国企工程项目成本精细化管理培训

工程项目精细化管理培训——成本管理中铁二局成本管理部1•1.精细化归口管理•2.工程项目责任成本管理成本管理•3.分包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 及量价管控部的主要共8项业务•4.工程项目责任成本核算业务•5.施工预算管理•6.施工合同管理•7.工程索赔管理•8.成本管理信息化2主要管理制度管理制度清单序制度名称发文字号备注号中铁二局集团有限公司工程项目精精细化管理手册汇编第一册(第1司成〔2014〕170号细化管理实施办法（试行）1～134页)精细化管理手册汇编第一册(第2工程项目精细化管理检查实施办法司成〔2014〕175号135～156页)精细化管理手册汇编第二册第一3工程项目成本管理办法司成〔2014〕199号分册管理制度〔下〕（第1055～1066页）精细化管理手册汇编第二册第一4工程项目责任成本预算编制办法股司成〔2007〕73号分册管理制度〔下〕（第1067～1079页）精细化管理手册汇编第二册第一公司自管工程项目目标毛利率确定5股司成〔〕号分册管理制度〔下〕（第～办法201338110801082页）主要制度管理制度清单序制度名称发文字号备注号精细化管理手册汇编第二册第一6工程项目成本核算办法股司成〔2014〕248号分册管理制度〔下〕（第1083～1141页）精细化管理手册汇编第二册第一7施工合同管理办法股司成〔2014〕249号分册管理制度〔下〕（第1142～1150页）精细化管理手册汇编第二册第一8施工预算管理办法股司成〔2014〕250号分册管理制度〔下〕（第1151～1167页）精细化管理手册汇编第二册第一9工程索赔管理办法股司成〔2014〕251号分册管理制度〔下〕（第1168～1181页）精细化管理手册汇编第二册第一10劳务分包指导价及限价管理办法司成〔20144〕174号分册管理制度〔中〕（第877～885页）主要制度管理制度清单序制度名称发文字号备注号精细化管理手册汇编第二册第一11工程项目劳务分包计量管控办法司成〔2014〕181号分册管理制度〔中〕（第894～920页）中铁二局精细化管理手册汇编第12分包合同管理司工〔2014〕200号二册第一分册管理制度〔中〕（第795～796页第六章）关于印发《工程项目劳务分包指导精细化管理手册汇编第二册第二13司成〔2014〕173号价》的通知分册（上册）（第66页）精细化管理手册汇编第二册第二14临时工程建设管理办法股司工〔2014〕255号分册（上册）（第29～63页）精细化管理手册汇编第二册第三岗位责任书司成（）号）152014222分册5主要制度管理制度清单序制度名称发文字号备注号精细化管理手册汇编第三册（共16管理流程及实施细则司成（2014）222号五分册）67流程责任部门完成时间输出编号流程步骤描述备注步骤/责任人描述文档专项施工方案经济比选流程责任部门：工程部负责方案编制，工经部进行费用比选流程总说明本流程共有10个步骤，其目的是规范项目部专项施工方案经济比选流程。本流程始于项目经理组织的专题讨论会，确定需进行经济比选的专项施工方案后，由工程部门编制初步方案，物机部长提出完善 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 后，工经部编制经济比选书，项目经理组织评审确定选用方案后再由工程部对该方案进行优化完善后，按程序报公司审批或审核，通过后项目部组织实施组织讨论会，确定需经济比选的组织工程部、工经部、安质部、物机部等部门负责人以及总经济师、生产副经理，召开专题讨论会项目主要管理人员到位后，编制项目总体实施性1项目经理《会议纪要》专项施工方案议，经充分评议后确定本项目需进行经济比选的专项施工方案施工组织设计过程期间对专题会议确定需比选的专项方案，编制两套及以上的施工方案，计算对应方案的工程数量（含措施项《专项施工方案经济比选书2编制专项施工方案（两套及以上）工程部长在讨论会后7天内完成目）；并及时将方案移交给物机部长和工经部长（方案部分）》提出机械设备和周转料配置审核根据市场调查情况，结合物资、设备性能，对方案所需的大型周转料、机械设备配置提出相关意见3物机部长在收到比选方案后3天内提供意见并反馈给工程部长修改完善根据工程部长提供的方案工程数量、资源配置安排及工作等基础数据，编制方案成本预算，并进行《专项施工方案经济比选书4编制专项方案经济比选工经部长在收到工程数量表和方案后3天内完成比对分析（经济比选部分）》组织工程部、工经部、安质部、物机部等部门负责人，以及总工程师，总经济师和生产副经理，召5组织评审会议，确定拟选用方案项目经理根据现场情况，及时组织评审会开方案比选评审会，经充分评议后确定拟选用方案对方案评审会确定选用的方案，按照各部门提出的意见进行再细化、完善，以确保选用的专项方案6细化、完善拟选用方案工程部长在评审会通过后3天内完成工经部长配合，完善相关经济比选数据经济、可靠、可行7复核总工程师复核签字确认收到方案后3天内完成8审核项目经理审核签字后，由工程部按程序上报公司技术部门审批或进一步审核及时审核或9公司技术部门审批或审核，并反馈批复意见；若还需报局审批的，再按程序报局审批在收到审批资料后，7天内完成审批810组织实施项目经理按公司批复意见，进一步完善、优化方案后，组织现场执行落实1.责任成本管理体系1.工程项目成本管理办法91.责任成本管理体系劳务分包模式项目管理体制机材料采购价格与分包价格制与管理水平与现场消耗技术创新能力机械设备租赁单与应用价与消耗项目资金支付影响成本施工技术方案情况因素与资源配置项目工期与进度项目外部环境安排大小临设置方质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与施案与标准施工安全状况10工控制水平1.责任成本管理体系遵循的原则全员（有岗位就有控制成本的职责）全过程（从投标管理、前期策划到项目收尾）全覆盖（工、料、机、方案、安全、质量、进度、资金拨付、经费等控制）111.责任成本管理体系指导层中国中铁管控层二级公司主责层三级公司执行层项目部121.责任成本管理体系一、各级层职责公司制定公司成本管理制度，构建成本管理体系构建完善劳务分包、材料、机械租赁价格信息平台或分地区指导价子公司统一项目临时工程建设标准统一项目定员定编及管理费标准项目部检查、督导、协调、监管、评价各子(分)公司成本管理工作推行和使用成本管理信息系统。