SQE职能

SQE职能    英文缩写:VLRR英文全文:VerifiedLineRejectRate中文:确认后的在线不良批退率------------------------------------------IFIR:初期〔30天内〕的市场不良率-----------------------------------------VRR：确认的批退率(要紧指进料的批退率〕LRR：生产线不良率DPPM：每百万的不良数量 　　一、企业的挑战　　　　1〕企业在供应链价值上的挑战　　●供应链治理--企业核心竞争力之一　　●供应商质量对企业的阻碍　　　　2〕从VOC(客户之声)到供应商表现　　　　3〕供应商治理--企业核心竞争力之一　　　　4〕供应商质量--决定你营运模式和绩效的关键因素　　　　5〕质量成本COQ　　　　二、供应商的开发和评定　　　　●过程生产能力　　●生产技术能力　　●质量治理体系　　　　三、衡量供应商的质量　　　　1〕品质结果的衡量--产品质量的测定　　●品质过程能力指数Ca、Cp、Cpk、Ppk、Cpu/Cpl及其应用　　●品质测量的方法和程序　　●抽样打算　　●测量系统分析〔MSA〕介绍　　●测量系统分析(GageR&R)方法与技巧　　　　2〕品质过程的衡量--质量保证体系的评审　　●基于流程的ISO9000质量体系　　●产品质量先期策划APQP　　●评审的流程〔附下页图〕　　　　3〕QFD质量功能展开　　　　四、分析供应商的质量　　　　●过程能力指数分析　　●基于供应链的流程分析　　●运用SPC识别质量变异　　●运用FMEA识别质量变异　　　　五、提升供应商的质量　　　　1〕解决质量问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 　　●建立组织架构和机制　　●质量问题改进小组—团队、任务、打算和授权　　●因果关系图　　●失效模式及成效分析FMEA　　●差错防止POKAYOKE　　●实验设计法DOE　　　　2〕预防质量问题　　●从营运体系、产品和工艺、组织和团队的角度关心供应商建立预防质量问题的体系 企业采购供应技术一、制造业环境进展－达尔文法那么1、供应环境日趋需求严苛2、业务模式变迁－BTS、BTO、CTO3、SCM供应链策略的进展供应商选择开发一、供应商的选择开发-漏斗工具4、供应商选择一样流程5、选择供应商的几大方法6、供应商由谁负责评选－团队类型7、供应商评估项目和操纵 要点 综治信访维稳工作要点综治信访维稳工作要点2018综治平安建设工作要点新学期教学工作要点医院纪检监察工作要点 案例分析：IVECO二、供应商评估技术－多因素评估技术1、供应商分级模式：传统VABC2、多因素评估法－权重和细化指标3、ABC等级划分－加权平均与供应商等级案例分析：奇美电子供应商绩效评估四、供应商关系治理1、供应商关系进展2、降低供应商数量的方法3、动态供应环境Vs.供应商关系治理案例分析：西门子四、供应商绩效治理1、供应商的表现测量方法与标准2、供应商绩效评估KPI－CDQS案例分析：加权指数法3、供应商绩效评估技术－Cost-Ratiomethods案例分析：成本比率法4、供应商绩效评判技术对比案例分析：NOKIA诺基亚供应商体质治理三、供应商认证体系治理1、供应商治理的体系框架1、供应商年度审核－重要性2、审核方法－流程工具3、供应商认证治理－认证体系的构成案例分析：飞利浦SQE供应商品质工程一、QMP供应商质量治理打算1、品质系统基础－品质家族2、品质系统稽核QSA3、品质制程稽核QPA4、供应商品质 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 案例分析：品质治理打算模板二、NPRR新产品导入预备1、DesignReview设计评审案例分析：〝NPRR〞Template三、CLCA天龙八步1、治理/管控Supplier质量状况2、問題解決の8ヶ条－ＣＬＣＡ样本三、ECN工程变更通知的管控四、S/JQE质量工程师五、SQE工具－关系、制程、绩效与改善VMI库存实施一、何为VMI库存治理1、打造需求驱动供应链2、VMI的运行的几种模式3、有效的VMI模式二、VMI执行中运用的流程与技术1、〝推测/承诺〞流程2、库存调整流程3、实现需求和供应同步的能力案例分析：VMI分时期实施及时供货、 SDE和SQE的区别 SDE-SupplierDevelopmentEngineer:ManagerofSupplierDevelopment:   *Overallresponsibilityforevaluatingsupplierqualitysystems    *SharedresponsibilitywiththeSupplierQualityManagerfortheSupplierQualityImprovementProcess(SQIP)    *Sourcingsignoffapprovingqualityandserviceperformanceforthebuyerselectedsupplier    *Assistingsupplierswithunderstanding&implementingtheSupplierQualityImprovementProcess    *Workingwithsupplierstoimprovequality,manufacturingoradministrativesystemsandprocesses    *Resource/mentortotrainanddeveloptheentireSupplierDevelopmentTeam    *Assistancetootheralliedareas  SupplierDevelopmentEngineer(SDE):    *ResponsibleforPotentialAssessments(PAs),PotentialSupplierAssessments(PSAs),andQualitySystemAssessments(QSAs)    *Assessmentfollow-upsincludingassistingsupplierswiththedevelopmentandimplementationof  supplierqualityimprovementactionplans    *Trainingsuppliersinqualitysystemmethodology,problemsolvingtechniques,&leanmethodology    *FacilitatePICOSWorkshopactivitiestoimprovesuppliersandovercomedifficultsituations    *Resource/mentortotrainanddevelopthelocalSDEsinalltheabove    *Assistancetootheralliedareas AssistantSupplierDevelopmentEngineer:    *ActivelyparticipatesontheassessmentteamforPAs,PSAs,andQSAs    *Activelyparticipatesinassessmentfollowupvisitsassistingsupplierswiththedevelopmentandimplementationofsupplierqualityimprovementactionplans.    *Assistingsupplierinquality&leansystemdevelopmentandimplementation    *ActiveparticipationandassistancewithPICOSWorkshopactivitiesforsupplierimprovement   *Assistancetootheralliedareas SQE-SupplierQualityEngineer: ManageofSupplierQuality:     *Overallresponsibilityforpurchasedpartsquality     *SharedresponsibilitywiththeSupplierDevelopmentManagerfortheSupplierQualityImprovementProcess(SQIP)      *Providinginputtothesourcingdecision      *ResponsibleforAdvancedProductQualityPlanning(APQP),PrototypeSampleApproval(GP-11),ProductionPartApprovalProcess(PPAP),RunatRate(GP-9),EarlyProductionContainment(GP-12),ContinuousImprovement(GP-8),PerformanceMonitoring,ProblemReportingandResolution(PRR,GP-5),ControlledShippingLevelIandII      *Resource/mentortotrainanddeveloptheentireSupplierQualityTeam      *Assistancetootheralliedareas SupplierQualityEngineer(SQE):      *ResponsibleforAdvancedProductQualityPlanning(APQP)whichincludesareassuchas:FMEAs,KPCs/KCCs,ProcessControlPlan,InspectionMethodology,ProcessCapability      *ResponsibleforPrototypeSampleApproval,PPAP,RunatRate,EarlyProductionContainment,SourcePerformanceMonitoring,PRRs,ControlledShipping      *ResponsibleforSupplierPerformanceReviewstoidentifyareasforcontinuosimprovement      *Resource/mentortotrainanddevelopthelocalSQEsinalloftheabove      *Assistancetootheralliedareas AssistantSupplierQualityEngineer:      *ActivelyparticipatesontheAPQPTeam     *ActivelyparticipatesinPrototypeSampleApproval,PPAP,RunatRate,EarlyProductionContainment,SourcePerformanceMonitoring,PRRs,ControlledShipping      *ParticipatesinSupplierPerformanceReviews                       *Assistancetootheralliedareas  Cp：过程能力，仅适用于统计稳固过程，是过程在受控状态下的实际加工能力，不考虑过程的偏移，是过程固有变差〔仅由于一般缘故产生的变差〕的6σ范畴，式中σ通常用R-bar/d2或者s-bar/c4来估量。因此过程能力是用过程在受控状态下短期数据运算的。因此又将过程能力称为〝短期过程能力〞，实际中常将短期省略。那个指数只是针对双边公差而运算的，关于单边公差没有意义。运算公式Cp=(USL-LSL)/6σ Cpk：过程能力指数，是在过程有偏移情形下的过程能力，前提是要过程稳固且数据是正态分布，而且数据应该在25组以上〔建议最少不要低于20组，数据组越少风险越大〕，只考虑过程受一般缘故的阻碍。因为过程只受到一般缘故变差阻碍是理想状态下的，从长期来说过程总会受到各种专门缘故的阻碍，因此又被称为短期过程能力，也叫潜在过程能力。Cpk通过CPU或CPL的最小值来运算，运算公式CPU=(USL-X-bar)/3σ和CPL=(X-bar-LSL)/3σ Pp：过程性能，是过程长期运行的实际加工能力，过程总变差〔由子组内和子组间二种变差所引起的变化，假如过程处于不受控状态，过程总变差将包括专门缘故和一般缘故〕的6σ范畴，式中σ通常用样本的标准差s来估量。现在不考虑过程是否受控。因此过程性能也称长期过程能力，也叫性能指数。运算公式Pp=(USL-LSL)/6s Ppk：过程性能指数，因为运算不需要过程稳固〔因为在运算公式中差不多考虑了一般和专门两种缘故的阻碍〕，因此在PPAP 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 中要求在产品进行试生产过程不稳固时〔现在过程受两种缘故阻碍〕用Ppk衡量过程能力，要求Ppk>=1.67才能进入量产时期，因此又把Ppk称为初期能力指数。