组织流程与流程管理 ppt课件

第5章组织流程与流程管理本章内容5.5组织业务流程再造5.1基于业务流程的组织活动管理组织的业务流程及其特征基于流程的组织活动5.1.25.1.1组织流程管理的实现5.1.35.1.1组织的业务流程及其特征（1）组织的业务流程到商场购买物品的过程为：进入商场——挑选商品——付款——离开商场。这其实就是顾客购买商品的流程。抽象地看，它是一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果；再如收看电视要经历插上电源——打开电视机——搜寻电视节目等一系列活动，也是一种流程；5.1.1组织的业务流程及其特征（1）组织的业务流程以上说明，流程是由一系列的活动或事件组成的，经过这些活动或事件必定产生一种特定的事前有所预料的结果。实际上，流程就是操作的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 或工作的结构，或是事物发展的逻辑状况，它包含了事情的始末，变化的过程，既可以为事件发展的时间顺序，也可为事件变化的空间过程。5.1.1组织的业务流程及其特征（2）业务流程具有以下基本特征5.1.2基于流程的组织活动（1）按价值链的流程活动组织（2）按对象的流程活动组织（3）按作业结构的流程活动组织图1按作业结构的流程活动组织5.1.3组织流程管理的实现图2流程改善循环图5.1.3组织流程管理的实现（1）活动间的串行关系活动之间的串行关系意味着两个活动是先后发生的，即前一个活动的输出作为后一个活动的输入，最后一个活动的输出则为流程的输出。5.1.3组织流程管理的实现（2）活动间的并行关系活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行，彼此独立的，它们共同对输出产生直接的影响。活动之间并不构成输入或输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。5.1.3组织流程管理的实现（2）活动间的并行关系在企业的诸多活动中，活动之间的并行关系也是大量存在。如在新产品投入市场过程中，产品的制造和广告部直接对产品销售提供输入，广告的活动既不需要拥有商品的实体，也不需要制造活动的信息，就能为产品做广告，因此，这两个活动都独立地直接地对“新产品投入市场”做贡献，产品制造活动与广告活动之间就是一种并行关系。下面来看一个某合资企业成立董事会的例子：5.1.3组织流程管理的实现（2）活动间的并行关系5.1.3组织流程管理的实现（3）活动间的反馈关系无论是活动间的串行关系还是并行关系，它们都只反映了活动发生的时间关系。串行关系表示活动是先后发生，前一活动的输出构成后一活动的输入，但后一活动的输出情况如何对前一活动并无影响；并行关系则意味着活动是独立发生，可同时可不同时，两者之间只有时间的牵制关系，即必须等最迟完成的活动结束后才能共同进行下一个活动，两者之间的输入、输出并不相互发生作用。这些存在着串行或并行关系的活动，其彼此的关系相对简单。5.1.3组织流程管理的实现（3）活动间的反馈关系企业的活动中往往还存在着另外一种比较复杂的关系，活动间不仅仅是单向输出、输入或者不存在输出、输入，而是相互输出、输入，即前一活动的输出作为后一活动的输入，而后一活动的输出又作为前一活动的输入，两活动的结果互相控制再产生一定的结果；或者两活动间彼此相互作用，此活动的输出作为彼活动的输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，并共同作用于某一结果。这种活动间相互控制的关系就是一种反馈关系。5.1.3组织流程管理的实现（3）活动间的反馈关系5.1.3组织流程管理的实现（3）活动间的反馈关系对于第一种反馈关系，流程的输出来自活动b，但活动a和活动b之间有反馈关系，a的输出作为b的输入，而b的输出如果与预期的结果一致则作为流程的结果输出；如果与预期的结果存在差异，则反馈到a后重新输入，以获得预定的结果。企业的大部分管理活动都属于这种反馈关系。5.1.3组织流程管理的实现（3）活动间的反馈关系对于第二种反馈形式，流程的输入来自于活动a和b，但活动a和b并非独立的作为一种输入产生共同的结果o，而a和b之间有着相互作用，然后产生共同的结果o。在企业的许多流程中，这种关系也是常见的。例如，企业新产品开发流程中，产品初步 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 产生后，技术图纸设计是根据初步方案的结果进行的，然后是工艺设计。在这个流程中，每个活动都有可能出现问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，然后去修改前面的结果。它们的活动即为这种反馈关系。5.1.3组织流程管理的实现（3）活动间的反馈关系图9信息基础设施和技术在企业再造中的应用5.2供应链流程与供应链管理供应链管理理念的形成及其对管理思想变革的推动供应链管理中的流程模型5.2.25.2.1供应链管理的实现原则与步骤5.2.35.2.1供应链管理理念的形成及其对管理思想变革的推动（1）供应链管理理念的形成需求物流与客户管理供应链管理(supplychainmanagement)体现了一种集成化的管理思想和方法的应用，其管理链由以下四方面构成：5.2.1供应链管理理念的形成及其对管理思想变革的推动（2）供应链管理对企业管理的影响从静态结构的管理向动态结构的管理转变从单纯的业务管理向业务与关系相结合的管理转变从依赖于传统技术的管理向依赖于现代技术的管理转变5.2.2供应链管理中的流程模型（1）基于物流的供应链管理模式（2）基于客户需求的供应链管理模式（3）基于企业联盟的供应链管理模式（4）基于全球网络的供应链管理模式5.2.2供应链管理中的流程模型（1）基于物流的供应链管理模式在企业生产、经营中，物流活动贯穿于企业管理的全过程，按业务环节形成的业务部门(包括供应、采购、生产、销售、服务等)承担着各自的任务，这些部门的链接构成了企业的物流系统。