131.责任成本管理体系贯彻落实公司成本管理制度，组织项目部开展成本管理工作。编制并下达项目管理策划书，确定项目施工组织、方案设计、公司工料机配置等。编制下达项目责任成本预算，确定项目目标利润和成本管控目标，签订项目经济承包书。子公司参与项目成本过程控制，负责项目成本管理关键环节的管控，审批项目劳务分包、材料采购、机械设备采购及租赁等合同及单项目部价，审批项目工程数量、劳务分包计量和资金支付计划。检查指导和监督项目经理部的成本计划、过程控制和核算分析。组织实施对项目经理部的绩效考核和兑现奖惩。141.责任成本管理体系项目经理为成本管理的第一责任人，执行各项制度。公司参与责任成本测算，分解成本管理目标，向作业队下达责任成本预算。具体负责项目成本计划、成本过程控制和成本核算分析。子公司全面完成子公司下达的目标利润和责任成本目标，力争实现超额利润。项目部151.责任成本管理体系二、责任成本管理矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部1投标投标和合同评审☆公施工调查☆司管理交底☆层2前期策划面产品清单和责任矩阵☆项目管理策划书☆组建项目部☆组织管理、薪酬、3项目部绩效考核☆考核经济承包责任书☆施工组织设计和施工技术、竣工文件☆4技术管理技术方案☆科研和节能减排☆161.责任成本管理体系二、责任成本管理矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部安全质量职业健康环保管理☆5安全质量管理事故处理☆6进度管理进度控制☆7合同管理合同 范本 协议范本下载族谱范本下载临帖范本下载公司章程范本下载监理月检范本下载 、审批程序☆限价、采购、租赁、核算（含合同）☆公8物资机械设备管理周转材料、机械设备配置及验收☆司准入、考核评价☆层9分包管理限价、合同、决算审批★面5安全质量管理安全质量职业健康环保管理☆预算、债权债务管理☆10财务管理资金、税务管理☆17责任成本考核★1.责任成本管理体系二、责任成本管理矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部测算、下达、分解、分析★责任成本检查★11责任成本管理变更索赔★验工计价及合同包价分劈★施工合同管理★审计与监察☆12审计管理后评价☆信息化管理信息系统建设、应用、维护☆公13司14综合管理项目月度报告☆层费用控制☆面15收尾管理清算★施工总结☆181.责任成本管理体系二、责任成本管理矩阵序号工作职能必要工作事项工经部施工调查☆项目管理策划书☆1前期策划项产品清单和责任矩阵☆目部经济承包责任书★施工组织设计和施工方案、竣工文件☆2技术管理科研和节能减排☆3安全质量管理☆4进度管理进度控制☆限价、采购、租赁、核算（含合同）☆5物资机械设备管理周转材料、机械设备配置及验收☆191.责任成本管理体系二、责任成本管理矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部考核评价、合同★6分包管理结算、决算★预算、债权债务管理☆7财务管理资金、税务管理☆项目经济活动分析、财务决算☆部测算、分解、分析★8责任成本管理变更索赔★验工计价★9后评价☆10信息化管理☆201.责任成本管理体系二、责任成本管理矩阵序号工作职能必要工作事项成本管理部项目月度、季度、年度报告☆11综合管理绩效考核☆12文化建设项目文化和团队理念费用控制☆项13收尾管理清算★目施工总结☆部注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门。1.公司层面成本管理部门主责必要工作事项8项，辅责27项。2.项目部层面工经部主责必要工作事项7项，辅责18项。211.责任成本管理体系三、主要内容成本管理精细化主要内容⒏⒉⒑⒈验工计价和变更索赔⒌⒊⒋预算编制审批下达⒍成本调查与策划⒎成本管理信息化责任成本分解责任成本控制责任成本计价责任成本分析⒐检查及预警考核与奖惩221.责任成本管理体系项目施工调查时，要做好相关成本要素的调查，进行成本测算，编制成责任成本调查与策本管控纲要。划《项目管理策划书》中应包含成本策划的内容，作为项目成本管理的指导性文件。231.责任成本管理体系基本要求•分管领导带队到现场测定；责任成本子公司成本管理部会同项目部编制责任成预算审批•与下达本预算；•子公司会议研究、公司领导审批后下达，作为《项目部经济承包责任书》的组成部分；•原则上开工后3个月内完成。241.责任成本管理体系基本要求：在子公司下达责任成本预算后（40天内完成），由项目经理组织、相关部门参加、以分部分项工程为单位分解到分包单元，作为责任成本控制的标准。分解流程：优化施组与方案、核定工程数量责任成本分解分解直接费分解现场经费制定项目成本控制及措施计划表总经、总会审核、项目经理审批交底、报子公司备案251.责任成本管理体系项目成本控制及措施计划表表格编号项目成本控制及措施计划表0801降针对责任成本拟低责任成计划成降低责任部采取的主要措施额序号费用名称本本率门（责及成本降低点分（（元）（元）（%）任人）析元）1人工费2材料费……261.责任成本管理体系1.施工方案（贯彻“方案决定成本”的指导思想，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案，实施方案对成本的预控）2.劳务分包责任成本控制3.材料费4.机械使用费5.临时工程费6.现场管理费7.工程数量（严禁直接将设计图纸或数量表交与作业队进行施工）271.责任成本管理体系项目部每季度，统计实际完成的工程数量，按照子公司下达责任成本预算确定责任成本计价的单价，编制责任成本验工计价表，上报子公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。281.责任成本管理体系由项目经理组织；责任成本核算和分析项目部应按月或季度开展责任成本分析；是经济活动分析的重要组成部分。291.责任成本管理体系责任成本检查预警项目开工后三至六个月内，由子公司分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检查，发现问题子公司及时纠正并提出整改要求。