【精品文档】借助麦肯锡的智慧

【精品文档】借助麦肯锡的才智【精品文档】借助麦肯锡的才智【精品文档】借助麦肯锡的才智借助麦肯锡的才智刘景麦肯锡初识德隆是在199９年,当时,麦肯锡受德隆集团总裁唐万新之邀,去参与一个关于德隆持续增长的研讨会。在那时，麦肯锡进入中国市场已经有几个年头了,但是也仅仅知道德隆是一个不错的民营企业，除此之外,对德隆的生疏也还停留在市场所了解的一般信息上，对其规模、业务等具体内容都不甚了解。由于此前鲜有中国的民营企业主动寻求与麦肯锡的合作，所以麦肯锡对这次的研讨会颇感古怪   。　麦肯锡虽然是一家国际性的询问公司，但同时也格外关注本地企业。就目前的状况来说,麦肯锡在中国的客户有８0%都是本地企业。麦肯锡有一个理念，只有真正地为本地企业服务，才能够更好地为在中国的国际企业服务。因此,麦肯锡公司格外重视这次研讨会，派出了一个三人小组，包括麦肯锡大中华区董事长欧高敦先生,资深董事华强森博士、全球董事合伙人徐浩洵博士，与德隆开放了探讨。德隆对这个研讨会也格外重视,德隆决策层主要领导,唐万新、唐万平、唐万川，还有执行副总裁邵治博士都参与了这次研讨会。　1０月的一天，研讨会在上海浦东的紫金山大酒店会议厅召开,这是一次顶尖的头脑风暴。争辩的关键点在于两个方面,一是战略，一是人才的需求。有人提出，要保证德隆的持续增长，应当建立人才的储备。对此,徐浩洵博士指出：这是德隆３年之前就应当问的问题。　此言一出，马上得到了唐万新等德隆主要领导的认同。随后麦肯锡介绍了诺基亚、通用、和记黄埔的成长故事。麦肯锡认为,德隆需要一个长期的战略MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1715508778236_0，同时，从人才储备的角度来说，也需要一个专业的战略方案。这几点都得到了德隆管理层的普遍的认同。　这次研讨会让德隆进一步了解了麦肯锡，也使麦肯锡对德隆有了更加直观的生疏。　　５分钟的震撼　麦肯锡再次和德隆见面时,双方已经谈及具体的项目合作了。　在此前不久,德隆的一个合作伙伴向德隆提出了一个项目建议,就是利用轮胎橡胶的再生技术，打入国际市场。这个合作伙伴把握了一项技术，可以把已经报废的橡胶，经过冷却，再加入一种特定的化学溶剂,还原成粉状,而这种精细胶粉又可以再生成橡胶,最终变废为宝。最为重要的是，这种橡胶循环利用技术可以使再生橡胶的成本低于同类型的全新橡胶产品，因此不仅在技术上是一种突破,在商业上也有巨大的价值，当时这种精细胶粉技术已经在国内拥有了肯定的市场。　德隆的这个合作伙伴对这个项目格外有把握,也格外看好这项技术的前景,认为这项技术在全世界都有着格外浩大的市场,所以期望能够借助德隆的雄厚实力和丰富的海外资源，把这种技术推广到国际市场上去。他的构想是,由于欧美的橡胶市场格外巨大，而这种技术可以保证德隆在进入这个市场的时候保持肯定的成本价格优势,进而占据肯定的市场份额,猎取高额的利润。　从合作伙伴的描述来说,德隆意识到这可能是一种格外先进的技术，既可以废物利用,又可以有效地降低成本。但是这种技术国际市场到底接不接受，德隆不很清楚,需要进一步论证了解。依据以往的惯例，德隆在进入一个行业之前自己会做大量的市场调查和分析，来推断行业的现状、结构、自己进入的优势、劣势等,然后再做出决策。在这方面,德隆有一支强大的行业分析队伍，也格外具有实力。但是这一次要进入的是国际市场，德隆的行业分析力量再强,也有一种鞭长莫及的感觉。德隆在商场里摸爬滚打了十几年，可以说是身经百战，因此也清楚地知道,一个方案，无论听上去有多么的完善,假如没有进行过可行性争辩，都只能是纸上谈兵。这一次，虽然自己的行业分析队伍帮不上大忙,但德隆还是打算要借助别人的才智来作为决策的参考。　　那么应当找谁呢?德隆自然而然地想到了国际询问机构。麦肯锡是国际顶尖的管理询问机构,在全球40多个国家拥有80多家分公司,为最高管理层供应全面的解决方案，并在广泛的行业领域里拥有丰富的阅历。通过上次在研讨会上与麦肯锡的接触,德隆已经对这家国际级脑库留下了格外好的印象，所以，德隆选择了麦肯锡。