卧龙收购ATB案例分析分析

卧龙收购ATB案例 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 分析目录卧龙并购ATB案例概述并购双方动机/原因分析并购过程中的风险分析并购风险防范及整合 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 并购协同效应及市场反应概述-行业概况及特征随着科学技术程度的不断进步,中小型电机产品的产量及品种也将会逐步得到开展。根据国际通用估算方法,电动机装机容量为发电机装机容量的2.5~3.5倍,预计到2020年,我国电动机的装机容量将到达45亿kW左右,目前我国电动机的装机容量在12亿kW左右,新增的30多亿kW电机将为高效电机、专用电机带来宏大的市场空间。大中型电机构造和制造工艺复杂大中型电机需要量身定制大中型电机行业及产品特点客户对大中型电机产品可靠性、售后效劳要求高大中型电机检验要求高概述-并购案例简介.5尽职调查.7签订并购 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 .9管理层对业务出售工作不力，被取消出售资格.10重启对ATB股权的出售，最终签约并完成交割，资本性收购的总价款约为1.015亿欧元1984.6卧龙控股集团：总资产110亿元，销售收入92亿元，利润12亿元；主要经营制造业、房地产业、金融投资业三大产业；主导产品在国内市场占有率达20%以上。ATB集团——A-TEC集团〔艾泰克公司〕旗下规模最大的制造型企业：1、欧洲居领先地位的电动马达和驱动系统的制造商2、拥有超过120年电机驱动技术的经历，目前下属10家大型制造工厂3、公司销售网络遍布欧洲、亚洲、美洲、非洲和大洋洲4、欧洲与ABB、西门子齐名的三大品牌之一。卧龙控股集团拥有卧龙电气与卧龙地产两家上市公司、34家控股子公司、员工7000余人艾泰克公司因无法归还到期债务而进入破产保护阶段，导致ATB驱动股份年陷入财务困境，企业估值大大降低。财年，ATB集团共实现销售收入3.14亿欧元，今年预计可实现销售收入近4亿欧元动机-卧龙卧龙并购动机“物美价廉〞划得来国际化战略市场获取型海外并购战略产品构造调整卧龙电气是卧龙控股的子公司：1、其开展目的是成为“东方的西门子〞，卧龙电气要做大做强、成为一个国际化的跨国公司，就必须向国际市场进军。2、年卧龙电气在北美市场受挫之后将目的转向欧洲市场。1、从收购价和ATB的潜在效应来看，这笔交易性价比很高；2、卧龙控股也对自身实力进展了分析，公司目前已经具备进展海外并购的资源根底和才能条件。ATB的高端电机产品与卧龙电气的微型电机产品形成互补，有助于其调整产品构造。ATB在品牌、技术、市场等方面都具有突出的优势：1、品牌：ATB是与ABB、西门子齐名的欧洲三大著名电机制造商，是维也纳标准市场的上市公司；2、技术：ATB有超过120年的电机驱动技术经历；掌握着世界一流的高端电机消费技术，具有技术领先优势；3、市场：ATB的机电产品在欧洲市场占有率超过70%，应用钻井平台的大机电占有全球最大的市场份额。自身经营受限母公司艾泰克公司无法归还到期债务而进入破产保护阶段，使ATB陷入财务困境以及ATB驱动股份大股东破产清算进程加快导致卧龙控股的会谈地位不断进步，才有了远低于市场价值的收购价。大股东破产清算进程加快被收购原因-ATB估值降低产权界定复杂并购投资的回报和资金风险目标企业经营业绩回升缓慢组织整合不匹配中西方管理特色及文化差异技术与品牌整合模式缺乏创新并购风险并购过程中的风险分析中介代理风险中介代理风险1、对外中介机构理解甚少；2、海外并购是一个极其复杂的系统 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 ，涉及到母国与东道国不同的法律、政策、文化等环境，因此并购公司往往需要寻找专业的中介机构产权界定复杂由于海外并购会谈表现为多方利益博弈，并且组织在破产清算阶段，债权人利益冲突较高，归还背景和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的选择均会导致内部产权界定显得更为复杂并购投资的回报和资金风险1、并购对象运营困难，截至年年底，ATB公司净资产为3.45亿元人民币，当年销售收入28.28亿元人民币，净亏损高达9.56亿元人民币。