Ppk通过PPU或PPL的最小值来运算，运算公式PPU=(USL-X-bar)/3s和PPL=(X-bar-LSL)/3s 专门多公司由于对过程能力的一知半解，往往只要求运算Cpk的指数来衡量过程能力是否足够，事实上进入正常生产后应该通过Cp\Cpk\Ppk三个指数之间的差别来判定过程是否有问题，假如有问题是治理上依旧技术上有问题，当Cp>1.33说明过程变差比较小，现在还要看Cpk,当Cp和Cpk相差专门大时说明过程有较大的偏移,需要做居中处理，再比较Cpk和Ppk，假如两者相差不大说明受专门因素的阻碍小，假如两者相差专门大说明受专门因素的阻碍专门大，专门因素的阻碍往往比较容易找到。假如Cp值本身就专门小那说明过程受一般因素的变差阻碍大，现在假设想提升过程能力往往需要更多的投入和更高的决策才能使问题得到解决。因此即使有时候Cpk值专门高(比如大于2),假如其与Cp\Ppk相差较大的话依旧需要对过程进行改进。假如Cpk比Ppk大专门多往往一种可能是过程并没有受控，操纵图上有专门点的显现，运算人员错用了结论。  Cm\Cmk：设备能力指数，单纯的用来衡量设备的能力情形，运算公式与Cp\Cpk相同，不同的是在进行样本采集时要求在稳固的过程下固定除设备外的其他条件〔在汽车行业应用较多〕。   如何样做才能够成为优秀的SQE呢？成为在企业内部和供应商处都能让人从心底里佩服，而不是表面上的那种？ 第一是公司内部:可不能让公司内部的人员质疑说：〝谁给你发工资啊？〞或者是〝供应商给了你多少钱啊？〞。 其次是供应商处:可不能让别人在私下里说:"哦,那个人什么东西都不明白~"或者是:"拿钱砸死他罢了!" 做SQE专门辛劳,有时候会两面为难.当你自认为站在正态分布的中心线上的时候,公司内部人员却看到的是你站在供应商那边,供应商的人员如何看你差不多上在客户的位置上.最好的方法，我依照工作的体会，总结为8个字：〝刚柔并济，勤奋好学〞.遇到比较棘手的案子，供应商也不情愿配合的时候，先要学会示弱，也确实是〝刚柔并济〞中的柔。.  第一,示弱给公司内部的人员看.在公司内的人感受到你差不多专门卖力了,然而确实是推不动供应商.如此子的示弱,你再让公司内部的人员团结起来时候，就比较容易。因为供应商治理不仅仅是SQE的工作,也是公司内部所有人员的受益者,理所因此也应该站在一起治理供应商.  第二,示弱给供应商的人员看.示弱的时候,让供应商的CS/PM人员感受你差不多替他们想了专门多专门多,同时也明白得其难处，但是我公司内部的人员要求如何如何~~.就如此子动之以情,晓之以理.还不怕哪家供应商人员不乖乖投降. 果用脆弱的手法不能够呼风唤雨的话，只有采取强势的手法，也确实是〝刚柔并济〞中的刚字。第一,以技术的角度强势给公司内部的人员看。让公司内的人感受即使是再好的供应商，做如此子的材料也会有如此子的不良品产生。譬如CAT的挖掘机油耗量大污染也严峻，丰田汽车的发动机在国内也会漏油，联想的笔记本电池也会召会，微软的系统也有漏洞等等~~~记得强势的前提条件是你必须勤奋好学，差不多拥有了专业材料供应商服务人员的专业知识。产品不仅仅要讲质量，还要讲技术和成本吧。OK，剩下的情况呢就看你是如何处理洁净利索了，话是要说的，情况依旧要照做。Call供应商人员处理专门…….第二,强势给给供应商的人员看.强势的时候忌讳蛮横不讲道理。时刻记得要给对方面子，谈技术，论治理，你都要能说的上话，让供应商人员不仅仅从技术上佩服你，也从治理上佩服你。假如供应商依旧不投降的话，估量你所对应的人十有八九没有权益决定问题的解决方案。建议你向他的上一级主管查找正确的人，假如还不行的话，再往更高一级的主管查找，以至找到正确的人为止。通过以上的方法进行供应商治理，假如确实最后刚柔并济且仁至义尽也没有方法做到优秀的话，就应该向你的主管寻求关心，甚至是公司的高层主管或者董事长，假如有必要的话。总之是两手抓两手都要硬，一手是专业技术〔供应商所提供的材料的专业知识〕，一手是治理差不多功〔品管的治理手法/SPC/FMEA/MSA/GR—R/PMP/PPAP/APQP/CLCA/ISO9000/TS16949等等〕！尽管以上做法不能够使你成为最优秀的SQE，但起码你做的够优秀。要想做的最优秀，还需要态度积极端正，能够为上级制造一些马屁氛围，但不是拍马屁。正是因为本人在做SQE时不能够以积极的态度去执行老总的命令，也嫌弃制造马屁氛围有拍马屁之嫌疑，姑且做到了一定水准的SQE，而没有做到最优秀的SQE。  LeanProduction(精益生产)一种治理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时刻，生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原先一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时刻，也远比大批量生产更有效益。〔Womack，Jones和Roos1990,P.13〕〝精益生产〞那个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员JohnKrafcik于20世纪80年代最先提出。 LeanLogistics(精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司〔一个零售商)直截了当向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给物资。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出假设干的物资之后，那个信号就会提示制造商，补充相同数量的物资给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号〔EDI，看板，网络设备，等等〕，来保证价值流各工序之间的平稳生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条〝送牛奶〞的供应链。Kanban(看板)看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。那个术语在日语中是〝信号〞或〝信号板〞的意思。看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透亮的塑料薄膜来加以爱护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。除了采纳卡片之外，看板也能够采纳三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何能够防止错误指令，同时传递所需信息的工具。