情况严重的，子公司组织工作组进驻现场帮助进行成本分析并督促整公司改。对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的一定比例时，子公司将对项目发出预警通告。并督促项目部查找原因，提交分析报告及整改措施上报子公司。301.责任成本管理体系责任成本检查预警对子公司本部对口检查和考评。每年至少一次；检查情况及时在全公司通报，并纳入对子公司分管领导及其相子公司应部门的年度考评。公司重点项目成本管理工作督导。公司通过对重点项目和关注项目以及公司认为有必要的其他项目进行成本管理督导，对标检查项目部成本管理工作情况，项目督导结果将纳入对子公司分管领导及其相应部门的考评。311.责任成本管理体系子公司应按年度对项目责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成责任成本后进行终期考核。考核奖惩子公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时予以兑现；对未完成责任成本目标或目标利润的项目部根据相关办法进行问责。32成本管理信息化1.公司、子公司通过信息系统实现后台在线实时审批、实时监控、实时预警等功能。通过系统处理合同管理、方案预控、责任成本预算、成本管理2.信息化的验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、目的核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作。3.以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。33成本管理信息化必须上线项目：1.2014年12月31日前，剩余工程产值大于合同2015年成总额10%以上的项目。本管理信息化要求2.2015年7月31日后，不能竣工的项目。其他项目：按精细化管理要求在系统外运行。中国中铁成本管理信息系统V2.0全面上线。342.责任成本预算2.工程项目责任成本预算编制办法352.工程项目责任成本预算子公司职责子公司成立工作组，分管成本管理副总经理担任组长。成本部牵头，工程、物设、成本、财会、人力等部门各负责其责。362.工程项目责任成本预算子公司各部门职责1.负责测算和编制直接费、临时设施费、其它费用、税金以及责任成本预算的汇总；成编制责任成本预算报告。本2.主持调查劳务分包市场价格，测算和核定部劳务分包限价。3.协同工程部编制《项目主要材料消耗量限额表》。372.工程项目责任成本预算子公司各部门职责1.提供大小临时设施规划设计方案和详细数量。工2.工期安排、资源（人力、机械设备、周转程材料等）配置和施工措施等方案。部3.负责核定工程数量。4.主持编制《项目主要材料消耗量限额表》。5.确定并提供混凝土、砂浆等配合比。382.工程项目责任成本预算子公司各部门职责1.确定并提供材料的采购供应方式。2.提供材料采购单价和运距。3.机械设备购买或租赁方案和租赁价格。1.提供机构定编定员资料。2.确定项目经理部员工薪酬分配方案。负责项目经理部现场管理费测算。392.工程项目责任成本预算项目经理部职责项目经配合、参与子公司编制工作小组的工作理部402.工程项目责任成本预算客观性原则体现市场和管可控性理要求原则原则编制基本原则动态管及时性理原则原则412.工程项目责任成本预算项目部作业队•1.招投标文件及施工承包合同；•2.按规定程序审核批准的实施性施工组织设计；编制•3.按规定程序审核批准的责任成本工程数量；依据•4.按规定程序调查或测算确定的材料采购、设备租赁和人工及劳务分包单价。422.工程项目责任成本预算项目部作业队•1．项目经理部根据现场实际进行方案优化后的实施性施工组织设计；编制•2．项目经理部审核确定的作业队责任范围内的依据工程数量；•3．招标确定的实际的材料采购、设备租赁和劳务分包单价。432.工程项目责任成本预算成本定额特殊情预算测况编制定方法经验比市场价例格442.工程项目责任成本预算调整一般情况：半年调整一次。编制变化不大：一年调整一次。452.工程项目责任成本预算4．工程数量增减引3．主要材料价起的价值变动业主予格变动业主予以以调整的和不予调整2．业主批准调整的和不予调的变动在合同总价并实际增减了整的变动在±2%以上的部分；合同总价的索±5%以上的部分；1．经公司批准赔事项和索赔的实施性施工组净效益的分成；织方案发生重大变更；462.工程项目责任成本预算8．公司认为应该调整的其它情况。7．责任成本预算中的遗漏和错误；6．发生不可抗力增加的项目成本；5．非项目经理部责任造成关键线路工程工期延长3个月以上的部分；472.工程项目责任成本预算编制:《责任成本汇总表》•《项目责任成本直接费表》•《项目责任成本现场管理费及其他费测算表》调整:《责任成本汇总调整表》•《项目责任成本直接费调整表》•《项目责任成本现场管理费及其他费测算调整表》•《关于申请调整项目责任成本的报告》•《责任成本预算调整审批表》监管:《XX季度责任成本预算监管通报48》2.工程项目责任成本预算编制时间：开工后3个月内。临建：方案与预算同步审批。493.分包合同及量价管控503.分包合同及量价管控分包合同《工程施工分包管理办法》—司工〔2014〕200号管理《工程项目劳务分包指导价及限价管理办法—司成指导价及〔2014〕174号限价管理《工程项目劳务分包指导价》—司成〔2014〕173号分包计量《工程项目劳务分包计量管控办法》—司成〔2014〕181管控号513.分包合同及量价管控分包合同管理文件名：《工程施工分包管理办法》文件号：司工〔2014〕200号指导价及限价管理分包计量管控523.分包合同及量价管控分包队伍合同履约注意原则选择签订保证事项分包合同管理1.合理划分分包单元2.禁止大包3.规范专业分包推进工序分包指导价及限价管理4.实行资格准入5.竞标选择劳务队伍6.先签订合同后进场施工分包计量管控533.分包合同及量价管控分包队伍合同履约注意原则选择签订保证事项分包合同权限划分竞标程序管理编制招标书→邀请协作队伍报名→发放、接收子公司（含）标书→开标→评标→竞指导价及限价管理200万元争性谈判→定标→发中标通知书项目部分包计量注：招标控制价应控制在管控公司下达劳务限价内543.