管理学-第五章-决策与决策方法ppt课件

第五章决策与决策 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策的方法.管理游戏：犹太人的选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 问题：请谈谈该故事案例对你的启示。.犹太人的选择 　这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。.故事：决策失误很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 让这个人自行选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。.这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。其实，生活中我们许多人都有过这样的经历，由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，导致决策失误，而尝到了许多不必要的苦头。.《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。.古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。.第一节决策与决策理论一、决策的定义1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。——杨洪兰，19962、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。——周三多，19993、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。——张石森、欧阳云，2003.决策的定义（续）“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。——路易斯、古德曼和范特含义：决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。.组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。决策主体决策目的决策本质决策核心1、决策的定义决策期限选择调整的对象.目标性组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。没有目标就难以开发方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据决策的特点.可行性组织决策的目的在于指导组织的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。.选择性决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。决策目标和方案都是由“选择”而确定的。.满意性无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。组织决策通常为有限理性决策.过程性决策不是一瞬间的事，而是一个过程。对每一项决策，有大量的活动和工作要做，包括识别问题、收集信息、开发方案、分析评价和选择等组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。.动态性决策是一个不断循环的过程。根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡.通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。　“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。.林肯“独断”美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？.在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。启思领导者在决策时不但要听取众人的意见，更要坚持自己的正确判断；一个优秀的决策者在决策时必须果断，并能有效应对来自不同意见的压力。.四个选项：从来没有几乎没有偶尔有经常有1、别人的意见会影响我的决策。2、我决策的时候总是犹豫不决。3、我让其他人帮我做决定。4、我因为犹豫不觉而错过机会。5、我即便作出决定以后还会有反复。6、我回答这些问题的时候很犹豫。测试：你的决策果断吗.如果回答“经常有”则计1分；如果回答“偶尔有”则计2分；如果回答“几乎没有”则计3分；如果回答“从来没有”则计4分。20-24分你决策非常果断，并且愿意为自己做的决策承担责任。15-19分你做决定有些困难，需要努力提高自己的决策能力，变得更加果断。14分以下如果你不克服胆小心理的话就会碰到大麻烦。如果面临抉择，你应该勇于面对！.二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：A、决策者很难收集到影响组织内外一切因素的信息；B、决策者对信息的利用能力是有限的；C、制订的方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的；D、任何方案的实施都在未来，而未来是不确定的。.决策的原则：达到最优原则但在现实中，上述这些条件往往得不到满足容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入.三、决策的依据决策离不开信息。高质量、及时、完全的信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益管理名言：科学的决策是90%的信息+10%的决断.四、决策理论古典决策理论行为决策理论.古典决策理论理论前提――古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（盛行于20世纪50年代前）主要内容――a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于追求最大的经济利益。决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽视了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实际的决策活动。.