不管采纳什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板〔或制造看板〕，后一种称为取货看板〔或提取看板)。生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情形例如，上游工序提早预备一张与〝一箱零件〞相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。起初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采纳电子形式的看板了。要制造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到邻近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在〝见不到看板，就不去生产，或者搬运产品〞的情形下，才是一个真正的拉动系统。有六条有效使用看板的规那么：1．下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。2．上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。3．没有见到看板，就不生产或搬运产品。4．所有零件和材料都要附上看板。5．永久不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。6．在减少每个看板的数量的时候应当专门小心，以幸免某些库存不够的问题。KaizenWorkshop(改善研习会)一系列的改进活动，通常连续5天，由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内制造一个连续流工作单元。为了实现那个目标，一个连续改善小组——包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者第一要学习连续流的差不多原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化那个改进工序，并向上级提交小组报告。Kaikaku(突破性改善)对价值流进行完全的，革命性的改进，从而减少白费，制造更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时刻，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些往常用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为〝breakthroughkaizen〔突破性改善〕〞，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。 BufferStock(缓冲库存)存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来幸免显现断货的问题。由于术语〝缓冲〞与〝安全库存〞通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别能够概括为：顾客需求突然显现变化时，缓冲库存能够有效的爱护顾客的利益；安全库存那么是用来防止上游工序，或是供应商显现生产能力不足的情形。A-BControl(A-B操纵)一种操纵两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于幸免过量生产，确保资源的平稳使用。图示中，除非满足下面三个条件，否那么任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品〔本例中为一件〕；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才能够进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。ProductionControl(生产操纵) 用来操纵生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照管客要求、平稳的、迅速的流淌。在丰田公司，生产操纵部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产操纵只负责诸如材料需求打算，或是物流等孤立的任务。 ProductionPreparationProcess(3P)(生产预备过程)一种用来设计精益生产的方法的方法，能够应用在新产品或现有产品需要变更的时候。一个跨职能的3P小组，第一检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准那么进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。SequentialPullSystem(顺序拉动系统)一个顺序拉动系统——也确实是通常所说的b型拉动系统。产品仅〝按照订单制造〞，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产打算部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这能够通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以〝顺序表〞的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。顺序系统能够造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。假如订单专门难推测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时刻，否那么必须储存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系统需要强有力的治理，在车间里对它进行改善往往是一个有味的挑战。 SupermarketPullSystem(库存超市拉动系统)这是最差不多、使用最广泛的类型，有时也称为〝填补〞，或〝a型〞拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的治理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那确实是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。