分包合同及量价管控分包队伍合同履约注意原则选择签订保证事项分包合同签订程序注意事项管理根据公司示范合同文合同签署人原则上为本和分包作业内容拟定准入证的持证人；正式合同公司准入证的持证人与协作队伍协商一致，指导价及协作队伍作出书面承诺为法定代表人的可委限价管理合同评审（项目部须托他人签署合同；报子公司审批）持证人为委托人代理收取履约保证金人的不得委托他人签分包计量签字盖章署合同。管控发进场通知。553.分包合同及量价管控分包队伍合同履约注意原则选择签订保证事项分包合同管理合同签订前，子公司或项目部代为收取。保证金总额应为分包合同总价的2～5%。指导价及现金或现金支票形式限价管理分包计量管控563.分包合同及量价管控分包队伍合同履约注意原则选择签订保证事项分包合同协作队伍合管理公证的、法同签署人人授权的委非法定代表人托书现场负责人委托内容、指导价及权限、职责限价管理和期限财务负责人亲笔签字和签章分包计量各工点物资管控设备签收人573.分包合同及量价管控分包队伍合同履约注意原则选择签订保证事项分包合同管理15日内完成逐级合同交底；做好交底记录。补充协议相应交底。指导价及限价管理建立合同管理台账，并及时更新。分包计量管控583.分包合同及量价管控分包队伍合同履约注意原则选择签订保证事项分包合同三统一管理合同文本、单价、台账四不结算指导价及没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、限价管理超合同单价不结算、超合同清单项目不结算分包计量管控593.分包合同及量价管控分包合同管理《工程项目劳务分包指导价及限价管理办法—司成〔2014〕174号指导价及限价管理《工程项目劳务分包指导价》—司成〔2014〕173号分包计量管控603.分包合同及量价管控分包合同管理名称：《劳务分包指导价及限价管理办法》指导价及文号：司成〔2014〕174号限价管理分包计量管控613.分包合同及量价管控基本编制编制管理监督要求原则方法应用处罚分包合同管理公司制定劳务分包指导价，用于指导子公司及专业分公司制订劳务分包限价。子公司应制订具体项目的劳务分包限价，限价是项目劳务分指导价及限包的单价上限，不得突破。价管理办法项目部严格执行上级单位劳务分包限价，因特殊原因须突破劳务分包限价的，应按规定程序报子公司审批后执行。分包计量对于公司组建项目经理部或子公司代局指的项目，由公司管控组织编制和下达劳务分包限价，各参建子公司执行。623.分包合同及量价管控基本编制编制管理监督分包合同要求原则方法应用处罚管理1.简明实用原则遵循“简单、易懂、好操作”的指导思想，结合现场分包模式、劳务分包合同指导价及限清单，做到分包条目简明，方便合同签价管理办法2.标准统一原则订、收方结算、成本控制3.分区、分项目分包计量定价原则管控633.分包合同及量价管控基本编制编制管理监督要求原则方法应用处罚分包合同管理1.简明实用原则公司内部标准相对统一，即：统一指导价及限2.标准统一原则价管理办法子目编号、项目名称、指导价格、费用组成、计量规则和工作内容3.分区、分项目定价原则分包计量管控643.分包合同及量价管控基本编制编制管理监督要求原则方法应用处罚分包合同管理1.简明实用原则指导价及限2.标准统一原则价管理办法公司劳务分包指导价分地区编制；3.分区、分项目子公司劳务分包限价针对工程项目分别定价原则分包计量编制管控653.分包合同及量价管控基本编制编制管理监督要求原则方法应用处罚分包合同管理指导价及限市场价格现场实测预算编制价管理办法法法法分包计量管控663.分包合同及量价管控基本编制编制管理监督要求原则方法应用处罚分包合同管理≥10%＜10%指导价及限须报公司审批须报公司备案价管理办法同意后执行分包计量管控67单价分析表3.分包合同及量价管控单价分析表单价名称申报序号测算单价单位名称测算地区测算产量工作内容计量规则费用组成施工组织备序号项目名称单位消耗量单价合价注一人工1683.分包合同及量价管控劳务分包限价超指导价审批 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 报送单位中铁二局××公司经办人联系电话情况说明报送内容子公司意见（章）年月日公司成本管（章）理部意见年月日公司分管（章）领导意见69年月日3.分包合同及量价管控基本编制编制管理监督要求原则方法应用处罚分包合同管理监督检查内容1.监督•子公司的劳务分包指导价执行情况•项目部劳务分包限价执行情况指导价及限价管理办法监督方式2.处罚•项目成本管理信息系统在线巡查•子公司对口检查分包计量管控•项目成本管理督导检查结果处理：70通报、跟踪整改3.分包合同及量价管控基本编制编制管理监督要求原则方法应用处罚分包合同管理对子公司劳务分包的下列违规行为，1.监督公司对相关分管领导年度考核的KPI值进行扣分处理：指导价及限价管理办法•未及时、全面下达劳务分包限价；直接或变相突破公司劳务分包指导价，2.处罚•且未按相关程序备案或报批；分包计量•擅自拆分指导价条目、分解工作内容、管控改变费用组成；71•或以其他方式进行条目、价格分解。。3.分包合同及量价管控分包合同管理名称：《工程项目劳务分包指导价》劳务分包文号：司成〔2014〕173号指导价分包计量管控723.分包合同及量价管控分包合同铁路公路管理进一步提高劳务分包指导价的指导性、强制性劳务分包劳务分包指导价地铁指导价司成〔2014〕173号不得对本指导价分包计量中指标所包涵的管控工作内容任意拆市政分房建733.分包合同及量价管控劳务分包指导价编制说明劳务铁路说公路地铁明.doc分包指导价及限价市政房建743.分包合同及量价管控指导价费用组成说明（以铁路为例）总公工程项目新编司编或费用名费用组成计量规则工作内容号号称装、拆、移钻机,制作、埋设护筒，钻架就劳务陆上钻孔单价为综合单价；位、安装钻头及钻具、钻进、提钻、开挖按有效桩长分包灌注桩包含了除水下砼、泥浆池、出渣、加水、购置粘土、加粘土TQHTQH（承台底至冲击钢筋笼、电费、碴换浆清孔,量孔深等成孔全过程,吊装、焊指导03070307φ1m桩底的长度钻（摩擦土弃运外的全部费接钢筋笼，搭拆灌注平台，安、拆导管及价及013016计算桩）用漏斗，配合灌注水下砼，50m以内材料运输限价文明、环保等全部工作内容。