决策管理学派创始人——西蒙(HerbertSimon,1916-2001)行为决策理论.“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等.1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。案例分析艾森豪威尔的英明决策.当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。诺曼底登陆的成功，是第二次世界大战中至关重要的一次战役，它加速了法西斯的灭亡，缩短了二战的时间。你如何评论艾森豪威尔的决策？.从决策目标来看，案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际上是无法实现的。因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”。这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D”日(D-day)---6月6日并不理想，但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D”日，符合“满意准则”。反之，如果艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气，而延期登陆，后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军会付出更多血的代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。其实D日(D-day)是美军常用军事术语，和D日同样常用的另一个军语是H小时(H-hour)。这两个字母用来表示特定作战与行动的开始时间。这种表示有两个意义，第一是表示作战时间尚未确定，第二表示行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 高度保密(解放军常用的类似军语是基数：如两个基数炮弹、三个基数燃料。这里的基数可以是100发，也可以是500发，但具体是多少则由通讯各方事先约定，其好处是有利于保密)。D与H两个字母分别源于它们所代表的单词—D=Day，H=Hour，通常，D日用来表示攻击日，H小时则表示作战开始的具体时间。在一次特定的作战行动中，D日和H小时都是惟一的。.盟军万事筹备妥当，陆、海、空军蓄势待发，唯一要做的事情就是选定一个登陆日期。其时，阴雨连绵，天气恶劣，艾森豪威尔和他的高级指挥官们如坐针毡，急不可耐。上帝为盟军开启了一扇机遇之门。据气象部报告，6月6日将有12小时的晴好天气，之后天气将继续恶劣下去，但10天之后，会有数天的晴好天气。是利用近在眼前的12个小时的短暂晴天，还是等待十余天后长达数天的大好天气？艾森豪威尔没有迟疑，他和他的指挥官们果断决定：登陆就在6月6日。以后的事实证明，这个决策是多么的英明。.在这个时候，受巴顿将军、假蒙哥马利将军绝妙演技的蒙蔽，希特勒还没回过神来，他坚定地认为，盟军绝不可能在诺曼底登陆。在这个时候，诺曼底德军最高指挥官之一隆美尔深信盟军不可能在如此恶劣的天气里登陆，便请了四天假，回去为他的太太过生日去了。最为致命的是，仅仅在登陆成功一周后，德军威力无比的杀手锏巡航导弹首次投入使用。回过头来看这段历史，连艾森豪威尔也不由惊出一身冷汗：“上帝只给了我12个小时，幸运的是，我抓住了它。”一位成功人士说过：机会就像一扇迅速旋转的转门，当那个空当转到你面前时，你必须迅速挤进去。.诺曼底登陆战役，是20世纪最大的登陆战役，也是战争史上最有影响的登陆战役之一。盟军先后调集了36个师，总兵力达288万人，其中陆军有153万人，相当于20世纪末美国的全部军队。从1944年6月6日至7月初，美国、英国、加拿大的百万军队，17万辆车辆，60万吨各类补给品，成功地渡过了英吉利海峡。到7月24日，战争双方约有24万人被歼灭，其中盟军伤亡12.2万人，德军伤亡和被俘11.4万人。至8月底，盟军一共消灭或重创德军40个师，德军的3名元帅和1名集团军司令先后被撤职或离职，击毙和俘虏德军集团军司令、军长、师长等高级将领20人，缴获和摧毁德军的各种火炮3000多门，摧毁战车1000多辆。德军损失飞机3500架，坦克1.3万辆，各种车辆2万辆，人员40万。诺曼底登陆成功，美英军队重返欧洲大陆，使第二次世界大战的战略态势发生了根本性变化。诺曼底登陆.德怀特·艾森豪威尔（DwightdEisenhower，1890年10月14日—1969年3月28日）美国第34任总统，陆军五星上将。在美军历史上，艾森豪威尔是一个充满戏剧性的传奇人物。他曾获得很多个第一。在美军历史上，共授予10名五星上将，艾森豪威尔是晋升得“第一快”；他出身“第一穷”；他是美军统率最大战役行动的第一人；他是第一个担任北大西洋公约组织盟军最高统帅；他是美军退役高级将领担任哥伦比亚大学校长的第一人；他是美国惟一的一个当上总统的五星上将。.第二节决策过程诊断问题确定目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果.明确/诊断问题确定决策目标赋予各项标准以权重拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程评价备选方案的有效性.一、诊断问题（识别机会）（一）决策者必须知道哪里需要行动1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要：a.问题的识别是主观的；b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一些;c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差；d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）。.（二）尽力获取精确、可依赖的信息1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因；2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲；3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题的识别产生影响。