物流系统向前延伸，与供应商衔接；物流系统向后延伸，与代理、分销商和最终客户相联。在企业生产、经营的物流活动中，企业的其他部门(包括决策管理、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 财务、人事、保障、研究开发等)与物流部门的工作相互协调，构成了以功能为中心的采购系统、研发系统、生产系统、销售系统，系统最终与供应商、代理商、零售商和客户链接，形成了基于物流的供应链管理模式（图10）。5.2.2供应链管理中的流程模型（1）基于物流的供应链管理模式图10基于物流的供应链管理模式5.2.2供应链管理中的流程模型（2）基于客户需求的供应链管理模式基于客户需求的供应链管理是一种以客户需求为原动力的拉动式物流管理。这种模式改变了企业决策滞后、对市场适应较差的状况，确立了按需生产的管理范式，因而对环境的适应能力大大加强。由于是“客户拉动”，在供应链管理上采用了循环管理和反馈的实现。图11显示了供应链的构造与运行流程。图11基于客户需求的供应链管理模式5.2.2供应链管理中的流程模型（3）基于企业联盟的供应链管理模式在国际竞争的大环境下，任何一个企业都不可能在各方面均占有优势，因而需要进行优势组合，建立供给、研发、生产、经营的企业联盟。就目前情况看，企业联盟形式多样、经营管理灵活，且处于不断发展之中，因此基于联盟的供应链组织也具有多种形式。然而，形式上的差别并未改变企业内部供应链扩展到外部联盟和面向全行业发展的实质。基于此，我们可以通过基本关系的分析，研究联盟供应链的共同模式（图12）。5.2.2供应链管理中的流程模型（3）基于企业联盟的供应链管理模式图12基于企业联盟的供应链管理模式5.2.2供应链管理中的流程模型（4）基于全球网络的供应链管理模式因特网的全球化发展与应用为企业经营的全球化创造了新的信息环境，一些有实力的企业集团(如国际著名的汽车生产集团)纷纷将供应链扩展到全球范围，实现全球采购、全球生产、全球流通、全球利用。这种全球化的经营必然采用全球化的信息沟通和链接方式，这便是因特网环境下的网络化的供应链管理模式（图13）。5.2.2供应链管理中的流程模型（4）基于全球网络的供应链管理模式图13基于因特网的供应链管理模式5.2.2供应链管理中的流程模型图14供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等5.2.2供应链管理中的流程模型图15HP打印机供应链总机装配(通用打印机)（FAT）在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元变压器、电源插头、说明书的个性化配置延迟改进产品设计，电源设计成即查即用组件5.2.2供应链管理中的流程模型图16供应链管理的发展阶段1980传统的供应链1990精细供应链5.2.2供应链管理中的流程模型1995集成化的敏捷供应链2000用户化的敏捷供应链图16供应链管理的发展阶段（续）5.2.2供应链管理中的流程模型图17供应链管理趋势从起点到终点的全球供应链5.2.2供应链管理中的流程模型实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）；以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元；以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天；在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟；最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大。5.2.2供应链管理中的流程模型思考？？如何看待“牛奶早产”现象？如何看待普遍的汽车超载现象？为什么供应商的产品质量含有“苏丹红”，而人们抓住肯德基不放？5.2.3供应链管理的实现原则与步骤（1）供应链管理的实现原则合理定位关系协调运作集优系统简洁灵活可控反应敏捷信息畅通创新发展5.2.3供应链管理的实现原则与步骤（2）供应链管理的实施步骤供应链管理实现供应链设计供应链结构分析企业现状调查研究基于供应链管理的企业发展新龟兔赛跑的启示从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。他们决定来一场比赛分高下，选定了路线，就此起跑。新龟兔赛跑的启示兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，它可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。兔子很快地在树下就睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越过它，不一会儿完成比赛，成为货真价实的冠军。新龟兔赛跑的启示等兔子一觉醒来，才发觉它输了。这个故事给我们的启示是：缓慢且持续的人会赢得比赛。这是从小伴随我们长大的龟兔赛跑故事的版本。新龟兔赛跑的启示但一个更有趣的版本是这么连续下去。兔子当然因输了比赛而倍感失望，为此他做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因它太有信心，大意，以及散漫。如果它不要自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。新龟兔赛跑的启示这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。这故事的有什么启示？