理过程中，目标具有举足轻重的地位。绩效管理目标是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半。尽管很多公司在对管理者的宣扬中不断地强调绩效目标和绩效方案阶段的重要性，但真正能把绩效目标做好的公司并不多。除了公司设定方案和目标不规范外，管理者对绩效目标设定方法不生疏也是重要缘由。　　1．绩效目标设立框架　　绩效目标设立的步骤就是管理者和员工就工作目标、应负责任、绩效衡量标准等方面进行争辩，最终达成共识的全过程。　　绩效目标设立应包括绩效目标来源、绩效目标种类以及一个支撑要素及员工、管理者和组织的参与。　　（1）绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是基于战略的目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响。　　（2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。　　（3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。　　（4）绩效目标的设立应有组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。　　2．绩效目标的来源　　管理者在设定目标时，一般应依据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标，制定出本部门的工作目标方案。此后，管理者依据不同职位下属应负的责任或关键业绩指标，将部门的目标层层分解到各个负责人。因此，绩效目标的的来源主要有以下三个：　　（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实。　　公司战略目标的落实，往往是依据组织结构，自上而下的层层分解，而员工对于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺。　　公司级的关键业绩指标　　一级部门关键业绩指标　　二级部门关键业绩指标　　每个员工的绩效目标　　（2）来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织做出什么样的贡献。由于岗位职责依附于相对稳定的岗位，所以不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化。　　绩效目标是有肯定时间性和阶段性的，它是对在肯定条件下、肯定时间范围内要达到的结果的描述。　　（3）来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，肯定要兼顾到内部和外部顾客的需求，只有这样，设定目标的效果才能实现“１＋１≥２”的效果。　　总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制定出的绩效目标挂一漏万。　　　3．绩效目标的类型　　要设定绩效目标，必需先弄清绩效目标的类型。目标的划分标准可以有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。　　按目标的行为和结果可划分为：行为目标和结果目标。　　行为目标：　　（1）行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必需达到的标准要求。　　（2）例如：全部产品的开发过程必需符合公司规定的产品开发流程。　　结果目标：　　要求员工在特定条件下必需取得的阶段性结果。例如：今年年底，要使产品成本降低3％。　　4．绩效目标的设定方法和程序　　了解了绩效目标的来源和分类后，下一步就是要把握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统目标设定和参与式目标设定两种。　　（1）传统目标设定方法。即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级上。　　　传统目标设定方法的特点：　　①是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；　　②其实这种方法的可操作性并不大，假如最高层管理者只是实行泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会经过层层传递，最终使得它丢失了清楚性和全都性。　　（2）参与性目标的设定方法。这套系统不同于传统目标设定方法的地方是：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展状况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。　　管理者不是用目标去把握下属，而是用它来激励。　　正如上图所描述的，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最终到达个人目标。　　由于底层的员工也亲自参与了目标的制定，所以目标的转化既是“自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织做出了什么贡献是显而易见的，当全部员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的达到成为现实。　　5．设定目标的四要素　　要素一：要使用精确的描述性的语言　　尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词或副词，由于形容词和副词会因不同人的不同理解而产生不同的含义。　　例如：“两日内回答客户的问题”。这样的目标是很精确的。　　例如：“给顾客供应专业的服务”，这个目标的用词就很暧昧，什么叫专业，难以量化。　　要素二：使用乐观的动词　　应当用增加、取得等乐观的动词。不要用那些被动的动词，如：问别人了解什么，生疏什么。然而了解和生疏是你不能把握的，没方法进行量化的。　　要素三：确保目标说明的精确     　　例如：期望你在团队中增加客户满足度的意识。原来客户满足度就是个难以衡量的参数，现在还要设立增加意识这样的目标，就更难把握。意识增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事实上，这很难衡量。　　要素四：实行简洁而有意义的衡量标准　　不要接受很简单、很模糊的衡量标准。一方面不便于员工的理解和接受；另一方面也不利于管理者的操作和把握。　　6．设计目标时应考虑的四个方面　　（1）战略相关性。是指工作目标和组织战略目标的相关程度。　　（2）目标的缺陷。在设计绩效目标时，肯定要考虑是否存在目标的缺陷。