aay_家电企业流通渠道战略

家电企业流通渠道战略转换 尾崎久仁博 （胡左浩 翻译） 一 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 提起 流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不断地消失。同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。 在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。 家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。近年来，一部分家电企业一方面继续强化对原有系列零售店的控制，另一方面，又重视同非系列大型零售店的业务往来。然而，在流通渠道战略转换方面，企业之间存在时间上和内容上的差异。这种差异不能简单地认为是由于企业组织文化的不同造成的。因为，从过去的情况来看，在流通渠道战略方面，有时是这些企业领先，有时是那些企业领先。因此，本文想讨论这样一个问题，即为什么在流通渠道战略的转换上会出现差异。同时，这种流通渠道战略上的变化也在许多其他行业进行，从这个意义上来说，本文对家电行业流通渠道战略转换的研究是整个流通领域战略转换研究中的一个重要的部分。 最后，本研究打算从渠道成员之间关系（如协力关系或者风险负担关系）等方面对原有流通渠道理论进行再评价，揭示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论的发展的含义；同时强化对渠道理论中延期－投机原理的理解。 二 流通渠道战略的转换及其背景 本部分想解明在零售店，销售公司，整个流通体系方面，家电企业的战略是如何变化的，发生这种的背景和原因是什么等问题。 战略转换 （1）战略转换 A，对零售店战略 家电零售店从大的方面来看可以划分为家电企业的系列零售店和非系列（独立型）零售店。在非系列零售店中，在战略上占有重要位置的是大型家电量贩店和折扣店（DS）。大型家电量贩店在家电流通领域占有大的份额。折扣店近年迅速的成长，作为家电产品流通中的一个渠道需要家电企业制定专门的对应战略。以下从系列零售店，大型家电量贩店和折扣店分析家三个方面分析家电企业是如何进行流通战略转换的。 表1：各个企业的概念商店名称 企业名 概念店铺的名称 松下 SPACE21，WILLS，PINPON 夏普 NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房 东芝 QUICKJOY，FUNFUN，SPACEIN，EFUN 日立 SENSER，POCKET 三菱 BELL，HART 索尼 CALL，MEDIASHOP，TRENDYSHOP，DAYSHOP 资料来源：采访调查和《家电流通新闻》等 表2：各个企业系列零售店的连锁情况 项目 松下 东芝 日立 三洋 连锁联盟的名称 松下连锁 NASA连锁 HOPS SSS 零售本部 销售公司（营业所内） 原则在系列连锁店内 销售公司（营业所内） 系列连锁店内 零售本部的名称（销售公司） 零售营业推进课 经营扩大中心 连锁中心 零售本部的名称（营业所，支店） 零售营业课 零售本部的职员（销售公司） 支持人员数人（兼任） 中心部长1名，专属人员4～10人 中心部长1名，专属人员数人 零售本部的职员（营业所，支店） 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 者1名，专属1名 专属1名 零售本部的作用 ①整理日常业务行动（标准作业程序的推进和检查） ②营业财务管理（通过FAX报告每天营业报告）③店员（店主，店主夫人，店员）研修 ④每月的经营会议战略会议（店铺，广告小册子，招聘等） ①经营指导 ②店铺指导 ③广告宣传指导 ④商品布置指导 ⑤DM代理中心 ⑥人才采用培训 ①MD机能 ②计数和财务管理 ③预算和核算 ④顾客情报管理 ⑤人才采用和培训 ①由本部对零售店提供零售诀窍 连锁对象零售店 中小规模零售店（1万店铺） 有两种类型 大型零售店为对象 中小型零售店为对象 （3300家店铺） 中小规模店 （1500家店铺） 全系列零售店为对象 连锁店与销售公司的关系 命运共同体关系 企业，销售公司，零售店组成“协调关系” 资料来源：《家电商务》，1990年5月。 