2、最终收购价1.05亿欧元含ATB集团股权和债务及“有可能〞发生的债务和资本支出支出。并购过程中的风险分析中西方管理特色及文化差异1、首先，在人力资源整合方面，优秀人才保存不易，裁减冗员难度更大。2、在文化整合方面，民族文化差异宏大，企业文化更难交融。组织整合不匹配1、在组织整合方面，易出现弱势组织整合强势组织，外乡化管理暂居主流。管理程度差距导致需要一个长期的磨合学习过程和系统的方案来实现组织整合；2、中国企业管理层常常有意地允许被收购者保存其完好的管理层和自治权，并逐渐鼓励双方间的互相交流和沟通，事实上这反映了并购者对国际化管理经历和才能的缺乏。目的企业经营业绩上升缓慢1、ATB公司在年的净利润亏损中有86.7%〔9119万欧元〕是计提资产减值损失，而被卧龙控股收购以后“冲回了不少计提减值损失〞，这也是年ATB公司扭亏的一个重要原因。2、收购之后中国与欧洲宏大的人力本钱差异也是ATB实现扭亏的一个不可无视的原因。加之年电机行业不景气导致ATB公司前三个季度净利润有所回落，且ATB旗下10家电机消费子公司中，有6家处于亏损状态，其主要盈利子公司为新加坡子公司LJ股份，这是一家销售代理公司，而非电机消费企业。由此可以看出，ATB公司是否属于优质资产，它的注入能否为卧龙电气带来宏大的收益还需进一步考察。技术与品牌整合形式缺乏创新从电机产品上看，ATB与卧龙有明显的互补性，且技术和工艺有明显优势，其特大电机产品可以填补国内空白。但ATB旗下各子公司大多并购而来，缺乏整合，协同效应未能表达，同时缺乏必要的流动资金，品牌潜力未被开掘，从而导致ATB近几年业绩平平。并购过程中的风险分析协调战略信息战略整合战略海外并购战略要与企业总体战略相一致自我评估与目标重视无形资源的整合并购风险防范及整合措施并购目的的选择并购手段的施行并购工具的使用并购成功后整合都要从战略的视角出发融资战略要充分考虑交易和整合运营所需资金人才战略培养国际化综合型人才国际化综合型人才融资人才技术市场协调信息整合1、业务层面：卧龙控股并购ATB集团，为防止与旗下的卧龙电气构成了同业竞争，即委托卧龙电气对ATB集团进展管理，代理其股东权利2、人员方面：在集团人员方面，留任ATB集团原董事长克里斯蒂安•史密德，保持其别人事平稳，仅派驻财务副总裁和行政副总裁各一名参与其日常管理工作，为其技术资源和市场资源的整合奠定了良好的根底。战略一致含企业总体开展战略、业务单位战略、职能战略一致，海外并购战略一定要效劳于企业的总体开展战略，并与其相一致，这是海外并购成功的前提。卧龙要国际化，市场引导其目的转向了欧洲市场。而ATB集团70%的销售市场在德国，在欧洲拥有十家大型，能帮助卧龙以欧洲市场为根底拓展北美洲和其他新兴国家市场。这一并购选择符合其国际化开展战略。并购前对自身和并购目的进展了详细的评估、充分调查、屡次与ATB集团的股东接触，从筹划到完成历时9个月，准备充分、考虑周详。并购风险防范及整合措施卧龙在收购过程中卧龙保存了对方的技术团队、经营团队。据理解，卧龙的核心经营管理团队绝大部分人员来自全国各地。经济环境和产业进度也要求必须对企业在国际化背景下的人才战略和策略进展创新。Text获得了先进的管理才能推进全面协同获取并购红利增强竞争才能保持了行业领先的电机业务树立了公认的品牌优势建立了完备的全球性营销网络优势并购协同效应及市场反响卧龙并购ATB后，获得多国的政策绿色通道ATB转接过来的W系列产品使每年增加出口1.2亿欧元下半年，随着ATB优质资产陆续注入，蓄电池及铁路牵引变的订单回升，公司迎来业绩反转期。上半年，公司业绩拐点确立。电机外的变压器、蓄电池业务好转，订单、盈利双提升，净利润同比增长143.83%,扣非净利润增长31.73%卧龙电气形成了以电机与控制系统为主，输变电、电源电池为辅的三大产业主体，产品也从最初的参与简单工业机械配套归属于上市公司股东的扣非净利润2.46亿元，同比增长374.64%归属上市公司股东的净利润3.64亿元，同比增长55.3%卧龙电气营收57.28亿元，同比增长9.37%201120122013公司的产品、供给商资源、资产规模、销售收入〔9%〕、利润总额、核心净利润〔374%〕都得到了快速的增长。并购协同效应及市场反响TheEnd谢谢您的聆听！期待您的指正！