动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。新龟兔赛跑的启示这故事还没完没了。这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。新龟兔赛跑的启示兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺－从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。新龟兔赛跑的启示兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，掉入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。这故事的有什么启示？首先，辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏场所以适应（发挥）你的核心竞争力。新龟兔赛跑的启示故事还没结束。这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。所以，他们决定再赛一场，但这次是同队合作。新龟兔赛跑的启示它们一起出发，这次可是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们都感受到一种更大的成就感。新龟兔赛跑的启示结论：龟兔赛跑的故事启发我们良多。最重要的是：动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人；依着自己的优势(专长)来工作；结合所有的资源且团队合作的人，总是打败单打独斗者；面对失败时，绝不轻言放弃；最后，与某一情境竞争，而不是限定某对手。案例戴尔公司的供应链管理戴尔公司之所以能围绕直销实JIT(JustInTime)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。供应商管理——严格遴选，控制风险案例戴尔公司的供应链管理戴尔有一整套的供应商遴选与认证 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。供应商管理——严格遴选，控制风险案例戴尔公司的供应链管理风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断；此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。供应商管理——严格遴选，控制风险案例戴尔公司的供应链管理在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。库存管理———物料的低库存与成品的零库存案例戴尔公司的供应链管理高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。库存管理———物料的低库存与成品的零库存案例戴尔公司的供应链管理电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。流程管理----电子化贯穿始终案例戴尔公司的供应链管理不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。流程管理----电子化贯穿始终5.3基于流程的全面质量管理全面质量管理的要求全面质量管理的流程内容5.3.25.3.1全面质量管理的循环组织与质量分析5.3.35.3.1全面质量管理的要求（1）全面质量管理5.3.1全面质量管理的要求（2）全面质量管理的要求5.3.2全面质量管理的流程内容物资供应过程中的质量管理辅助生产过程中的质量管理制造过程中的质量管理技术准备过程中的质量管理销售和使用过程中的质量管理5.3.3全面质量管理的循环组织与质量分析（1）全面质量管理的循环组织模式全面质量管理的工作方式是“计划——实施——检查——处理”的循环管理方式(简称PDCA循环)，它包括P、D、C、A四个阶段的工作，或者说，按四个阶段划分的八个工作步骤。图18全面质量管理中PDCA循环步骤5.3.3全面质量管理的循环组织与质量分析（2）全面质量管理中的质量分析排列法因果分析法案例一哈尔滨市知名企业“香香鸟食品有限公司”的一个加工厂因生产劣质汤圆——把过期的月饼碾碎后做成汤圆馅。经媒体暴光后。在一夜之间便停产倒闭。一个让众多消费者深信不疑的企业就这样迅速倒下了。（2002年1月焦点访谈）该案例说明了什么？案例二：日本丰田汽车公司让产品自己说话1957年，日本丰田汽车公司曾经推出“光环”牌小轿车，但由于质量不过关，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该公司轿车在美国轿车竞争中一败涂地，甚至连日本国内头号轿车大王的宝座也被日产公司夺去。1961年，丰田汽车公司立志要夺回汽车霸主地位，精心研制出质量优良的新型光环牌高级轿车，投入市场，然而由于固有的印象，公众对此普遍缺乏信任，因此销路不佳，远不如日产公司的“青鸟”汽车。案例二：日本丰田汽车公司让产品自己说话消除公众认为“光环牌车不坚固”的印象，丰田公司不惜耗资上千万日元，在日本甚至全球掀起一场攻势凌厉的广告宣传战。他们制作了一套名为“考验”的专题节目，在世界各地的电视屏幕上连续播放。在这个专题节目中，丰田汽车公司向公众展现了光环小轿车手破坏性试验的一系列过程，以广告片“海滨之虎——光环”为首，接着又陆续推出“空中飞车——光环”、“猛撞油桶——光环”、“悬崖滚车——光环”等系列公关电视广告，其画面惊心动魄，扣人心弦。案例二：日本丰田汽车公司让产品自己说话例如，在“空中飞车——光环”一片中，一位丰田汽车公司的职员赴汤蹈火，以120公里的时速驾驶着光环牌轿车冲向飞车台，高速飞驰的光环牌轿车腾空而起，像一道耀眼的闪电射向晴朗的蓝天，在两米的高处悬空飞行了大约25米，着地后照样高速飞驰，这个千金难得的惊险镜头在公众中产生了强烈的刺激效果，在其真实可信的破坏性试验面前，“光环”车不坚固的成见不攻自破，扭转了公众原先看法，认为光环坚固耐用。