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就会提高做出正确决策的可能性.二、明确目标（决策标准）1、目标体现的是组织想要获得的结果2、明确所要获得结果的数量和质量三、拟定方案1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案.四、筛选方案1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，之后做出最后选择。五、执行方案1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；2、有效处理执行过程中遇到的阻力。六、评估效果1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差；2、决策是一个循环往复的动态过程。.决策的过程环境分析识别问题诊断和原因分析拟定方案方案比较和选择方案的实施方案的评价决策分析——快乐蜂集团如何成就菲律宾快餐业的主导地位.快乐蜂食品公司（JollibeeFoodsCrop）成立于1978年，是菲律宾最大的餐饮集团连锁企业之一，旗下7个高级品牌，于19余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断继续在世界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团于2004年开始拥有永和大王。目前，永和大王已在上海、北京、天津、杭州、南京、武汉、济南、深圳、福州、沈阳、苏州、无锡、南通、台州、长沙、青岛、惠州等近20个城市开设120余家餐厅，员工总数超过5000名，是中国大陆第一家、且规模最大的24小时电话及网络外送服务的中式快餐连锁企业，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。餐饮集团简介.1978年，由冰淇淋起家的陈觉中正式成立快乐蜂食品公司，设立七家分店，做卖汉堡包生意。陈觉中创立快乐蜂快餐连锁店三年后，便面临一场严峻考验。国际著名的美国快餐巨无霸麦当劳於1981年登陆菲律宾，在马尼拉开设首家麦当劳快餐店，准备大开拳脚。当时许多人都看好麦当劳，认为陈觉中当时经营的11家快餐连锁店迟早会陷入困境，难於支撑。背景分析——麦当劳入侵.1、环境分析（识别问题）菲律宾是我家，是我熟悉的市场。我有足够信心击败它。市场分析菲律宾：一个民族有一个民族的饮食嗜好与口味，世代沿袭。身为菲律宾人，更能了解本国人的饮食口味。菲律宾人的口味偏甜。美国人把他们的文化和价值观念传到菲律宾，我们可以改说英语，也可以改穿西装，却无法改变饮食口味。快乐蜂集团决定奋力一搏。决策—放弃快乐蜂？或如何击败麦劳？.2、诊断和原因分析为什么是麦当劳？麦当劳的优点？快乐蜂要以什么形式战胜麦当劳？麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗？针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，快餐企业有哪家能够和麦当劳比肩。　麦当劳以自己独特的经营方式名列快餐业之前。之所以快乐蜂要保留，我们有绝对的把握可以与之一搏。.3、拟订方案菲律宾人喜欢甜味的食物，我们要开发出新的产品。注重开发适合当地消费者口味的快餐食品。与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、服务、清洁和实惠”。要有一整套规章制度来保证在这四个方面达到尽善尽美。比如有专门的食物研究开发机构、严格量化的食物制作规范、对员工进行三个月的培训，在服务效率、清洁标准等方面有明确的规定。注重企业形象与影响，比麦当劳更有吸引力。要员工提供良好的训练和待遇，因为“在我们这个充满竞争的行业里，员工的精神状态能对企业造成很大影响。消费更快乐原则.4、方案比较和选择选择和提供了专门的开发新产品事物的机构。面对多种制作口味快乐蜂准确果断了开发推出了新的产品口味。学习其他大企业的优点经营方式。掌握本土风味饮食与科学经营管理方法。以小蜜蜂做为吸引顾客的标志，更加激活它。5、方案的实施严格量化的食物制作规范、对员工进行三个月的培训，在服务效率、清洁标准等方面有明确的规定。.每年都花费巨资作广告并进行宣传活动。它在菲律宾人中间倡导传统家庭价值和社会道德观念，鼓励孩子勤劳、关心他人和发挥创造性。它还帮助政府进行扶贫，成为菲律宾人的骄傲。推出“快乐蜂”独有的蜂蜜牛肉饭，有本国风味的豆粒加果冻粒奶昔。加入了本国风味的调味品“快乐蜂”汉堡包。等一系列产品。“蜜蜂飞来飞去，为生活制造甜蜜，尽管忙碌却很快乐”，选择快乐蜂作为店名和标志，就是看中了它所象征的菲律宾人的快乐性格。快乐蜂的员工会用各种表示快乐的手势向顾客打招呼，还时常会有打扮成滑稽人物的员工同顾客打招呼，快乐蜂不仅要销售食物，更要提供快乐。.6、方案的评价成功的宣传使“快乐蜂”的企业形象更加深入人心。许多菲律宾人见到“快乐蜂”店门口的卡通塑像小蜜蜂就扑上去亲热地抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂”教的游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂”食品的家长还给孩子起名为“快乐蜂”。菲律宾不少孩子因为喜欢这只招人喜爱的小蜜蜂而总往快乐蜂跑，而麦当劳门口的小丑则让一些小孩子感到害怕，所以快乐蜂在菲律宾比麦当劳更受欢迎。与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、服务、清洁和实惠”。它有一整套规章制度来保证在这四个方面达到尽善尽美。.快乐蜂的炸鸡味道好而且更脆，没有麦当劳的辣；快乐蜂的面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，相比较更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐，这些麦当劳可没有。“快乐蜂”集团的经营管理方法与麦当劳、肯德基等洋快餐非常相似。迪玛库拉安把这种成功的经营管理经验总结为三点：完善的企业经营模式，强有力的品牌和特许的专营制度。快乐蜂同麦当劳之间的差别.挡住西方快餐业巨无霸“麦当劳”的凌厉攻势，同时还把洋快餐企业集团远远抛在后头，稳坐菲律宾最大快餐连锁企业地位，令人刮目相看。