德隆聘请麦肯锡就这个项目供应询问服务。原方案这是一个为期三个月的项目，麦肯锡首先要分析这种技术在国际市场上到底有没有市场空间;其次步，假如有市场的话,麦肯锡还要分析德隆进入这个市场有没有优势,也就是说，有没有盈利的可能,利润空间有多大？第三步,假如德隆在这个市场中有优势,那么具体的进入策略是什么,利润的来源在哪里?　明确了自己的任务后，麦肯锡的项目小组马上开赴美国,开头进行调查与分析。在美国，麦肯锡对很多人士进行过访谈，包括轮胎生产商,胶粉生产商,学术界,试验室,环保机构，贸易机构和律师事务所。在国内,麦肯锡也对一些国内大型轮胎生产商，回收商,学术界和测试机构等进行了访谈和调研。　原方案这个项目应当进行三个月左右,但是大约在三个星期之后,麦肯锡就通知德隆，结论已经出来了，预备做一次项目报告会。德隆方面当时有一些惊异，原定三个月的项目，怎么几个星期就得出结论了呢？　由于项目结束时间大大提前，德隆的合作伙伴也意识到结果可能不太如己所愿,所以请了一位橡胶专业方面的权威教授一起出席这次研讨会,这也让会场的气氛连忙凝重起来。　项目报告会的一开头，麦肯锡就开门见山地提出了报告的结论:　1、依据麦肯锡调查争辩发觉，美国精细胶粉的市场容量有限，而且进展缓慢，相应的，利润空间也格外狭小。2、其次，胶粉工业的结构也不具有吸引力,多种不利因素导致竞争加剧。3、德隆在中国设立橡胶回收厂受到的法律及运作上的阻力会较小,而要在美国自行建立生产线，则必需解决很多营运中的困难，所以这种技术在美国的商业化推广可行性也较小。　　麦肯锡这份报告的结论简洁明白，虽然并没有直接否定精细胶粉近期的国际市场前景,但是却明确无误地告知在座的全部人，市场前景不容乐观,与原先的预期相去甚远。虽然精细胶粉在国际市场上有肯定的利润空间,但是对德隆来说，这个投资的风险将会是巨大的,其利润空间也是格外有限的。听到这个结论后，德隆的合作伙伴坐不住了,橡胶专业的权威教授首先提出质疑,“从技术的角度来说，精细胶粉是一种很先进的技术，而且它在成本上的优势也是很明显的，具备商业化的条件,在美国怎么会没有市场呢,你们得出这个结论的依据是什么呢？”　　“我们没有否定精细胶粉技术的先进性。”徐浩洵博士说话照旧是不紧不慢，“只是客观分析的结论是:这种技术现阶段在美国没有市场提升的空间。美国1998年的精细胶粉也仅为几万吨。由于技术限制、轮胎性能要求高、及缺乏经济效益和法规的推动，胶粉市场进展将格外缓慢。估量到2003年,市场规模也只有4０00万美元左右。所以从商业的角度来说，德隆不适合在现在进入。”徐博士紧接着分析道，精细胶粉的行业结构对新进入者来说也是格外不利的，其不利因素包括：众多的小规模从业者、将来生产力量过剩、轮胎生产商的侃价力量以及有竞争力的自然 和合成橡胶价格,而这同样意味着巨大的商业风险。从竞争的角度来说：目前行业分割严峻，生产力量过剩，很多小型生产商在现金成本上竞争。随着一些新的企业的进入，生产力量过剩的状况还将恶化;在高度商品化的市场,随着胶粉回收商降低成本抵制新进入者，竞争将进一步加剧;假如自然 橡胶价格下跌，这将为胶粉的定价带来压力。　　从立法部门的角度来说:美国联邦政府立法规定轮胎中必需使用橡胶的可能性很小;州政府对轮胎回收者的发放许可证、监督执行时对全部基于化学品（溶剂）的技术都持怀疑和谨慎的态度。“所以”,徐博士略微停顿了一下：“综合以上因素可以清楚地发觉，美国的精细胶粉行业目前是无利可图的，而且过于饱和;它的结构对德隆的潜在进入格外不利。”　德隆的合作伙伴好像从麦肯锡的报告中发觉了什么,紧接着提出了一个相当尖锐的问题:“贵公司的报告显示，中国精细胶粉市场将从目前2０0０年不到3万吨到200３年增长近3-5倍,也就是说,这个市场将会在3年里增长360%到600%。毫无疑问，精细胶粉目前在中国是一个进展前景格外良好的行业。既然在中国如此,为什么在美国就不行呢?”　　“这是由美国市场的特性所打算的。”麦肯锡的回答也是简洁明白。　麦肯锡专家分析到，首先,在美国,精细胶粉的应用范围和规模还很小。每年产生的废旧轮胎中仅有一千多万套被回收,比例不到２５%,在这一比例中只有很小一部分是用于精细胶粉。