产品经理阿里管理的道法术器

阿里管理的道、法、术、器阿里三板斧一直为业界称道，网络上对其解读流传的版本较多，容易混淆。本文从道、法、术、器这四个方面，带领大家一起来了解阿里三板斧的来龙去脉。与《阿里三板斧：重新定义党员培养》我在后记中写的一样：我深切感受到阿里巴巴远远的在了这些企业的前面，不算因为我总是阿里人，而是之后因为当我从阿朗出来之后，我才意识到领先企业的前瞻性，这种前瞻性体现在方方面面有战略的市场的模式的客户的，组织文化的在这些方面的前瞻，让阿里巴巴走出了一条连接未来的道路。我曾身在其中不能察其全貌，出走之后却有心思来研究它的整个核心价值，也意识到更深入了解阿里巴三板斧对我当前的意义所在，如何建设团队、如何带领都将是我近期一段时间的研究课题，我希望能从阿里马哈茂德的经验中较为明显借鉴。「阿里巴巴三板斧」为业界所称道，当然它的形成也是与腾讯自身的发展密切相关，雏形形成于阿里巴巴2000~2001年这段时间，在2021年左右正式成型，经过了10多年孕育与演进，颇深植根于阿里巴巴自身文化。可能并不是每一个可以直接拿来用，但从中可以获得大量启发。目前网络上关于三板斧的文章很多，但部份多不准确不真实不系统，大家对它我们的认识也比较极为有限，这么多版本不同的详述，可能会让大家眼花缭乱。严格来说，三板斧项目不是某一个人的成就，是当时项目所在团队集体智慧的结晶。《阿里三板斧：重新定义干部培养》这本书讲述了阿里巴巴业务和管理的发展解构脉络，解构了阿里三板斧的前世今生，重点介绍了道、法、术、器这四个方面。作为读者来讲，前三章内容最值得看，最后重点莱马尔县是三板斧落地实操 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，与我所从事的业务密切相关，这无可厚非。刨去实操部分，大家可以通过前三章来更好地了解很好阿里三板斧的来龙去脉，下面是着力点摘录：在马云眼中，儒释道要结合，形成中国式管理，领导力是道家的哲学，其中无为思想很令人兴奋，儒家思想是财务管理最高的、最有意思的东西，然后佛家是做人。对于管理者来说，主抓的要害是战略、人才和文化。对于阿里巴巴来说，战略就是大计算、云数据，文化就是使命、愿景和价值观。对于人才，重点谈谈马云对Leader的理解：要在别人看到问题你们的时候看到希望，要在他们别人充满希望的时候看到问题。一个合格的Leader要有三个品质：理想，正能量和担当。担当，为员工担当，为客户担当。公司把十几个人交给你，是资源，更是责任，员工的成长、教育和家庭生活，他们的父母、爱人、孩子的快乐都在你背上，你就要花时间在他们身上，真正起到Mentor的作用，去帮助他们成长，真正把女孩子放在事情。所以说，人事首先是把人作为第一要事，然后才是事情。九板斧分为三个层面，即ManagerLevel、DirectorLevel和VPLevel，分别代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 执行、结果和落实，而且每个层面全都有三件核心的事情，合起来称为“九板斧”。Manager和Director，更多的是讲战术而没有战略，是“怎么把这件事情做出来”，而不算我们应该往这儿、往那儿，因为每个人所处的位置、所掌握的局所数据和所看的局是不一样的。阿里巴巴管理之道，也就是“九阳真经”。九阳真经的前世是“六脉神剑”。六脉神剑是普通员工的考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，九阳真经专门针对管理者而言。六脉魔刀的标准是：怎么做好自己，怎么做好「我的事情我负责」。