案例二：日本丰田汽车公司让产品自己说话通过一系列的公关广告宣传，从此，光环牌小轿车在日本轿车市场上遥遥领先，销量跃居日本首位，很快就从日产公司手里夺回了出口轿车大王的宝座。如今，在世界各地，人们随处可见丰田公司的“光环”等名牌轿车在疾速奔驰。5.4准时生产、精益生产与敏捷制造的流程管理准时生产及其流程管理精益生产及其流程管理5.4.25.4.1敏捷制造及其流程管理5.4.35.4.1准时生产及其流程管理JIT具有以下要点：适时适量生产的实现在流程组织上实现看板管理生产的小批量与同步化资源的全方位和标准化供应作业人员的弹性配备全面质量管理的实现5.4.2精益生产及其流程管理5.4.2精益生产及其流程管理精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国在全面研究以JIT为代表的现代企业生产方式的基础上，于20世纪90年代形成的一种较为完善的适时生产、经营管理方式。20世纪80年代以后，经济全球化与全球信息化的加速，给研发型企业的发展创造了一个良好的经营环境，精益生产正是在这种背景下产生的。5.4.3敏捷制造及其流程管理5.4.3敏捷制造及其流程管理敏捷制造(AgileManufacting,简称AM）于20世纪90年代初在美国兴起，一些美国企业希望利用敏捷的市场反应与产品制造方式，组织动态化的生产，借此与日本及欧盟国家抗衡。敏捷制造以先进的制造技术和灵活的动态组织方式为基础，依靠素质良好的员工和企业的动态联盟网络，组织以市场为导向的柔性生产与经营活动，以达到增加利润的目的。右图概括性地归纳了敏捷制造的流程与管理模式。5.5组织业务流程再造企业流程再造的核心思想与实践企业业务流程再造的要求与原则5.5.25.5.1企业流程再造的实施5.5.35.5.1企业流程再造的核心思想与实践企业再造的核心思想5.5.1企业流程再造的核心思想与实践企业再造的核心思想5.5.1企业流程再造的核心思想与实践BPR的核心思想可以理解为企业再造的两个不同层次的目标：通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意程度等关键指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。案例一：福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。案例一：福特汽车公司北美财会部的BRP最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。案例一：福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图19示。案例一：福特汽车公司北美财会部的BRP图19原有业务流程图案例一：福特汽车公司北美财会部的BRP图20重组后的业务流程图案例一：福特汽车公司北美财会部的BRP重组后的效果业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。5.5.2企业业务流程再造的要求与原则（1）企业业务流程再造的要求实现从职能管理向流程管理的转变在流程再造的基础上进行企业重组将客户和供应尚纳入流程管理的控制体系注重流程的整体优化充分发挥人在流程中的作用以信息技术为基础5.5.2企业业务流程再造的要求与原则（2）企业业务流程再造的原则5.5.3企业业务流程再造的实施图21某企业营销流程逻辑结构5.5.3企业业务流程再造的实施图21从某企业销售中的客户关系及渠道出发构建了销售业务流程的逻辑结构。从中可以看出，逻辑结构的构建，一是以业务需求为基础，二是在一定规则下从基本的状态出发建立流程业务联系。在结构的设计与实现上可以利用软件工程原理，采用结构细分的方式来解决。5.5.3企业业务流程再造的实施图22企业再造流程阶段5.5.3企业业务流程再造的实施对图中所示的阶段性工作，可作进一步归纳：阶段1：构思设想(S1)阶段2：项目启动(S2)阶段3：分析诊断(S3)阶段4：流程设计(S4)阶段5：流程重建(S5)阶段6：监测评估(S6)企业业务流程再造中的其他问题企业业务流程再造中的其他问题动态结合(VO)的主要特征VO是一个高素质的人员、动态灵活的虚拟组织结构和先进的柔性生产技术的全面集成体。BPR与准时生产理论JITJIT与BPR两者追求的目标不同JIT与BPR两者作用的范围不同BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率BPR是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率BPR与全面质量管理TQMBPR与TQM相同的地方BPR与TQM不同的地方TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。BPR与敏捷制造AM传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。复习思考题1.什么是业务流程?业务流程具有哪些基本特征?基于流程的组织活动方式有哪些?2.如何实现组织的流程管理?3.试析供应链管理实践对管理理论发展的影响。4.简述供应链管理的主要模式及各种模式的适用范围。5.全面质量管理的要求和内容有哪些?如何进行全面质量管理的循环组织?复习思考题6.准时生产及其流程管理的要点是什么?7.精益生产是如何实现的?在精益生产流程管理中应注意哪些问题？8.企业敏捷制造实践分析。9.企业流程再造的核心思想是什么?业务流程再造的基本要求与原则有哪些?10.简述企业业务流程再造的实施步骤。