事实上，整个市场规模可能只有近亿美元，美国的需求量仅为中国的一半。美国一家主要轮胎生产商经理就 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 示，“精细胶粉应用到轮胎是有限的。我信任，用我们目前的技术,每个轮胎中使用１０-15%的回收材料已经到了极限。我也无法想象在将来的几年内这数字会提高多少。”　更重要的是,从客户的角度来说：如今一些大型轮胎生产商利用大量胶粉生产轮胎，新进入者不太可能有和潜在大客户讨价还价的力量；客户对胶粉的规格较为挑剔，他们会使生产商相互压价,从而得到最低价格。从这个角度来说，德隆将很难对产品制定一个满足的售价来保证利润的获得。轮胎生产商竞争的焦点主要集中在轮胎的使用性能上。橡胶在国际市场上的主要用途是做轮胎,固特异（GOODYＥAR）公司是橡胶主要的使用商，在总计近4万吨中大约有２.3万吨是固特异公司使用的。而那些大规模使用轮胎的汽车公司都有一个特点，就是格外留意自己产品的平安性。这就意味着,国际市场上最潜在的客户不会由于这一点价格优势，而冒险使用这种再生橡胶所制成的轮胎。假如使用回收轮胎，要担当更多平安方面的法律风险。美国的汽车行业有完善的召回 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ,由于轮胎问题而把整车召回的案例也屡见不鲜。事后证明,2001年的时候,福特汽车就由于轮胎的问题召回了大批的汽车,不仅造成了巨大的经济损失，也几乎和已经合作了一百多年的凡世通(FIRESTＯNE）轮胎反目成仇。　　一位橡胶业的专家的话一针见血，他说，轮胎的销售是以性能和感觉为依据的。增加胶粉不会增加轮胎的性能。因此，虽然这些企业都有降低总成本的压力，但是为了降低成本而接受这种新技术的动力，照旧不足以克服由此带来的风险。可以理解,回收的胶粉不是轮胎生产商的首选。　其次，在美国设厂将会面临法规及经营上很大的挑战。比如,在法规批准方面就会面临很多困难：由于化学品(溶剂)的使用对人工和环境有负面影响,德隆以溶剂为基础的技术很难获得法规上的批准。而且即使德隆获得了许可,同时它必需遵守很多有关回收设备操作的法规，而这可能会导致较高的成本。而且，美国市场与国内市场有很多地方性的差异,而这也导致了成本的提高。比如说,在包装和营销方面，由于中国轮胎生产厂商对胶粉质量要求相对较低，同时人工廉价，对包装的要求也不会很高；而且轮胎制造厂商相当集中，易于建立有效的销售渠道。德隆也可以通过其他低成本销售渠道来扩展客户群。但是在美国，德隆将必需在胶粉包装上下大功夫。一般来说，美国顾客会要求胶粉用昂贵的低溶塑料包装袋,假如包装得过紧或被堆放在一起，则下层胶粉会分散而报废。假如德隆要向轮胎制造商进行销售,那么必需在营销和销售人员方面进行相当大的投资,这样才能向这些成熟的大型客户供应更好的服务,这种区域销售模式细节上的差别将会大大增加销售的费用。　麦肯锡的分析是如此透彻,一时间,研讨会现场鸦雀无声。在充分的客观分析面前,德隆的合作伙伴与橡胶专业方面的权威教授都没有了声音。大家都用探询的目光看了看唐万新和德隆的其他几位高层领导,但没有得到任何的信息回馈。　这一切应当说都没有出乎麦肯锡的预料，由于麦肯锡对自己有充分的信念，对自己的分析和数据也有充分的信念。但是德隆到底是什么态度呢?到目前为止，德隆好像始终是在扮演一名听众，没有发表任何意见。　　　虽然猜不透德隆的想法，但是麦肯锡还是顺理成章地提出了对德隆的建议：　1、考虑进入中国市场。但是麦肯锡建议,在进入中国市场之前，还是要作充分的前期调查与论证。由于从长期来看，新技术的消灭以及竞争对手的仿照可能会快速减弱德隆独特的竞争地位和获利力量。此外,在中国，精细胶粉主要运用在农用胎与载重胎，随着中国经济的进展,农用和低中档轮胎的需求比重将逐步降低。　　2、谨慎探究美国投资。这是由于美国市场潜力有限,德隆将面临很多法规及运作上的挑战，而且精细胶粉工业格局不佳,竞争激烈。　项目报告会进行了将近两个小时,在会上,德隆主要是倾听麦肯锡的分析,进行一些私下的争辩,间或有些提问，但并没有发表自己的意见。