在菲律宾，“超群”中式快餐店几乎没有同类竞争对手，但它却是快乐蜂集团围剿麦当劳和肯德基等洋快餐的重要武器。在马尼拉街道上，常常可以见到快乐蜂集团汉堡炸鸡快餐厅与超群中式快餐厅一左一右地夹攻麦当劳餐厅。快乐蜂击败麦当劳.第三节决策的影响因素决策问题的性质问题的紧迫性问题的重要性.评估环境不确定性的框架.一、环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点决策的影响因素.二、组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化是否具有伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等.三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性a.时间敏感型决策-对决策速度的要求高于对决策质量的要求。b.知识敏感型决策-对决策质量的要求较高。（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：①重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱.四、决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型例：你面临两个方案：1、不管情况如何变化，你都会在一年之后得到1000元收入；2、情况好时，你在一年后会得到2000元收入，情况不好时，你将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。试问：你会选择哪种方案？.如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到确定的1000元收入。如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元..您会选择哪一个？您正在制定公司的应急响应计划。其中某一事故会影响周边600人的生死，您有两个可行的方案：(A)(B)200人将会得救33%的可能性所有人都能得救，但有67%的可能性没有人能得救。.（2）个人能力决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；决策者沟通能力越强，提出的方案越易获得通过；决策者组织能力越强，方案越容易实施。决策主体的因素（续）.（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断。决策主体的因素（续）.1、假设电影院在放映电影，而你是热心观众，你买了60元一张的电影票，可在路上弄丢了。你很沮丧，但你会再买一张票去看电影。2、你拿着钱去看电影，钱丢了，你还会继续看电影。你更倾向于选择哪一种情况？.研究发现37%的观众愿意选择后者，27%的人选择前者，剩余的人则两者都没有选。原因：丢了票的人，会认为自己花了120元看了一场电影；而丢了钱的人，认为钱和票的联系不大，只是花了60元看了一场电影。.测试你的人格（菲尔人格测试）以下这个人格测试，在国际上称为“菲尔人格测试”，是美国著名的人力资源专家菲尔·麦格劳博士曾经使用过的，也是目前很多大公司人事部门实际采用的测试。职业心理测试.1你何时感觉最好？a、早晨；b、下午及傍晚；c、夜里2、你走路时是……a、大步快走；b、小步快走；c、不快，仰着头面对着世界；d、不快，低着头；e、很慢3、和人说话时，你……a、手臂交迭地站着；b、双手紧握着；c、一只手或双手放在臀部；d、碰着或推着与你说话的人；e、玩着你的耳朵、摸着你的下巴、或用手整理头发4、坐着休息时，你的……a、两膝并拢；b、两腿交叉；c、两腿伸直；d、一腿卷在身下5、碰到你感到发笑的事时，你的反应是……a、一个欣赏地大笑；b、笑着，但不大声；c、轻声地笑；d、羞怯地微笑.6、当你去一个派对或社交场合时，你……a、很大声地入场以引起注意；b、安静地入场，找你认识的人；c、非常安静地入场，尽量保持不被注意7、当你非常专心工作时，有人打断你，你会……a、欢迎他；b、感到非常恼怒；c、在两者之间8、下列颜色中，你最喜欢哪一种颜色？a、红或橘色；b、黑色；c、黄或浅蓝色；d、绿色；e、深蓝或紫色；f．白色；g．棕或灰色9、临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是……a、仰躺，伸直；b、俯躺，伸直；c、侧躺，微卷；d、头睡在一手臂上；e、被盖过头10、你经常梦到你在……a、下落；b、打架或挣扎；c、找东西或人；d、飞或漂浮；e、你平常不做梦；f．你的梦都是愉快的.现在将所有分数相加，再对照后面的分析，得出你的测评结果。1、a2；b4；c62、a6；b4；c7；d2；e13、a4；b2；c5；d7；e64、a4；b6；c2；d15、a6；b4；c3；d56、a6；b4；c27、a6；b2；c48、a6；b7；c5；d4；e3；f2；g19、a7；b6；c4；d2；e110、a4；b2；c3；d5；e6；f1.0－21分：内向的悲观者。人们认为你是一个害羞、神经质、优柔寡断、须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关的人。只有那些深知你的人知道你并非这样的人。 21－30分：缺乏信心的挑剔者。你的朋友认为你是一个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动或无准备的事，你会令他们大吃一惊。31－40分：以牙还牙的自我保护者。别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。也认为你是一个伶俐、有天赋、有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但你是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但一旦这信任被破坏，会使你很难过。.41－50分：富有活力的完善者。别人认为你是一个有活力、有魅力、好玩、讲究实际、且永远有趣的人；一个经常是群众注意力焦点的人，同时，你也是一个足够平衡的人，不至于因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。51－60分：吸引人的冒险家。