波音公司供应链战略发展初探

波音公司供应链战略发展初探波音公司供应链战略发展初探李元颖摘要：民用航空制造业具有投入大、周期长、风险高等特征，因此飞机主制造商即使有能力独立承担新型号的全部研制工作，也难以单独承受项目失败所带来的风险。于是，飞机主制造商主动转变自身定位，在全行业建立与国际接轨的主制造商-供应商一体化的管理体制，通过合作与转包生产，完善供应链管理策略，获得最大的市场竞争力。本文以波音公司的供应链战略为研究对象，旨在为国产民机制造商供应链的实施提供一定的参考。关键词：供应链；大型民用飞机；制造业民用飞机，特别是商用飞机的研制是一项投资巨大、技术密集、...

波音公司供应链战略发展初探李元颖摘要：民用航空制造业具有投入大、周期长、风险高等特征，因此飞机主制造商即使有能力独立承担新型号的全部研制工作，也难以单独承受项目失败所带来的风险。于是，飞机主制造商主动转变自身定位，在全行业建立与国际接轨的主制造商-供应商一体化的管理体制，通过合作与转包生产，完善供应链管理策略，获得最大的市场竞争力。本文以波音公司的供应链战略为研究对象，旨在为国产民机制造商供应链的实施提供一定的参考。关键词：供应链；大型民用飞机；制造业民用飞机，特别是商用飞机的研制是一项投资巨大、技术密集、产业关联度十分高的宏大系统工程。随着经济全球化的发展，全球制造业的分工体系日渐明确，专业化分工更加细致，为了更加合理有效地利用资源，提高效率，降低风险及成本，世界民机巨头纷纷实行“全球供应链”战略，将越来越多的业务工作进行外包，与供应商建立了“利益共享，风险共担”的战略合作伙伴关系。在世界民机运营市场中，波音公司就是通过实施复杂的供应链管理，成功将自己由传统的飞机生产制造商变为如今系统集成的成功企业。一、波音公司供应链战略的演变过程美国波音（Boeing）公司是全球最大的航空航天公司，也是世界上最大的民用和军用飞机制造商。早期，波音公司的生产主要集中于公司内部，供应商只限于提供原材料。但随着经济全球化的发展，波音公司发现，原有的经营模式已很难适应当前的市场竞争，于是及时调整了供应链管理策略，开始让供应商负责飞机部件的设计和研发工作。波音公司供应链战略主要经历以下四个阶段：（一）自主研发阶段20世纪60年代，波音公司开始大规模研制和生产民用飞机。当时，飞机的自动化程度比较低，结构部件主要以金属为主，因此飞机的研发、制造等大部分工作都由波音公司自行完成。以当时的波音727飞机为例，其重要部件都是波音公司自己生产制造的，供应商的工作只占到飞机的2%。（二）转包生产阶段20世纪70年代开始，美国经济出现滞胀，原有的国内市场已无法支撑波音飞机的发展，于是波音公司开始积极拓展海外市场，将部分生产工作外包给某个国家，该国家再以采购飞机作为补偿。此时，由于飞机的自动化程度大幅提高，公司开始尝试国际合作和国内转包的方式，将一些非核心业务外包给其他国家，这样他们便可以专注自身的核心业务。此时的波音公司虽然增加了与供应商的合作，但双方还处于传统的买卖关系。（三）跨国供应阶段20世纪80年代开始，由于飞机的自动化水平进一步提高，飞机的设计也越来越复杂，风险随之增加。面对如此高投入、高风险的工作，波音公司开始寻求来自供应商的技术与资金支持，将某些重要零部件的研制工作轉包给海外公司。通过供应商的技术整合，波音公司不仅避免了高昂的研发成本，还制造出了满足客户需求的飞机。（四）全球供应链阶段进入21世纪以来，生产组织模式有了进一步的发展。波音787飞机是这一阶段最具代表性的成果。它采取全球供应链模式，将大量的研发生产工作进行外包。通过此模式，可有效降低787项目的研发成本，分散研制风险，但也为公司的项目管理工作带来了新的巨大挑战，因为任何环节的延误都会制约整个流程，甚至推迟交付日期，从而增加支出费用。二、波音公司针对全球供应链战略存在的风险所采取的措施（一）整合全球供应商在787项目上，波音公司将大量的设计和研发工作分配给全球供应商，但由于未能准确定义好公司自身与供应商之间的接口关系，所以供应链中断，导致飞机首次交付延迟了数月。这次延迟交付使波音公司开始重新思考与供应商的关系，并加强了与供应商的沟通协调。（二）与竞争对手进行合作为了共同的利益，竞争对手之间往往也会合作。在飞机行业的全球供应链中，只有一部分公司能胜任飞机制造的外包工作。如果只依靠单一的供应商，飞机的生产进度完全可以由自己把控，生产效率也会高很多，但随之带来的却是更大的风险。因为一旦供应商方面出现问题，就会给次级供应商带来更多的麻烦，也很难保证产品的质量。（三）建立全球信息系统平台为了同合作伙伴建立支持协作的商业模式，运作最复杂的生产线，波音公司采用了先进的“供应商入口”信息系统来保持与世界各地供应商的联系。通过该系统，波音公司可以查看库存、订单、相应的工程图等，而供应商可通过该系统与其下游供应商沟通交流。三、构建我国民机供应链管理体系的建议（一）充分利用全球资源，构建我国民机供应链管理体系在全球范围内寻找合适的供应商，一方面，可以充分利用全球各类资源，开发出能够满足市场需求的飞机；另一方面，可以借助这些供应商丰富的经验，取得符合国内甚至国际标准的适航证书。另外，我们还可以通过这些供应商，间接学到波音、空客等公司的先进生产与营销经验，提高我国民机制造管理能力。（二）增强自身的自主创新能力和生产能力为了构建符合我国实际的供应链管理体系，就要增强我国在飞机的重要系统和部件上的自主创新能力和生产能力，减少对国外产品的技术依赖，提升产品的国际竞争力。（三）联合国外民机制造商打破封锁壁垒由于波音公司的存在，其他国家的民机产业一直处于困难重重的局面。随着国际形势的变化，加拿大庞巴迪公司首先开始采取行动，寻求与中国制造业合作的机会，这对国产民机主制造商来说，无疑是个非常好的机遇。通过合作，我们可以充分利用国外民机公司的技术优势，迅速打破封锁局面。另外，双方可联手共享各自所创建的民机市场，同时削减研发成本，改变波音公司的垄断局面。Reference：[1]姚雄华.基于“主-供”模式的我国民机产业发展问题分析及对策建议[J].航空制造技术，2010.[2]王国顺，陈原.民用航空制造业供应链协调管理的策略研究——以波音公司为例[J].中国市场，2007（19）.[3]史东辉.大型民用飞机产业的全球市场结构与竞争[M].武汉：湖北教育出版社，2008.[4]路风.中国大型飞机发展战略研究报告[J].商务周刊.2005（3）.[5]陈涛.世界民机供应链管理发展趋势初探[J].国际航空杂志.2010（1）.[6]刘宝红.梦想787：波音在供应链管理模式上的新尝试[J].中国机电工业，2013（1）.[7]李政.基于波音787的全球供应链战略模式研究[J].科技促进发展，2012（5）.[8]包丽.大型民用飞机制造业供应链发展研究[D].北京：对外经济贸易大学.2015. -全文完-

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