假如某企业的绩效目标仅留意于某一类目标，而排斥另一些同样重要的目标时，就可以说企业的考核体系存在着缺陷。　　（3）目标的污染。目标不仅存在缺陷，还会被污染。有时一些不能为员工所把握的外部因素会影响员工的工作业绩。　　（4）牢靠性。这是指一项目标的稳定性或一贯性，或是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。　　9牢记要点　　依据标准的方法和程序设定绩效目标时应留意以下各点：　　_　绩效目标设立框架　　_　绩效目标的来源　　_　绩效目标的类型　　_　绩效目标的设定方法和程序　　_　设定目标的四要素　　_　设计目标时应考虑的四个方面　　小张是北方区的人力资源部经理，他制定了工作的目标。第一是聘请。这项任务对小张并不算重，由于一年可能招不了几个经理职位，所以这个的权重不应太大。其次是要做员工的培训和进展。小张要对各个部门的经理进行职位和进展培训，这部分的权重要比聘请大一些。第三是进行员工关系管理。也就是，北方区500多名员工，对公司满不满足，有什么埋怨，满足度是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里，所以小张给员工关系管理这一项赐予50％的权重，由于它太重要了。小张的最终一个小目标是薪酬管理。由于有一个老板特地负责设计全部的薪酬福利，小张只是北方区的执行者，所以只给10％的权重。　　针对这四个目标的权重，小张很明确今年重点要做的事情是什么。　　.实践练习　　请您做下面的实践练习题：　　依据本公司的实际状况，填写下面的目标设置表：　　员工：部门：经理：目标协议期间：岗位：工作描述：　　目标设定绩效结果评估　　关键目标达到关键目标的活动关键评估的标准权重执行状况报告选项　　比率得分　　１　　２总分技能点2如何使绩效目标合理化    　　主题词绩效管理·制定绩效管理方案·使绩效目标合理化　　适用情景当想确定设定的绩效目标是否合理时，查看此技能。　　7技能描述　　企业的绩效目标不是制定出来就可以了，还应当保证目标的可操作性。如何保证目标的合理可行呢？下面将介绍六大魔方和强有力的目标管理。　　1．保证绩效目标合理的六大魔方　　（1）让员工亲自参与。传统的绩效目标制定方法是由上级领导一手包办制定员工个人目标，员工只能令行禁止。而绩效管理的最大特点就是让各个层级的员工自己做主，参与目标的制定，表达自己的真实愿望。员工对其参与制定的目标的完成度会比较高，由于在完成目标的同时实现着个人职业生涯规划。　　（2）目标协调全都。员工个人目标应听从组织整体目标，并要和组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调全都。　　（3）要明确具体。一方面具体的绩效目标有更显著的激励效果。比如“一个月内使市场份额增加3%”和“使市场份额有所提高”两个目标相比，确定是前者更能激励员工全力以赴。另一方面，由于绩效考核往往是将员工的目标作为考核的主要标准，所以假如目标不明确、不具体，考核就不简洁把握。　　目标的明确应体现在以下四方面：　　①目标的执行者应明确：是独立完成，还是协作完成？　　②目标的标准明确：所期望达到的数量、质量、状态等界限必需要清楚。　　③实现目标的时间限定要明确。　　④保证明现目标的措施要明确。　　（4）先进可行。建立的员工目标应当是既有先进性，又有可行性的。　　先进性就是设定的目标水平高，富有挑战性，能对员工产生强大的激励作用。　　可行性是指以当前现有的实现目标的方式、手段、途径为基础设定的目标是可行的，通过努力，目标是可以实现的。　　（5）机敏性。由于目标是对将来的预期，在实现目标的过程中，通常会存在一些不确定性因素，例如国家政策变化、自然灾难、经济波动等，所以，合理的目标应随着环境的变化随时作出相应的修正。但是目标的机敏性并不意味着可以任凭地、不受限制地更改，以作为文过饰非的手段。　　（6）易考核性。绩效目标不仅要挂念管理者进行员工的绩效管理，还要使员工能够通过它衡量自身的努力程度，力量水平、潜能等，以便更精确     地进行自我定位，随时改进工作方法，调整个人的职业生涯方案。　　2．目标管理的基本程序　　（1）目标的设定。第一步：预定目标。这是临时的、可以转变的。预定目标既可以由上级提出，再同下级商讨；也可以由下级提出，报上级批准。但不管怎样，目标必需由上下级共同商量 确定。　　其次步：重新进行职责分工和组织结构审议。目标管理要求每个目标都有明确的责任主体，因此在目标设定之后要重新端详调整现有的组织结构。　　第三步：确定下级的目标。上级首先要明确组织的规划和目标；在争辩中要敬重下级，急躁听取下级的意见，挂念下级建立与组织目标全都的个人分目标。分目标要具体、量化、便于衡量；要分清轻重缓急；要有挑战性，要有可行性。　　第四步：上级和下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。要赐予下属相应的资源配置权利，实现权、责、利的统一。　　（2）实现目标过程的管理。虽然目标管理强调的是结果，是自主、自治、自觉，但并不意味着管理者可以放手不管。相反，正是由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局。因此，管理者对目标实施过程的把握是必不行少的。首先，可利用双方接触的机会和信息反馈渠道进行定期的检查；其次，要将进度向下级通报；最终，要挂念下级解决工作中消灭的问题，当消灭严峻影响组织目标实现的大事时，可以通过肯定程序修改原有的目标。　　（3）总结和评估。首先由下属进行自我评估，提交报告；然后由上下级共同评估目标的完成状况，打算奖惩；同时要就下一阶段的目标进行争辩，开头新的循环。　　（4）对目标管理检视。为了确保目标管理能真正发挥它应有的作用，应按以下标准认真进行检视：　　①目标是否体现了工作的主要特征？　　②目标是否太多？能否进行合并？　　③在完成目标后，能否推断自己的目标是否实现？　　④目标是否明确？　　⑤目标是否既有挑战性又很合理？　　⑥目标中是否包括：目标的改进和员工个人进展目标　　⑦员工个人目标是否与组织目标保持全都，且与其他人的目标不发生冲突？　　⑧是否与需要了解该目标的人员进行了争辩和沟通？　　⑨是否有短期目标？　　⑩设立目标时的基本假设是否明确？　　11能否在实施目标管理的过程中准时反馈并实行订正措施？　　12目标是否以书面形式清楚地表达了？　　13是否具备了实现目标的资源和权限？　　14员工是否有机会提出他们的意见和建议？　　15下属对安排给他们的职责是否有力量把握？　　9牢记要点　　保证绩效目标的合理可行就要做到：　　_应用六大魔方实现目标合理化　　_目标管理的基本程序　　一位分公司的经理在听了一个关于目标管理的讲座后，他被激起的热忱比他对目标管理的热忱增长的还快。最终他打算在下次会议上介绍这个概念并想看看能够取得多大进展。　　他具体地将这种方法的理论进行