这在询问项目过程中格外正常，由于客户往往需要时间来做出打算，而询问公司的角色主要是供应询问,提出建议与意见，但最终做出打算的还是客户本身。　报告会结束后，徐博士和他的项目小组正预备离开会场。这时,德隆的总裁唐万新走到徐博士的身边,轻声地对他说,德隆几位高层领导协商,基本认可麦肯锡的报告结论,初步打算放弃这个轮胎橡胶回收的战略方案,不过对于如此重要的打算,还是需要再履行决策程序。　　这时离麦肯锡做完报告只有5分钟，也就是说,德隆在5分钟里就对如此重要的一份报告做出了初步的评估和认可。这5分钟使徐博士深感震撼,麦肯锡在中国已经给很多家企业做过询问，但是很少有像德隆这么坚决的企业。对麦肯锡项目小组成员来说，除了一种深深的被信任的感觉之外,还猛烈地意识到,德隆是一个格外务实而高效的企业。　通过这个项目，麦肯锡与德隆建立了良好的合作关系。在之后进行的一些项目合作过程中,麦肯锡与德隆的合作也是格外开心，协作也总是那样默契。　先进的德隆理念　　在１９9９年的时候，几乎很少有中国企业有国际化的意识，而德隆不仅已经生疏到国际化的趋势,而且已经积累了肯定的阅历。德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了进展一个产业;进入一个产业,不是寻求国内领先,而是获得世界市场份额。这种投资一个企业是为了整合整个产业、进入一个产业是为了打开国际市场的投资理念，是德隆打算开发传统产业的重要缘由。　麦肯锡认为，在中国的传统产业中,有一些是劳动密集型的，而且中国企业的竞争力比较强。这种行业往往开放比较早，信息系统也比较完善,所以在价值制造的过程中，格外有竞争力。这类中国企业在国际上的竞争优势就很明显，进入国际市场也就比较简洁。从价值制造的角度来说，一个企业自身的经营水平当然重要，但是这个行业的结构更加重要。在中国目前的市场状况下，通过行业结构整合来制造价值是一个格外先进的理念和格外可行的思路。　　具有浩大的市场容量和毫无竞争力的企业,构成了中国某些行业的两难状况,那些企业和行业就是德隆的重组目标。德隆的理念就是借助中国资本市场的力气,对在全球市场没有形成高度垄断的产业进行市场重组,以资本运作为纽带,通过企业并购，整合传统产业,为传统产业引进新技术、新产品，增加其核心竞争力量;同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，乐观寻求战略合作,提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源,谋求成为中国传统产业新价值的发觉者和制造者。德隆整合中国传统产业的这一理念在中国的企业中无疑是有乐观意义的。整个合作过程中,德隆格外实在,从不绕弯子,他们需要什么，就直接提出要求。双方的沟通格外有效,一个想法或者是建议,双方很简洁就达成共识。德隆完全以价值作为决策的导向。德隆是一家私营企业，每一分钱都是花的自己的钱,请询问公司,尤其是像麦肯锡这样的顶级询问公司作参谋，花费是格外高的。所以说，德隆要的绝不仅仅是一份份争辩报告,而是需要的更多,期望能够明确地从询问公司这里知道，利润来源于哪里，怎样来,有多少?这些年来，德隆始终在为几家上市公司制造价值而努力。德隆在产业整合中的成功率,取决于在收购后的“战略管理”,一是制定长达５至10年的战略规划,各项指标细致入微。德隆从不直接干预具体经营，而是交由被收购公司的行业专家,德隆则牢牢把持战略方向;二是每个被收购公司须有1到2项核心竞争力以求生存,若没有,就要分解、评估、培育；三是管理询问，由德隆做控股公司的“智囊团”;四是行业争辩，德隆供应的东西正是对方所需要的。　时任德隆战略管理部总经理而今已是总裁助理的张彪曾经说，“德隆全部的人每时每刻都在学习,可以毫不夸张地说，世界上各种最前沿的企业管理方法，我们不但能够以最快的速度把握，并且能够以最快的速度应用于实际。这也是德隆能够在各种并购行动中保持成功率的关键。”资料来源:httｐ：/／wwｗ.d-ｌoｎg．ｃom／fｏcuｓ_２3.hｔml