PushProduction(推动生产)按照需求推测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。如此的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。Set-UpReduction(减少转换时刻)减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时刻.减少转换时刻的五个差不多步骤是：1．测量目前情形下的总安装时刻2．确定内部和外部工序，运算出每个工序所用时刻3．尽可能的把内部工序转化为外部工序4．减少剩余的内部工序所花费的时刻5．把新的程序标准化 SingleMinuteExchangeofDie(10分钟内更换模具)在尽可能短的时刻里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时刻的目标是十分钟之内。ShigeoShingo于20世纪50年代到60年代之间，进展了他对减少换模时刻的最重要的认识。那确实是把只能在停机时进行的内部操作〔例如放入一个新的模具〕以及能够在机器运转时进行的外部操作〔例如把一个新的模具送到机器旁〕分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。SevenWastes(七种白费)TaiichiOhno把大规模制造方法的白费划分成七个要紧类别：1．过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是白费形式中最严峻的一种，因为它会导致其它六种白费2．等待：在生产周期中，操作员闲暇的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等3．搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情形是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序赶忙转到下一个工序4．返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致5．库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量6．操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等7．改正：检查，返工，和废品 SpaghettiChart(意大利面条图)按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之因此叫那个名字，是因为大批量制造路径专门复杂通常看起来像一盘意大利面条。StandardInventory(标准库存)为保证能够平顺的流淌，而在每个生产工序间存放的库存。标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小〔产生缓冲库存的需求〕，和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，同时连续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客败兴。Work(工作)与制造产品相关的活动。能够把这些活动划分为三个类别：1．增值工作：制造产品所需要的直截了当的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆2．附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，然而在顾客看来，又不是制造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具3．白费：不制造价值而且能够被排除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范畴之内的零件ValueStreamMapping(价值流图)表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。能够通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大伙儿关于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它依照产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。能够通过以后状态图，绘出从当前状态图中发觉的可改进的地点，以便今后能够达到更高的操作水平。大部分情形下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。Value-Creating(增值)任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法确实是去问问顾客，假如省略那个任务，他们会可不能认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时刻就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。NonValue-Creating(非增值)在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。SQE〔Supplierqualityengineer〕供应商质量工程师　　SQE最要紧的职责确实是监控供应商，保证来料的质量。那么如何做到这一点呢？做了将近两年半的供应商治理了，我想谈谈我的认识。　　从大的方面来说，供应商的质量是由专门多因素决定的。毫无疑问，作为主机厂和供应商来讲，利润是第一选择。主机厂为了使产品更具竞争力，往往会采纳降价的策略。降价必定会压缩供应商的利润空间。当产品的利润变小，产量又不足以保证的情形下，供应商确信会降低对此产品的关注度，更不情愿为了提高产品质量而增加治理成本。在这种情形下，会跟供应商质量治理工作带来专门大的难度。显现那种你喊破喉咙，别人不重视，或者你喊一下，他动一下，你不喊，问题赶忙又会出来的现象。我在**工作的时候，经常发生。比如当时的芜湖**、芜湖**等，面对这些经常喊着不要做了的供应商，我们该如何治理呢？你想管别人，第一自己要具备治理别人的能力，自己要清晰如何样做才能够提高质量，降低成本。