在做到“六脉神剑”的基础上，再做到胸怀、眼光和超越伯乐，才符合阿里巴巴对管理者的价值观考核标准。客户第一非常简单，就是要不断地逼问自己：客户收藏价值到底是谁，为客户服务了多少？这是必须要问的，它是用来指引方向的，而不是工具。客户第一，员工第二，股东第三。员工第二，没有好的员工，客户第一也是空中楼阁，下面没有支撑。股东第三，把前面两个做好，流通股股东只是一个结果。团队合作第一是心态，平凡人做非凡事。平凡人更多的是指由一种心态，如果太把自己当回事，会很累，把自己架在上面，怎么架上去还得找剪刀小刀梯子。“荣誉归团队，责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实，不少人不是这样的，做得好了就满大街嚷嚷，说自己多么英明神武，这个事全靠自己，这帮人都是自己带出来的；而做得不好，还当着外人的内面直接指责下属，这实际上是在推卸责任。其实，极端地看，“没有不好的员工，只有太差的管理者”，因为绝大多数所有的决定权甚至在管理者手上，做得不好很高是管理者较高自己不好，做得好一定是团队做得好。团队合作第二是制定以结果为导向的团队文化，“为过程鼓掌，为结果买单”。第三，就是要了解同事，信任同事，营造简单、同情的快乐团队氛围。拥抱变化包括三个问题：怎么看待变化？怎么对待变化？怎么适应变化，化变化为机遇？拥抱变化首先要拥有一个很好的心态，要积极和乐观，能否面对和适应变化。作为管理者，不可能让所有人都能理解所有人的变化，因此一旦佩吕桑做了决定，就要务必营造氛围，以有效保证这个变化朝着正向发展。第二，要思考变化背后的原因，或者理解变化背后是有原因的。第三，拥抱变化本身就是一个主动创新的过程。当然，变化也这么有可能是错误的，而且当初做决定并不是做本来预测，但比起没有下决心来说，错误的决定当然要好，因为可以因此知道什么事情不用去做了。但这一点理解只限于没有决定、没有推进的情况，而且只不过不能滥用，差错的决定满天飞，脑袋乱拍，肯定不行。诚信最基本要求是心胸坦荡，清正廉洁，直言有讳。直言有讳，是要求讲真话，但是要考虑听者的感受。这个度比较难把握，实际情况往往是“直言不足，有讳有余”。而如果花很多时间、精力去想怎么把真话说得好听，那么就没有办法聚焦到不是事情最真实的意义上了，这样的直言有讳远不如直言不讳，情愿大家总在争吵，消费者只要争吵的焦点是真正围绕客户价值和客户体验的。除对自己有诚信要求之外，在跟人因打交道的过程中，诚信要求信守承诺。对待客户，不仅要信守承诺，还要使命必达。激情第一个层面是追求理想、使命驱动、很傻很天真。很傻很天真是一种很纯粹的境况状态。“如果你今天来了，已经在做这个党务工作了，已经在和这群人相处了，你还叽叽歪歪地说，这个没有，那个也没有，这个人怎么这么不靠谱，周围的人简直很难看，这件事情我根本做不到”，这就是一种不纯粹的状态，只会耗费团队的能量，而很傻非常天真就是“接受自己身边所有的一切”的状态，没有纠结，没有疑惑，更没有痛苦，一门心思都沉浸在这个工作当中。第二个层面是又猛又持久。在诱惑下所坚持使命，在财务压力下又猛又持久。换个角度理解，哪些方面的诱惑是机会，应该怎么抓？有些机会要掂量一下和量力而行，原因是出于创业精神。什么是又猛又持久？最初在阿里巴巴创业的时候，马云说了一句话，“阿里巴巴要做到既有乌龟的耐力，又有兔子的速度”。某一方面第二个层面是要把自己的激情转化为团队的激情，积极负面影响感召团队。这是对管理者的督促。自High显然不够，激发团队青春活力才能发挥唤起出超常的能力。激情来自哪里？激情来自使命感。只是为了种自己的一亩三分地，只是想把自己的这点事抓好，当然这也非常棒，而没有把做好这件事情跟具有更大意义的事情连接起来，那么你就很难正式成为Leader，很难有能量去带领大家做一件更有意义的事情，这个能量就是使命感。