别人认为你有一个令人兴奋、高度活泼、相当易冲动的个性；你是一个天生的领袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。别人认为你是大胆的和冒险的，会愿意让你尝试做任何事情，即是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。60分以上：傲慢的孤独者。在别人的眼中，你是自负的、自我的，是个极端有支配欲、统治欲的人。别人可能钦佩你，但不会永远相信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫。.（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本关系融洽——时间短、障碍少、成本低关系紧张——时间长、障碍多、成本高决策主体的因素（续）.决策主体群体决策个体决策.群体决策的利弊利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高合理性1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、责任不清.决策的效果与效率界定标准群体决策个体决策准确性　　　　　√速度　　　　　　　　　　　　√　创造性　　　　　√方案接受性　　　√效率　　　　　　　　　　　　√.第四节决策方法（一）定性决策方法（二）定量决策方法第一、确定型决策方法第二、不确定型决策方法第三、风险型决策方法（三）计算机模拟决策方法（略）（四）企业决策模拟演练法（略）.（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。（3）当决策问题十分复杂，现有的定量方法难以胜任时。一、定性决策方法.集体决策方法有关活动方向的决策方法定性决策方法.头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术（一）集体决策方法.英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法（5~6人，1~2小时）。特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维，时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、越奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力。1、头脑风暴法.有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。　按照头脑风暴法规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。用直升飞机扫雪.他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。.集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。操作程序：（1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为决策参考。2、名义小组技术.德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。3、德尔菲法.德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷。步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。（调查次数一般为三次，人数为45—60人）；德尔菲法.（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。3、德尔菲法德尔菲法.你的思维敏捷吗?假设有一个池塘，里面有无穷多的水。现有2个空水壶，容积分别为5升和6升。问题是如何只用这2个水壶从池塘里取得3升的水? .一架地方航线的双引擎轻型民航飞机，载着12名旅客，于元月16日上午8点2分，从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。机组由正、副驾驶员组成。飞行34分钟后，发现航线前方有浓云、大雪及强风，必须绕行躲避。又续飞27分钟后，通讯设备发生故障与地面基地失去联络。气候仍不见好转，能见度很差。驾驶员发现已经迷航，但已无法返航，只好继续北飞，并降低高度。11点14分，机组宣布燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时的动作要求，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶宣布已选择下前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35公里处。11点32分，飞机在小湖水面上硬着陆，湖面冰层撞裂，正、副驾驶员当场不幸身亡，飞机在63秒钟后沉入湖底。幸12名旅客无一伤亡，并及时安全跨上湖岸，衣着都未被打湿，基本保持干燥。【案例分析】寒带冬季野外生存决策.惊魂未定的12位幸存者们发现所在之处是一片丘陵，散布有丛丛灌木，很少见乔木。地面全覆盖着白雪，高处雪及踝部，低洼处雪深齐膝，且多长条状小湖或小河，水面冻结成冰。当时有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温最高-25℃，晚间有北风五级左右，最低-40℃。他们穿的全是北方城市的一般防寒服，没料到要到野外过夜。.这12名旅客在离开飞机时，都各自顺手从机中带下来一件物品，它们是：（1）一团粗毛线；（2）一只打火机，但已没油了；（3）一支有满子弹的手枪；（4）一摞报纸；（5）半张已破裂的航行地图；（6）一个装有衬衫、内衣裤的箱子；（7）一柄手斧；（8）一块6×6（平方米）的厚帆布；（9）一大盒巧克力糖；（10）一个磁罗盘；（11）一大桶猪油罐头；（12）一瓶60度烧酒。.　　个人决策：全班每人各自独立考虑，不得互相讨论和交头接耳。　请考虑上述12件物品对处于上述条件下生存的重要性，并按重要性递减方向列出它们的顺序来。此项任务需在10分钟～15分钟内完成。要能说出所列顺序的理由。课堂作业.（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵定性决策方法.