单价含除砼、预埋木模制安拆，钢模板安拆、维修，各种预件、钢模板、脚手按设计内实埋件制作、安装，砼泵管安拆(从混凝土输TQHTQH现浇梁连T架、支架、吊机、际完成的合送泵开始)、清洗、清理、摆放、运输，砼03090309续段016016塔吊以外的全部费格数量灌注、振捣、养生，安全防护设施的安拆用75场地清理等全部工序。3.分包合同及量价管控指导价费用组成说明（以铁路为例）总公新编工程项目或司编费用组成计量规则工作内容号费用名称号按现场实际完成搭拆脚手架,测量,开挖,通风,防洞身开挖的（设计内的）尘,出碴（含运距1Km内）,修整,TSDTSD（Ⅵ级）设单价包含（除超前地质断面方计算超、排水,照明,材料运输（含运距劳务04020402计开挖断面预报外的）全部费用(001001欠挖数量不予计200米内）,三管两线安拆及维护分包≤90m2算)安全文明施工等全部工作内容指导价及单价包含除砼、钢筋、限价精扎螺纹钢、波纹管、管、锚具、支座、PVC砼浇注,现浇支架搭安拆/挂篮安压浆用水泥、预压砂袋按设计内实际完TQHTQH悬浇箱梁混拆、移位,预压,临时设施施作及预埋件、钢绞线、定型成的合格数量附03090309凝土挂篮(现场安全文明施工等所有工序的()模板、支架、挂篮的材属圬工不计算020020)全部内容料费以及起吊设备、泵车机械费以外的全部费用763.分包合同及量价管控主要材料损耗率控制系数场内运输及序号名称单位备注操作损耗(%)1Ⅰ级钢筋盘条t0.52Ⅰ级钢筋直条t0.5劳务3Ⅱ级钢筋套筒连接t1.04Ⅱ级钢筋搭接连接t1.5分包5钢绞线t1.6指导……价及52砂砾石m312.0消耗量=设计断面压实体积*（1+损耗率）组填料3消耗量设计断面压实体积（损耗率）限价53ABm25.0=*1+54级配碎石m320.0消耗量=设计断面压实体积*（1+损耗率）说明：1、消耗量=设计数量×（1+损耗率）2、钢绞线、冷拔低碳钢丝、预应力粗钢筋若设计重量不包括锚固长度和工作长度的重量，则损耗率为3%。3、桩基砼消耗量已含扩孔和桩头砼4、预制预应力箱梁、T梁混凝土、现浇预应力箱梁混凝土消耗量=（设计体积-波纹管体积-钢筋体积）×（1+损耗率）5、消耗量=（波纹管体积-钢筋体积）×（1+损耗率）773.分包合同及量价管控分包合同管理名称：《工程项目劳务分包计量管控办法》指导价及限价管理办法文号：司成〔2014〕181号分包计量管控783.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理公司——监管层指导价及限子公司——管控层价管理办法项目部——执行层分包计量管控793.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理工经部编制劳务分包计量报表并建立协作队伍计量费用指导价及限价管理办法汇总台帐，负责合同外费用、中期计量和末次结算报子公司审批。分包计量管控803.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理工程部做好收方记录，提供收方数量并建立管理台指导价及限价管理办法帐；提供协作队伍在工程技术方面应扣款明细表、分工号主要物资需用数量明细表，会签劳务分包计量表分包计量管控813.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理物机部指导价及限提供劳务分包计量应扣统供材料、统供设价管理办法备使用费、水、电等费用扣款清单，会签劳务分包计量表。分包计量管控823.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理安质部指导价及限对协作队伍已完工程进行质量验收；提供协作队价管理办法伍安全、质量、文明施工应扣款清单，会签劳务分包计量表。分包计量管控833.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理财务部及时清扣质量保证金，代扣代缴各种税费，并建立指导价及限台帐；提出劳务分包计量支付申请，严格按子公司价管理办法审批进行支付，禁止资金超付分包计量管控843.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理未签合同计量据实订合中所对象收方计量指导价及限按月同不列细必须，须报价管理办法计量得计目，是合无超子公量全部格产验或司审施工品虚验批分包计量完成管控853.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理签订合同，补充协议。现场收方签认的实际完成且质量合格的指导价及限施工图（或责任成本）以内的数量。价管理办法各部门提供的扣款资料。分包计量其他劳务分包计量的文件和资料。管控863.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同联合收方：分管工程部领导组织，工程部牵头，管理1四部及作业队长、领工员、技术主管、作业队现场授权负责人，每月20日开始，23日前完成。指导价及限出具《工程收方签认单》和《收方数量计算表》，价管理办法2报总工审核，每月25日前完成。零星用工和零租机械台班计价：项目经理审批同意分包计量3后安排，当日签认，工经部—零星用工，物机部—管控零租机械；每月28日前完成。873.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同相关部门提供奖惩及扣款资料：每月27日前完管理4成。项目部部门分管领导复核签字：每月28日前。指导价及限价管理办法5工经部复核并办理结算手续。每月29日前。分包计量6管控883.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同项目部总经济师(或工经部分管领导)审核：每管理7月30日前完成。项目经理、书记审批(双签)。在次月1日前完成上月指导价及限价管理办法8计量表的双签工作，并报子公司审批。工经部根据子公司批复意见修订劳务计量表，完分包计量9善相关手续。管控893.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理针对末次结算：签订合同封帐协议。10指导价及限资料移交存档，次月20日前建立或更新劳务分包计价管理办法11量台帐。计价单交一份给财务部；收方单反馈给工程部。分包计量管控903.