降低成本，关于供应商来讲，等因此增加了利润。我相信只要你提的意见是正确的，可行的，供应商是专门乐意同意的。　　就芜湖**来讲，回想当时的治理策略，显现问题之后，只是简单的给供应商打，要其以最快的速度过来选择，有时候会让他反馈8D报告。后续假设再显现问题，就开罚单过去，如此做成效并不明显，供应商也专门埋怨。再加上供应商和领导之间的专门关系，有时候罚单开了，款并没有扣，一次两次罚单也就失去了效力。当你再没有手段约束他时，他对你的态度也会逐步变差。例如我当时所遇到的气门室罩盖密封条沟槽内有凸起，假如让我再去管，我第一会判定出问题的缘故，让其反馈8D报告，自己审核报告，看其缘故分析是否到位，操纵措施是否有效，自己必须要具备判定的能力。假如发觉哪里有漏洞，要一针见血的将其指出。假如判定没有问题，那么剩下的工作确实是对其措施的落实进行监督，要让他提供相应的纪录来证明其确实做了或者是直截了当到现场观看，务必确保措施落实到位。措施落实完之后确实是验证，能够要求其送样件，连续跟踪，如一定时刻内问题没有再发生，就能够临时消项了。这才是处理问题正确的思路和方法。为了能够让供应商连续的保持产品的质量，你必要能够提一些合理的建议，同时说服供应商按照你的思路来做，以长期稳固产品的质量。　　你如何样才能给供应商提出合理的建议呢？平常就要深入生产线，和工人多进行交流，自己总结出一套合适的质量治理的东西。通过这两年多的学习，我认为要想连续保证产品的质量，第一必须抓好人的因素。各个岗位上的职员要有什么样的技能，要注意什么，必须要通过培训，培训后要确认成效，假如没有达到要求，要进行再培训。通过培训来提高操作职员的素养。　　其次要明确工序质量操纵是质量操纵的重点，只有每道工序都操纵好了，产品的质量才能够保证。关于关键重要工序最好做到定人定岗。要对职员进行充分的培训。比如宁波***的叶片装错及出风口表面油污问题，差不多上通过那个方法来要求供应商进行改进的，改进后成效明显。SQE要对所分管产品的技术要求，加工工艺专门熟悉，要能够指出零部件加工中的关键工序，并对关键工序进行重点操纵，SPC是种有效的操纵手段，作为SQE要对SPC专门清晰，要能够指导供应商建立SPC操纵系统。　　另外一个重要的因素确实是设备，除了要求其做好设备点检及设备日常保养之外，还要求你对产品的工艺专门熟悉，能看出来设备在什么地点存在不足。比如我曾经遇到过的一个质量问题，芜湖**所供的一个焊接件经常显现虚焊的现象，到其公司审核，发觉焊接设备视值和真实值出入专门大。在设备存在问题的情形下，产品的质量确信无法保证。检查设备能否满足工艺需要，保证设备能够连续满足要求，是我们对供应商设备治理的重点。另外关于注塑件来讲，除了注塑设备之外还有模具，供应商必须加强对模具的定期爱护，以保证模具有长期稳固的质量。　　对原材料的操纵，供应商必须制定原材料进货检验规范，同时严格要求规范来做。专门是要求供应商建立自己的供应商治理系统，对来料的检验进行操纵。定期对重点供应商进行审核。问题显现之后，假如是其外协件的问题，那么能够直截了当要求其对供应商进行审核，为了验证其审核的有效性，能够陪同。在不能配同的情形下，那么需要求其反馈审核报告，以利督促！　　生产区域环境保持整洁，整齐，有序，没有与生产无关的杂物。材料、工装、夹具均定制且整齐存放。能够考虑用5S的方法要求厂家，甚至培训供应商。刚开始，我并没有意识到5S对一个公司的重要性，认为5S对一个公司产品的质量水平并没有太大的关系。后在逐步的认识到环境和质量的联系，质量差的公司往往在工作环境上也是一塌糊涂。5S反映了一个公司整体的素养。作为SQE自己要意识到5S的重要性，要专门清晰5S的具体规定，要能够指导厂家如何进行改善。　　测量确实是检验，第一要求编制作业指导书，检验员一定要按照作业指导书上的检测方法和频次对产品进行检验。作为SQE，要专门对MSA专门清晰，要能够指导供应商建立MSA操纵系统。　　作为供应商质量工程师，必须要有足够的专业知识，和完善的治理技能，如此才能做好供应商治理工作。另别处对专门的供应商，为了解决某一问题，需善于借力，〝他山之石能够攻玉〞。这点从我在处理宁波瑞斯及宁波四维尔的质量问题时深有体会，我们该做的工作必须要作，但做的时候，也要让主机厂看到，一旦推动有困难，我们就要及时把问题反馈给主机厂，动用主机厂的力量来促使工作的顺利开展。　　总之供应商治理工作不是一件简单的工作，他不仅需要你有足够的专业技能，也需要你有丰富的治理体会。SQM 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 及内容1．0SQM定义：SQM〔SupplierQualityManagement〕是提升供应商品质治理的一种活动。2．0SQM目的：坚持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。推动供应商品质连续改善，以阻止不良，减少变异，消灭白费。配合本公司生产Productqualityconformance,Ontimedelivery,After-saleservice,Costmanagement&Technologycontributions3．0SQM应用范畴：所有交货本公司的供应商〔制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商〕。4．0责任：Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。R&D:零部件的Approved；SEF/ITV出版。PE:来料不良分析，FA报告提供。PROD:来料不良数据收集统计，来料品质专门提出。SCM:主导新供应商的评估,定期召开CommodityMeeting,PoorSupplier处理。SQM:推动供应商连续改善。5．0SQM程序:5．1SQMProcessFlowChartPrevention----Qualityassurance----Monitoring5．2供应商品质保证(QualityAssurance)5．2．1新供应商的评估•SCM建立新供应商评估量划。新供应商的开发及条件：A.新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);B.某现有供应商被PHASEOUT,需增补新供应商;C.现有供应商产能不能满足本公司要求;D.现有供应商配合不佳;E.现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;F.新供應价格具竟争力;G.某材料现有供应商数量不足(2ndSource);H.