敬业第一，敬业，不是只努力工作就行，而是指愿意和这件事情、和这家公司、和这群人好好相处一段相对比较的时间。敬业是对周围人的第二种尊重，是对团队的一种普遍认可，所以，敬业首先就是热爱公司目前、热爱工作，如果绝不喜欢所做的事情，不喜欢周围这群人，那么是谈不上谦虚的。第二，今天最好的表现是明天今天最低的要求。第三，在团队中营造学习氛围，好好学习，天天向上。眼光、胸怀和伯乐眼光、胸怀和超越伯乐。眼光：第一，对于Leader来说能够看到他们没有看到的机会，并且能防止灾难，它其要求管理者有洞察力，可以很完整、很全面。第二，要会Sell，光自己看到不行，还要兜售给大家，让大家参与进来，让周围人也看到，不断跟大家已经形成团队共识。第三，要有结果，这个很重要，更重要的是怎么样执行，把它变成现实、变成结果。胸怀：胸怀有三层意思。第一，领导者是寂寞的。当被放在领导者这个位置上拥护者的时候，其看到的东西是周围人看不到的，所以在做一些决定的时候，很多时候很难得到大家的认同，甚至认可。各个层面的管理者有某种程度不同程度的寂寞。虽然领导者寂寞这件事情无法回避，但是领导者还是要不断地和大家沟通、不断推进、不断成长，然后价值急剧地完善客户价值的。最后还是要耐得住寂寞，学会怎么样跟自己相处。第二，胸怀是被冤枉撑大的。没有经历过一点点冤枉，没有经历过一点波折，就长不大，很难让人信任和依靠，因此也很难成事。第三，心态开放，能倾听，善于换位思考。超越伯乐第三是找对人，知人善用，用人所长，这是在组建团队是如何匹配能力相匹配的结构性问题；第二是在用人的过程当中养人，在养人的过程当中用人，这是用一种好的方法和系统机制来培养人；第三是养成人，找到接班人。如果团队不成长，自己不可能成长；反过来，如果自己不成长，团队是不不可能被带动成长得的，自己和团队内生性的成长是相辅相成的。领导者一定是有同样老师的心态，很高把培养人作为首要任务，有大公无私做超越自己的人。雌雄同体形容领导者的硬实力和软实力的一种结合，抓投资业务和抓文化结合。脑力其中，价值观就是做事的方法。价值观是最重要的，从阿里巴巴的经验和教训来看，就是要考核，考核价值观是为了把握住原则，保证同舟共济的人是齐心。但是在思想的背后，更多的是需要实现业务模式最关键的一些能力的定义，比如Google的价值观、阿里巴巴的价值观等，都是在定义如何实现目标。对于人才，马云有自己的判断：首先，不能宿命论最好的人，最合适的人材专才是招聘的 要点 综治信访维稳工作要点综治信访维稳工作要点2018综治平安建设工作要点新学期教学工作要点医院纪检监察工作要点 ，最好最好的人则实际是培养出来的。对于小公司来讲，招到合适的人可以帮助公司快速壮大，而对于大些公司来说，重点不是招聘人才，而是开除什么样的人。体力体力就是执行力，即使脑力很强，心力也很强，但是接下来手和脚跟不上，那也完全没有用。阿里巴巴的组织理念是一群有情有义的人，做一件有意义有价值的事，薪酬理念是让有情有义有结果的人有回报。九板斧，源自马云的管理思想，背后是阿里巴巴人才发展理念——人事合一和虚论断做。人事合一具体指“借事修人”和“借人成事”。在四十九阿里巴巴党务工作满五年会有一个成人仪式，之后才能真正成为阿里人。因为五年可以让一个“新人经历足够多的挫折、委屈、变化，充分感知阿里味，由内而外地散发着阿里味，这个过程就是靠人事合一的“修行”实现的。成事，是对所有阿里人的要求。而对于阿里巴巴的拥护者，不仅要必须做成事情，而且还要能够带出一支队伍。从这个角度来讲，人事合一的核心是紧贴业务场景，基于业务实际需要有发展组织工作人和组织。