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理工程、成本、物设、财会等相关部门会审中期计量由子公司分管成本副总经理审指导价及限子价管理办法公批司合同外费用、末次计量由分管成本副总经理审查、总经理审批分包计量子公司应在次月5日前完成项目部上月管控的劳务分包计量审批程序，并给予回复913.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理应根据劳务分包计量管控台帐，按季度对项目部劳务分包计量情况进行汇总分析，对存在的问题提出整改措施和处指导价及限子公司价管理办法罚意见，并在全子公司通报。每半年对项目部劳务分包计量情况进行一次检查，对存在的问题提出整改措分包计量管控施和处罚意见，并在全子公司通报。923.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同管理监管对象：子公司、项目部监管内容：子公司劳务分包计量管控情况、项目部劳务分包计量执行情况指导价及限监管方式：在线巡查、子公司对口检查、项价管理办法公司目成本管理督导、劳务分包计量抽查发现问题处理：1.对检查发现的问题提出处罚意见，在全公分包计量司进行通报，并跟踪落实整改。管控933.分包合同及量价管控分原依程审监工则据序批管分包合同发现问题处理：管理2.对子公司相关分管领导年度考核的KPI值进行扣分处理：未确定项目部劳务分包总控数量及协作队伍控制数量的；指导价及限公未对项目部录入的工程数量、工点数量、合同单价进行价管理办法司审核把关或把关不严给企业造成损失的；未收集和审核项目部劳务分包计量管控台账，未对劳务分包计量进行管控的；分包计量管控每半年未对项目部劳务分包计量情况进行检查的；所属项目部存在劳务分包计量违规行为。944.工程项目责任成本核算954.工程项目责任成本核算1.核算分析：作业队每月一次；项目部每季度至少一次；子公司每季度一次；公司每半年一次。基本要求2.实行责任成本报告制度：《作业队责任成本报告》、《项目部成本核算分析报告》、《子公司工程项目成本核算统计分析报告》、《公司工程项目成本核算统计分析报告》964.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管项目盈亏＝项目确认收入－实际成本项目确认收入＝业主验工计价＋已完未验－超验责任成本节超＝责任成本－实际成本直接费盈亏＝直接费收入-直接费实际成本公式中的“直接费”指概预算编制办法中对应的直接费，不包括概预算编制中的间接费和税金等费用。974.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管权责发生制原则凡是当期应当负担的成本费用，成本配比原则不论款项是否收付，都归集为当期的成本费用。凡是不属于当期的成按实核算原则本费用，即使款项已经收付，都不能归集为当期的成本费用。差异明示原则984.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管权责发生制原则责任成本、实际成本要与同期成本配比原则项目确认收入进行配比。即项目确认收入、责任成本、实际按实核算原则成本计算和归集范围要一致。差异明示原则994.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管权责发生制原则以作业队为基本核算单元，以成本配比原则现场收方、材料盘点等各类基础数据为依据，正确划分各类按实核算原则成本费用界限和分类归集，做差异明示原则到数据真实，严禁人为调节收入或成本。1004.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管权责发生制原则凡是存在已完未验或超验情况成本配比原则的，在成本核算时，必须列明按实核算原则已完未验或超验的具体细目和金额，统计已完未验部分的成差异明示原则本、核算已完未验部分的盈亏。1014.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管收集、汇总成本核算报表（每季度）公司编制成本核算统计分析报告（每半年）监督、检查、考评子公司通报和预警、跟踪督办项目部1024.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管收集、汇总成本核算分析报告公司编制子公司成本核算统计分析报告子公司审核项目部责任成本计价并建立台账检查、考评项目部成本核算分析工作项目部分析节超原因，制定整改措施，督促整改定期向公司上报成本核算统计分析报告1034.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管工经部：1.提供工、料、机、措施费、填料费等直接公司费指标子公司2.负责劳务分包费、临时设施费、已完未验项目盈亏核算项目部3.汇总各部门核算与分析资料，编制并上报《项目部成本核算分析报告》。1044.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管公司财务部：负责现场管理费、其他费用和税金的核算子公司工程部项目部1.组织现场收方，提供工程数量、节超情况以及已完未验和超验工程数量2.编制分管业务的核算与分析1054.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管公司物机部子公司1.编制作业队（月）和项目部（季）统供材料费、统供机械使用费和主要材料消耗量核算项目部表；2.编制分管业务的核算与分析资料；3.分析直接费中材料费和机械使用费盈亏。1064.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管核算内容：工程数量、统供材料（含作业队砼）、统供机械、拌和站原材料核算周期：每月项目部编制作业队核算报表1074.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管核算内容：项目盈亏、直接费盈亏、已完未验项目盈亏；责任成本节超（劳务分包、统供材料、作业队统供机械、临时设施费、现场管理费等）、工程数量节超、主要材料消耗。项目部核算周期：每季度《项目部成本核算分析报告》1084.