其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.•SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查)，预备相关资料如下表〔如工厂介绍，品管组织，QC工程图等〕并确定评估日期，通知R&D、SQM等相关部门。No资料名称目的1供应商简介了解其整个历史沿革及概况及客户情形.2组织架构图了解其组织结构是否健全合理3品管组织图了解其品管功能是否完善4生产工艺流程图或QC工程图了解其生产流程是否顺畅、合理5客戶埋怨处理流程图了解其接到客戶埋怨时之处理途径6可靠性试验项目了解其可靠性试验項目是否充分、合理.7材質证明了解其产品所用材质状况8出貨检验报告了解出貨之品質管制项目.9生产检测设备清单了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.10\ISO9000/14000证书了解其是否已通过ISO品質体系认证.•SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商预备。•SQM依照SCM的打算安排，按本公司供应商〝品质系统评估/稽核表及〝环境物质治理评估表〞对新供应商的品质系统及环境物质治理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的判定。5．2．2新产品首次量产时的ProcessAudit•R&D在新零部件被Approved之后，须将该部件的SEF〔包括详细Spec/生产流程/关键参数/OKSample/Cpk要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料〕交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求操纵来料品质。•SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行〝新产品首次量产时的ProcessAudit〞。•Audit前SQM须召开会议，依照SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和CheckList。•通知供应商现场进行ProcessAudit，详细记录你的实际发觉；详细记录各工序关键参数。•整理Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。•Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程操纵的依据和下次ProcessAudit的依据。5．2．3年度例行ProcessAudit•SQM依照每年初制定的年度ProcessAudit打算组织实施•Audit前需要预备的资料：Audit打算Audit介绍信，〔Audit目的和需要供应商预备的资料〕供应商详细资料所有新产品首次量产时的ProcessAudit报告和供应商的改善报告一年度所有8D报告最近品质数据和存在问题点〝供应商作业稽核表〞及〝环境物质治理评估表〞•供应商现场ProcessAuditKickOffMeeting：SQM介绍ProcessAudit的目的和安排；供应商介绍工厂情形，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证打算。作业现场Audit：依照〝供应商作业稽核表〞及〝环境物质治理评估表〞/所有新产品首次量产时的ProcessAudit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核，记录你的实际发觉，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行〔如有变更是否有变更记录和R&D的确认记录〕。CloseMeeting：SQM报告本次Audit的实际发觉并与供应商确认，•Audit报告预备，针对缺失项目要求供应商改善。•Audit后跟进。5．3供应商品质预防(QualityPrevention)5．3．1LRR〔LotRejectRate〕Management和MonthlyRatingSystem•LRRManagement依照本公司Metrics要求：IncomingMaterialAcceptance〔byLot〕≥97%；供应商每月来料LRR必须≤3%，否那么供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行Review，以品质连续向上和达成目标。•SupplierMonthlyQualityRatingSystem建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质连续提升。评估供应商的每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原那么，择优汰劣。供应商月度品质评鉴内容及评分标准来料品质成绩(总分50分)：来料品质成绩评分=〔允收批数*1+特采批数*0.6+拒收批数*0〕/总批数*50*K；(K为加工难易度指数)，各类物料或零件的K值如下表：塑胶包装五金铭板镜头PVC字钮胶电子组件LCDPCBFPC外购其他10.960.961110.9611110.960.96综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分30分)：生产线原材料品质状况分＝生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分)生产线重大品质问题发生次数评分＝20分-重大品质问题发生次数n*4分品质问题处理时效评分＝10分-(处理天数T-1)*3分重大品质问题定义：1>生产停线之品质专门；2>批量返工；3>严峻功能性问题；4>同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:供应商制程稽核结果(20分)：制程稽核评分=稽核分数*0.2注：依照〝ProcessAuditCheckList〞对供应商进行例行稽核；假设本月没有稽核的，以上次稽核的分数运算；海外供应商或代理商，因无法audit,此20分应加于前面两项，运算公式为：前面两项实得分数之和除以0.8，所得分数为其总分。