经营单位组合分析法波士顿咨询公司提出基本思路：在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的业务增长率和相对竞争地位两个维度。两种标准：业务增长率和相对竞争地位。相对竞争地位代表市场占有率，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。.波士顿矩阵（BCG）.放弃转变清算.“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”（问题）型的经营单位业务增长率较高，但目前市场占有率较低，这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域.“金牛”型经营单位市场占有率高，业务增长率较低，可以为企业带来较多的利润，需要投入的资金较少。这种业务产生的大量现金可满足企业经营的需要。“明星”型经营单位市场占有率和业务增长率都较高，代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。.扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。.政策指导矩阵荷兰皇家—壳牌公司创立1、基本思路：该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式表示。用矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。.2、两种标准：①市场前景：市场前景吸引力分为强、中、弱3类，并用产品赢利能力、市场增长率、政策法规、环境影响等因素加以定量化；②相对竞争地位：相对竞争地位分为强、中、弱3类，由市场占有率、品牌、生产能力、产品研究开发等因素决定。.中.确保它们获得足够的资源，以维持自身的有利市场地位为其他单位提供资金支持764198523分配更多资源以提高其竞争力最有前途的应得到迅速发展，其余则需逐步淘汰分配足够资源推动其发展选择时机放弃选择时机放弃尽快放弃吸引力弱吸引力中等吸引力强相对竞争能力强中弱市场前景吸引力确保足够资源，优先发展.区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金。区域2、4：区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，区域4的经营单位市场吸引能力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。.区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有2-4个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。区域6、9：经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展。区域9代表大好的机会。区域8：经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够，应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。.1.指导性政策矩阵分类更加详细，更能适应企业的情况。2.BCG把市场份额作为分类依据，而指导性政策矩阵更看重单位的竞争能力。3.BCG重在指明公司现有业务所处的状况，对将来的指导意见不大，而指导性政策矩阵明确点明了在具体情况应当采用的具体策略，更适合战略中使用。比较BCG矩阵与指导性政策矩阵：.二、定量决策方法（一）确定型决策方法（二）不确定型决策方法（三）风险型决策方法是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策。是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。.程序化决策：重复出现的、日常的例行事务如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 等问题。非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生的如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关闭一个亏损的分厂等。.（一）确定型决策方法　　确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的，且每一方案只有一个确定的结果。方法：⑴线性规划、库存论、排队论、网络计划等数学模型法。⑵微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大（小）值。⑶盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。.1、线性规划法线性规划，是最基本的也是最常用的一种数学规划，是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。.例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料(公斤)11813001.第一步：分析与建模该问题是在有限资源约束下求利润最大化的问题。模型包括目标函数和约束条件两部分。为了建模，首先要设置决策变量。设：A为产品A每天的产量B为产品B每天的产量C1为每天使用机器的数量C2为每天使用人工的数量C3为每天使用原材料的数量.模型：max：600A+400B-5C-20C-1C(1)ST:6A+8B=C1(2)10A+5B=C2(3)11A+8B=C3(4)C1≤1200(5)C2≤1000(6)C3≤1300(7)A≥0(8)B≥0(9)231.第二步：模型求解求解线性规划模型有多种方法，包括单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法等，可以在纸上演算，也可以用计算机求解。计算机软件也有多种，商用版软Lindo可以解上万个变量和上万个约束的线性规划问题，也常用Excel软件求解此小规模的线性规划问题。.例2：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问哪种组合的产品使企业利润最大?