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管统计汇总《子公司工程项目成本核算统计分析报告》数据，对各子公司及不同工程类别的项公司目盈亏额、盈亏率及资金上交完成情况以及已子公司完未验和超验情况等进行对比分析。编制《公司工程项目成本核算统计分析报告》项目部每季度向总公司报送《项目成本管理情况信息作业队表》1094.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管表格编号项目成本管理情况信息表0802填报单位：年季度金额单位：万元项目责任成本中标情况下达情况实际毛利率情况备注项（毛序目项目名降盈利率号编称概项目项目毛开累（）实际毛盈亏中含中标造总项目总利率完成开累+利率主要码算率成本成本亏税金价价收入（）价值（）原因%%（－）%%）铁路一工程1104.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管统计汇总《项目部成本核算分析报告》数据，分析项目部项目盈亏、责任成本节超、目标利润完成情况以公司及已完未验和超验情况等。对项目盈亏、直接费盈亏、责任成本节超异常的项目子公司，制定整改措施，督促项目部限期整改并验收。项目部编制《子公司工程项目成本核算统计分析报告》。作业队每季度向公司报送《项目成本管理情况信息表》。1114.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管项目经理主持召开的项目成本分析会。公司如果发生责任成本亏损，应逐一分析亏损原子公司因，针对存在的问题制定具有可操作性的整改措施，限期整改。项目部编制《项目部成本核算分析报告》。作业队1124.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管公司按月对作业队的工程数量、主要材子公司料（含砼）及拌和站原材料节超情项目部况进行分析，须进行本期和开累应作业队耗和实耗的对比分析。1134.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管分析《子公司工程项目成本核算统计分析报告》，对各子公司、各板块进行横向比较和通报，对异常项目的劳务分包、统供材料、统供设备及现场管理公司费进行分析，并将分析情况抄送相关对口部门进行监管。同时督办子公司分析原因，制定整改措施，子公司落实整改。对子公司对口检查，分别对劳务分包、统供材料、统供机械、临时工程和现场管理费责任成本节超及项目盈亏情况进行对口检查，并进行评价，同时，对管控存在的问题提出限期整改要求。1144.工程项目责任成本核算名词解释基本原则分工职责成本核算成本分析核算监管研究《项目部成本核算分析报告》，对项目盈亏和责任成本节超异常的项目，通过项目确认收入、责任成本和实际成本的对比，分析劳务分包、统供材料、统公司供设备、临时工程和现场管理费用等方面的盈亏情况，责令项目部分析原因、制定措施、限期整改，并跟子公司踪落实整改情况。进行项目（成本）管理督导（督察），成本管理部门、物资设备部门和财务会计部门要分别对劳务分包、统供材料、统供设备、临时工程和现场管理费责任成本节超及盈亏管控情况进行对口检查，出现亏损或超耗的，责令项目部分析原因，制定措施，督促项目部限期整改落实并验收。1155.施工合同管理1165.施工合同管理名称：《施工合同管理办法》施工合同管理文号：股司成〔2014〕249号1175.施工合同管理办法分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求分管合同成本的副总经理负责施工合同管理工作成本管理部是施工承包合同专业管理部门经营开发部门、工程、安质、科技、物设、财会、法律、审计、监察等部门配合1185.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求1.成本管理部制定施工合同管理制度公司帮助、指导、监督下级单位施工合同管理参与重大项目的施工合同评审（子公司）进行施工合同交底，审核施工合同的变更和解除指导、参与工程索赔发生合同纠纷时，参与处理业务范围内的纠纷建立施工合同管理台帐，向上级报送报表。1195.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求2.经营开发部门主持投标项目风险评估和合同评审负责中标项目的合同谈判和签订公司向本部有关部门进行营销交底（子公司）向成本管理部移交施工合同文本3.财务会计部参与重大项目的施工合同评审配合办理履约担保等相关事宜按规定缴纳印花税1205.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求4.法律事务部参与重大项目的施工合同评审、洽谈，审核合同条款的公司合法性（子公司）负责处理施工合同法律纠纷5.其他部门参与重大项目的施工合同评审在职责范围内参与施工合同管理1215.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求参与施工合同评审、谈判和签订工作会同公司对参建项目分部进行施工合同交底研究施工合同，分析合同风险，制定风险应对措施公司项目经理部和制订索赔推进计划代局指评审、洽商变更施工合同，报公司签订牵头进行工程索赔牵头处理施工合同纠纷建立健全施工合同管理台账，并按规定报送相关报表1225.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求参与施工合同评审、谈判和签订工作；对作业层进行施工合同交底；研究施工合同，分析合同风险，制定风险应对措施项目经理部制订索赔推进计划；评审、洽商变更施工合同，报公司（子公司）签订；实施工程索赔；处理施工合同纠纷；建立健全合同管理台账，并按规定报送相关报表。1235.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求一、施工合同评审由经营部门牵头组织，成本、工程、安质、科技、财会、物设、人力、法律等部门参加，对投标项目进行风险评估，对中标项目进行合同评审。二、施工合同订立施工合同均以书面形式表达，并尽可能采用建设主管部门发布的合同范本。专用条款部分，要做到内容完整，文字准确，表达严密，权利和义务明确，责任分明。