在对系列化零售店政策方面，家电企业从通过较高的毛利或回扣来激励店家的销售欲望向以提供零售技能和诀窍为重点的方向转换。这是因为由于家电市场处于成熟期，增长钝化，如果仅仅提高零售店的专营比率（或者说从本企业进货的比率），或者强化激励店员现实本企业产品的动机，并不能保证能提高销售额。家电企业流通战略转换的倾向从1970年代后期开始逐渐显著起来。具体来说，首先，家电企业按照能否充分利用企业提供的零售诀窍，是否有成长性为标准选择零售店，强化对这些零售店的支援。例如，在80年前后，松下的CAP－10运动，日立的HAT作战，东芝的挑战5－GO等对优良系列店的支援运动就属于这种情况。后来这种对优良系列零售店的支援运动发展成为对店铺进行具体业务指导，提出明确改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的概念店铺（Concept Shop）运动。如表1所示，虽然在实施规模上有差异，但是，基本上主要家电企业是同时进行这项活动的。但是，即使对系列零售店进行了强化支援活动，但是系列零售店占总的家电产品的销售份额一直显下降的趋势。这样，到80年代末期，各主要家电企业开始实施由企业的销售公司主导的连锁化运动。如表2所示，松下，日立，东芝，三洋等积极推动这个运动。它的一个特征是把各个零售店的经营管理职能逐渐地吸收统合。换句话说，就是通过家电企业的销售公司把系列零售店整合起来进行零售支援（retail support）。特别在连锁化运动中，通过把系列零售店进行连锁经营，使零售机能共同化。 家电企业与大型家电量贩店的关系也发生变化。原来双方的关系是相互争夺流通控制权的关系。但是，最近虽然双方关系中相互对立的一面仍然存在，例如，在1982~85年期间的企业派遣销售店员的削减，90年开始的再次削减的动向中，家电企业与大型量贩店围绕销售费用的分担问题上的讨价还价；87年和89年间双方围绕定价权的讨价还价。然而，双方积极追求相互协作的倾向也非常明显。例如，对于开始重视品种齐全和销售服务的量贩店来说，为了同折扣店竞争，正开始构筑与家电企业的相互协调关系。家电企业向量贩店提供产品销售的诀窍，量贩店向企业提供顾客的信息。从而，家电企业对量贩店的战略从原来的全面对立向构筑长期的伙伴关系转变。 图1：二重价格改善 家电产品的新旧价格体系比较模型 旧型 新型 标准零售价 10万日元 8万5千日元 标准零售价 实际销售价 合同进货价 7万5千日元 实际销售价 回扣 （2万日元） 6万5千日元 1万日元 合同进货价 实际进货价 5万5千日元 实际进货价 资料来源：《日经产业新闻》，1989年6月13日。 在家电企业与折扣店的关系方面，目前，双方对立的色彩非常浓。但是，象原来一样拒绝与折扣店做交易的情况已经没有了。由于折扣店在急速增长，家电企业不能无视这个销售渠道 ，而且家电企业通过签定正式的交易契约，一定程度上能对价格进行管理。但是，家电企业非常担心折扣店对家电市场价格的冲击。因此，虽然与折扣店进行业务来往，但是，把向折扣店的供货控制在一定的程度以及缩小“二重价格”。缩小标准价格和实际销售价格的偏差（二重价格）实际上是对折扣店这种业态的否定（参照图1），因为折扣店主要靠降价幅度大作为它的促销诉求点。另外，通过改善物流来减少过度的库存，以及库存产品的所有权从原来由销售公司所有转变为由家电企业所有，从而可以限制对折扣店的供货来源。但是，在改变流通和交易习惯的大变革中，家电企业需要探索与折扣店建立协作型关系的可能性。 从以上的分析可看到，家电企业对零售店的战略开始从原来的控制渠道的结构中走出来。向与系列零售店共同分担零售功能，与大型量贩店和折扣店建立协作关系或长期伙伴关系的零售战略转变。 