等级划分：A≥90分B78-89分C61-77分D≤60分评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的CommodityMeeting做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理：对被评为〞A〞级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检；对被评为〞B〞级之供应商，坚持其正常的采购；要求供应商连续改善；对被评为〞C〞级之供应商，坚持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善打算；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到B级；对被评为〞D〞级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导，要求其在一周内提出改善打算；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决要紧品质问题，在三个月内升到C级；6个月内升到B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严峻缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购CANCEL其供应商资格。5．3．2品质数据收集和分析•SQM对供应商进行品质治理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。•SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质专门数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。•品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。•品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动•8D报告〔VCAR〕VCAR(8D)使用目的：VCAR〔VendorCorrectiveActionReport〕供应商改善行动报告；VCAR使用目的在于将所发觉的重大品质问题点列出于8D表内，并分析全然缘故、拟定解决计策、追踪改善成效，以达到提升品质之目标。VCAR(8D)制作要项：D1：A.编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等，并加上序号以便治理。B.TEAM建立〔组长及组员〕：各相关单位集思广益共同解决问题点。D2：不良现象表达：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定计策。D3：全然缘故分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E)，找出全然缘故。D4：短期计策：采纳即刻可下之计策解决，来阻止问题点的连续发生，赶忙有效的降低不良率。D5：长期计策：永久的改善计策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。D6：回复结果：回复改善计策及确认成效。D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。D8：问题解决(恭喜)：在所有问题点均获解决即完成8D的任务。VCAR(8D)发出时机：1>.产品不良DPPM超越品质目标时(即品质专门)。2>产品不良DPPM符合品质目标然而单一不良项目超越总不良数的20%。3>产品的不良问题点是由供应商制程所造成。4>产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。5>生产中的前5大不良的生产品质问题点。6>月度品质目标未达成VCAR(8D)处理时机：全然缘故的确认及计策打算的预备应于24小时内完成。抑止问题连续发生的打算应于下一个24小时时段内完成。找出真正的问题所在并备妥解决计策应于下一个48小时时段内完成。解决计策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。BASICJOBFUNCTION/RESPONSIBILITIES:•Monitor&drivethesupplier’simprovementinqualitysystem&process,ensuretimelyreportingofsupplier’squalitycapabilitiesandperformance(PPM,QN,PPAPpassrate).•DevelopnewsuppliertomeetMoenbusinessdemand,includingBSAaudit,suppliervisits,tracking,appraisal,ranking.•Performrootcauseproblemsolvingwithsupplierstoobtaincorrective&preventiveaction,followupthecorrective&preventiveactionandotherrequestsfromMoenmanufacturingplants.•Participateandfacilitatedesignreviewswithsuppliersforimprovedmanufacturingfeasibilityandproductdesign.•Manufacturingliaisontosupplierstoresolveactivequalityconcerns.Followandtrackallcorrectiveactionrequestsforthesupplierbase.•Coordinatetestplangenerationandimplementationforsuppliers.•Assistssupplierdevelopmentofprocedures,evaluationofqualitysystemsandrecommendschangestospecifications.•Workinacross-functionalenvironmentwithProductEngineering,PlantQualityAssurance,ProcurementandManufacturing.•Flexibilitytohandlemultipleprioritiestomeetschedules.•ProvideinformationregardingMoenrequir