1245.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求交底组织经营开发部门应当在项目中标后7日内向公司有关部门进行营销交底；成本管理部在施工合同签订后30日内，向公司项目经理部、参建项目分部进行施工合同交底；项目分部适时对作业层进行施工合同相关内容交底。1255.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求项目基本情况(主要技术标准，主要工程数量，合同工期，承包方式，合同总价，建设、设计、监理单位情况等)；工程质量及安全标准；材料供应方式；交底承包人和发包人的权利与义务；主要双方违约事项及责任的约定；合同价款组成及调整，包括对工程内容量清单及报价编制说明；验工计价及工程价款拨付、竣工验收及竣工结算；合同变更及索赔；合同主要风险及对策；投标承诺、项目背景、公共关系等。Δ各级施工合同交底应按精细化文件要求做好书面126《施工承包合同交底记录》5.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求1.合同履行：施工合同订立后，应严格兑现合同承诺，配足人员和机械设备；严格履行合同义务，按合同约定的安全、质量、工期目标完成工程项目，树立良好的社会形象。对方不履行合同或不完全履行合同，应采取必要措施防止损失扩大，同时应及时提示、催促对方继续履行合同，并注意收集、保全有关证据，按合同规定向对方提出索赔要求。我方履行合同出现困难时，应采取有效的补救措施，书面函告对方，提出处理意见，尽力挽回或减少损失。1275.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求2.施工合同变更和解除当我方提出变更或解除合同时：项目经理部事前应以书面形式报告公司，提出变更或解除合同的理由、依据，以及变更的内容、时间等，经公司同意后，公司项目经理部邀约对方洽谈，并将洽谈进展和结果及时反馈公司成本管理部。必要时由公司派员参与合同洽谈。当对方提出变更或解除合同时：目经理部应尽快审查变更或解除合同的依据，分析变更或解除合同对我方的影响，提出不良后果的补偿、善后处理办法并书面报告公司，经公司审定后，项目经理部将我方的意见书面回复对方，并主持办理变更或解除合同的相关工作。必要时由公司派员参与合同洽谈。变更合同应严格执行审批制度。1285.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求项目经理部先与对方协商或通过有关主管部门调解解决；协商或调解不成需提起仲裁或诉讼的，项目经理部必须书面报公司法律事务部，由法律事务部进行登记、审核，经过评估确需仲裁或诉讼的，经公司领导批准后，由法律事务部办理提起仲裁或诉讼手续。1295.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求投标主办单位在接到中标通知书后7日内，将中标通知书、招标文件、投标文件和设计图纸的电子文档或复印件送公司工程管理部1份；同时将投标文件的商务、报价、施组电子文档送公司成本管理部1份；中标通知书、招标文件、投标文件原件移交公司经营开发中心保存。投标主办单位在收到正式签订的合同文本后7日内，须向公司经营开发中心移交正本1份、副本(或复印件)4份；公司经营开发中心除自己留存1份副本外，移交给成本管理部1份正本和3份副本(或复印件)；成本管理部留存1份副本，将正本移交公司财务会计部（合同印花税缴纳后移交公司档案室保存），副本分发公司法律事务部、公司项目经理部各1份。合同管理部门应建立健全相关的合同管理台帐1305.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求1.施工合同检查期限：公司至少每半年对子公司施工合同管理情况进行检查，子公司至少每半年对项目经理部施工合同管理情况进行检查。2.施工合同监督检查的主要内容：合同管理机构设置和人员配置，合同评审，合同交底，合同履行，工程索赔，合同纠纷处理、合同基础资料管理及资料上报情况等。3.检查结果与分管领导和合同部门负责人对口检查考评挂钩。对在合同管理工作中有章不循的单位，责令限期整改；对因合同管理不善造成较大损失的主责部门和个人，按照公司相关规定进行责任追究。1315.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求当法定代表人授权委托的代理人签订合同时，必须持有法定代表人出具的《法定代表人授权委托书》，并在授权委托的事项、权限和期限内行使代理权，不得无权代理或越权代理。合同应层层交底。合同交底资料须逐级审核、审批。要求交底时应对重要的合同条款进行解读，并进行合同风险和机会转换进行提示。合同管理部门应及时建立施工合同管理台账，并及时更新。1325.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求以子公司名义订立的合同，各单位合同管理部门应在每个季度最后一个月25日前，将新增项目的《施工承包合同管理台账》上报经营开发中心和成本管理部。对虽已中标，但因各种原因尚未订立合同而不能及时报送合同文本及台帐（子公司中标）的项目，投标主办单位应向经营开发中心、成本管理部予以说明。对不及时报送相关合同资料又无正当理由，将在公司范围内进行书面通报，并与年度考评挂钩。1335.施工合同管理分工职责合同订立合同交底合同履行纠纷处理文本管理监督考核工作要求公司自管项目或授权管理项目与外部单位发生合同纠纷需提起仲裁或诉讼时，必须报公司批准，各单位不得擅自仲裁或诉讼。合同管理情况检查结果与分管领导和合同部门负责人对口检查考核挂钩。项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，需将偏离事件以“例外事件”报告公司审批，实行例外管理。1346.施工预算管理办法股司成〔2014〕250号135一、施工预算管理的主工作内容1.贯彻执行国家、部（省）和其他建设工程主管部门有关工程造价的政策、法规。2.施预管理基础工作。收集设计概算、投标报价、施工合同等基础资料，参加施工调查，熟悉工程情况；分析设计概算、投标报价等资料，为项目管理提供基础数据；清理施工图详细数