虚事实做是有理由的，因为关于领导力文化、兴旺发达员工发展壮大等这些理念的内在体验都是虚的，所以必须通过实实在在的事情才能将内在体验落地，落地就是在业务中沉淀宝贵的体验与感受。三板斧头部。定战略，关系到联营公司的未来和方向，也就是 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 者和打造适应适应发展趋势和市场需求的产品。公开透明的制度，稳定的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围，和人与人之间的连接，这是造土壤。找对人，要知人善用，要用人所长，而且用人要疑疑人要用，这就是断事用人。腰部。承上启下，承上就要懂战略，先懂Why再说How，要知其然，还要知其所以然——要执行，但是要理解为什么这么做做，要知道对公司未来有什么作用，以及未来的价值是什么。腰部的核心任务是搭班子，就是做资源的最佳配置者；还要会做导演，导演是产品和服务的拥有者，同时也是对产品和综合型产品与服务的理解者，因此导演的积极作用就是要根据脚本作用做好角色分配和资源协调。还有，做导演不只是为了实现某项制片人价值，其主要就作用还是全球战略在理解了战略之后，排兵布阵，推动执行。腿部。在阿里巴巴做了三年财务管理管理的人，如果没有开除过人，则说明是不称职的。在每年年初的时候，规则就已经讲清楚了，比如批评不隔夜，在做事过程中，下属有问题，当下就要批评他，不能害怕打击到他的积极性，这是对他负责任。除了批评，在下属没有犯错的情况下，也要及时给出反馈意见，比如哪些地方可以做得更好。团队建设，不只是吃喝玩乐，更重要的是围绕业务和客户，在实战中会锻炼和成长，“人事合一”集中体现在这个模块上为。领导者可以通过招聘来解决业务需求和问题，还要重新梳理投资业务，明确客户是谁，客户价值是什么，需要什么人来做——想清楚这几个环境问题，才能明确产品销售主线，才知道如何来找到团队，竞争能力提升创业团队的竞争力和凝聚力。做事情、培养人和打通“任督二脉”上面按着横向顺序，对每个层次的“三板斧”进行了解读。那么从纵向来看，也有清晰的逻辑：第一列，定战略、定策略、拿结果，是做事情；第二列，造土壤、搭班子、建团队，是培养人；第三列，断事用人、做导演、Hire＆Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。定战略、定策略、拿结果，是做事情。首先头部需要定战略指明方向，现状看清楚未来三到五年的产业格局与竞争态势，以及客户收藏价值是什么。其次腰部需要的定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年方针的思路；最后腿部需要拿结果，将策略转化成具体的子项目和目标，细化到小团队负责并产出结果的程度。造土壤、搭班子、建团队，是培养人。首先造土壤，组织是一片土壤，是一个有机的生命体，逻辑是“只要土壤好植物就容易采收”，造土壤就是要艺术让团队文化呈现健康的、正能量的状态。其次搭班子，这需要联合很多“种”来做一件事情，比如一个需要有行业领导者需要把运营管理、产品、技术甚至纳米技术外界等几股力量组合在一起，才能产生效果。最后建团队，每位腿部领导者都应该懂得如何带人、如何凝聚人心，并引领大家努力实现共同的目标。断事用人、做导演、Hire＆Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。“任督二脉”是指在人与事方面的“要害关节”，不同位阶的领导者要领袖打通这些“要害关节”，保证战略、策略落地路径的通畅。看了上面，也就了解啥是三板斧，希望对涉足互联网团队管理的同学有所帮助！