这是一个典型的线性规划问题.解：（1）确定影响目标大小的决策变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量和椅子数量。设：桌子的数量为T；椅子的数量为C。（2）列出目标函数方程：π＝8T+6C（3）找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T十4C≤48装配工序：4T十2C≤60.除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T≥0C≥0从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使π在上述四个约束条件下达到最大。（4）求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T＝12和C＝6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。.　量本利分析法也称保本分析法、盈亏平衡分析法，用于确定型决策方法，是企业经营管理中应用非常普遍的一种分析方法。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响，决策者可借助它对方案进行设计和选优。2、量本利分析法.（1）涵义销售量—成本—利润关系分析。（2）基本假设a.只研究单一产品；b.产品销售量等于产量；c.生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；d.产品的售价不变。.首先，分析产销量：产量，即生产量销量，即销售量.其次，分析成本：固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。变动成本是随着产量的变动而变动的成本，包括原材料成本，劳动力成本等。产量增加，单位变动成本不变，总变动成本增加。.最后，分析利润：利润＝销售额－总成本销售额＝销量×单价总成本＝固定成本＋变动成本总成本＝固定成本＋单位变动成本×销量利润＝销量×单价－固定成本－单位变动成本×销量.量本利分析的基本公式：利润＝销售额－总成本＝销售额－（固定成本+变动成本）＝销量×单价－（固定成本+单位变动成本×销量）＝Q×P-(C+V×Q)＝Q×P-C-V×Q＝（P-V）×Q-C式中：Q:销售量P：单价C：固定成本V：单位变动成本（P-V）×Q：边际贡献：就是对固定成本和利润的贡献。P-V：单位边际贡献：就是每增加一个产品所增加的边际贡献。盈亏平衡点：边际贡献等于固定成本的点，或销售收入等于全部成本。.平衡点产量（销量）0QAR成本/销售额总固定成本总成本销售额/总收入亏损盈亏平衡分析基本模型图：盈利可变成本.盈亏平衡点:总收入=总成本基本公式为：要获得一定的目标利润B时，其公式为：CP-VQ=Q=C+BP-V.例3：某厂生产一种产品。其总固定成本为20万元；单位产品变动成本为10元；产品售价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?Q=20000015-10=40000Q=200000+2000015-10=44000.　　例1：某企业生产某种产品，年固定成本为50万元，生产单位产品的变动成本为60元，销售价格为100元/台。本年计划安排生产17500台，企业是否能盈利？盈利额为多少？.某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？　　2．产量是多少时能实现60000元利润？　　3．盈亏平衡点销售额是多少？　　4．销售额为多少时可实现利润80000元？.(二)不确定型决策方法如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。小中取大法、大中取大法、后悔值法.1、小中取大法（悲观原则）决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。.步骤：1、选取各方案最小值Min2、从被选取的最小值中选取最大值，此最大值对应的方案即是最佳方案。.例题：光辉工厂准备生产一种新产品，有三个方案可供选择：方案一改造生产线，方案二新建生产线，方案三外包。各方案的损益值见表，试决策之。.第二步：从被选取的最小值中选取最大值1，此1最大值对应的方案即是最佳方案，所以选择外包方案。小中取大法：.2、大中取大法（乐观原则）决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。.1、选取各方案的最大值Max2、从被选取的最大值中再选取最大值，此最大值对应的方案即是最佳方案。步骤：.所以，新建生产线方案为最佳方案。大中取大法：.3、最小最大后悔值法（大中取小）决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔，由此产生了最小最大后悔值决策方法。.步骤：（P116）1、选取各自然状态下的最大值作为理想值2、用理想值减去相应状态下各方案的收益值，得到一个后悔值。3、选取各方案的最大后悔值。4、从被选取的最大后悔值中选取最小后悔值，此最小后悔值对应的方案即是最佳方案。注：某方案在某自然状态下的后悔值=该情况下的各方案的最大收益-该方案在该情况下的收益.选择改建生产线方案。.例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般、差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案在不同市场情况下的收益（万元）：Max=240Max=16Max=120.企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值：项目销路好销路一般销路差最大后悔值最小最大后悔改进生产线180（60）120（0）-40（56）6060新建生产线240（0）100（20）-80（96）96外包生产100（140）70（50）16（0）140.a.悲观原则（小中取大法）――外包生产线b.乐观原则（大中取大法）――新建生产线c.遗憾原则（最小最大后悔值法）――改进生产线.(三)风险决策方法如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。风险型决策有明确的决策目标，有两个以上可供选择的可行方案，各个方案在不同自然状态下的损益