企业战略管理案例巨人集团详解.

巨人集团的兴衰 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 作者：李宏蕴、孙涛作者单位：北京大学光华管理学院指导老师：曹凤岐来自于：《中国企业管理案例教学》1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。在充满阴郁与空旷的空气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。总裁办公室外是开放的大办公区。由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？。。。。。。。史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统。1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。他觉得M-6401此时已能推向市场，在手头仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到了9月下旬，收款数字已升至10万元。史玉柱全部取出再次投入广告。四个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资的子公司，员工增至190人。8月，巨人集团开发出M-6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资的子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财力软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。1993年1月到3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。自此，“巨人”二字响彻全国；史玉柱也由一介书生而变为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。风云乍起1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COM、PAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。伴随国内电脑眯步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大展宏图的欲望使他一改初衷， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力的十几倍，但他想以小搏大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1/3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式：用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新产业，所赚利润再反哺巨人大厦。在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只维持几十个人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少，为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌”。风云再起从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总的目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委托。史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。1995年2月10日—巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”—发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天巨人产品广告同进以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。继而，广告 宣传 免费孕前优生健康检查孕期保健知识宣传1冬季预防流感知识宣传手足口病防知识宣传森林防火宣传内容 覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。大规模的闪电战术创造了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚集。上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内，四次用长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通讯稿。阴云密布多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内进行一次干部大换血。凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调整下来。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与财务总监又是各自独立，互相监控。8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地覆盖了全国各大媒体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和财力投入在4月份有了回报，销售大幅上升，公司的情况有所缓解。可是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。1992年公司决定建巨人大厦时计划盖18层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦的资金只有几百万元。由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。直到1996年5月，史玉柱依然根据此法来建造大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的发展受到了极大的影响。老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门了，此时的巨人财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。四面楚歌1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶；声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠。1997年1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。史玉柱对债主承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”跟随债主而来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。当风闻而来的香港记者探访巨人集团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭；于新一轮的新闻冲击波又起来了，香港媒介大呼：“巨人破产了！”2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学，坦诚相告他遇到了危机。来自全国100多个下属的子公司的经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”他们都预感到了一场更大的危机正悄然而至。可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出了两个计划：一是由收购方一揽子解决。包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元，作为交换条件他让出80%股份；二是由购方出资5000-6000万元，他出让过半股份。史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。窗外不觉已是晚霞满天。他决定明天再开一次全体中层以上干部会议，与大家共同商议渡过难关的对策。虽然已是黄昏，但太阳总有重新升起的时候。望着如火的落日，一缕坚定的微笑浮现在他疲惫的脸上。教学用途本案例是适用于“战略管理”课程的综合案例，可用于战略目标与资源的匹配、多元化战略、战略制定与实施等教学 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 。讨论参考题1、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？2、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属何种战略？它是否与其核心资源相匹配？3、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它在些时应采取什么样的对策？4、导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么？是战略性失误还是战术性失误？5史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？