B 对销售公司的战略 如表3所示，各个家电企业在80年代对本企业的系列销售公司进行统合化和集约化。通过对销售公司进行统合使之大型化和广域化有3个目的。（1）对应大型量贩店的多店铺化和广域化（指经销地域的范围变广）；（2）通过销售公司管理部门的集约化，使销售公司的组织管理合理化，把减下来的人员充实到对零售店支援的工作中去；（3）通过物流据点的大型化来构筑高效率的物流体制。最主要的目的是第1个，即对量贩店的对策。对量贩店销售比率高的家电企业较早地进行了销售公司的整合工作。 表3：家电销售公司数目的变化 松下 东芝 日立 三菱 三洋 夏普 索尼 1980年 239 101 86 71 89 12 35 1990年 58 8 17 14 1 1 19 资料来源：访问调查和《向上的电化》《日本工业新闻》等。 对销售公司改革的重点是：建立针对量贩店渠道的专门销售体制，设立专门负责与量贩店交易的“量贩店专营销售公司”。销售公司的组织形式从原来的地域制向渠道制转变。所谓渠道制是按系列零售店渠道，量贩店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立销售公司组织体制。索尼把负责量贩店的部门独立出来成立专门负责向量贩店销售的销售公司。这种改革的主要因素是量贩店渠道的重要性增加，以及家电企业与量贩店特别是家电专门量贩店关系的变化。 虽然以针对量贩店为重点的销售公司变革较为注目，但是，这种销售公司的变革不仅仅与量贩店等零售阶段相关联，实际上这种变革涉及采购，生产，销售和物流这一整个系统的变革。它的核心是库存由企业所有和生产销售计划的协调。库存由企业所有的形式有两种：销售公司维持库存功能，库存产品的所有权归企业所有；以及销售公司不承担库存功能，由企业完全承担库存功能。前者是后者的一种过渡形态。无论那种形态，都意味着企业承担把产品销售到零售店过程中的最终责任。这样，原来那种向销售公司强行压货的销售方式变得不可能；企业不得不特别注重制定正确的生产计划。同时，由于产品所有权为企业拥有，销售公司一方如果制定与企业的生产计划不同步的销售计划则这种销售计划是没有多大意义的。所以，企业与销售公司之间需要紧密的协调共同制定生产销售计划。 在对企业与销售公司之间关系的认识方面应该注意以下3点：①有一种认识认为由于企业向销售公司进行了资本投入，因此企业能控制销售公司的活动。对这种认识有再讨论的必要。虽然销售公司不能挑选它所销售的产品品种（因为销售公司只能销售母企业的产品），但是在每种产品的销售量和销售时间上有一定的自主权。从这个意义上来说，不能说企业能完全控制销售公司。但是，销售公司库存由企业所有和生产销售计划的一体化等对销售公司战略的变化使企业完全吸收了销售公司原来所拥有的其他2个自主权。这样，企业可以与销售公司建立彻底的协调体制，排除中间无用的部分。同时，通过对批发阶段的流通功能的统合取得经验和技巧，从而增加与量贩店交易时的筹码，或向零售店提供这方面的经验和指导 。 ②即使企业对销售公司出资达100％，企业也不能完全控制销售公司所有的活动。在家电流通领域，企业对销售公司出资为100％的情况非常少见。如果出资达100％的话，也不能从本质上改变这种情况。反过来说，不是对销售公司，而是对独立批发商进行商品交易的话，同样地采取批发商的库存由企业所有和建立连动的生产销售计划等政策也是可能的。事实上，在其他行业已经出现这种现象 。因而，企业对销售公司的战略转换与产权所有形式的关系不大。 ③销售公司等批发商分担的主要功能发生大的变化。产品品种齐全功能，物流功能和风险分担功能转移给企业承担，余下的主要功能是信息传递功能。即对企业来说是商品计划功能，对零售商来说是零售支持功能 。销售公司的功能集中在这两个方面可以发挥规模经济的效果，在竞争中生存下来。 C 对流通系统的对应 前面对零售店战略和销售公司战略进行了讨论，但是，只从流通领域的各个阶段分别考虑企业的流通战略是不充分的，需要从流通系统整体的角度考察企业的渠道战略。因此，下面对家电企业在整个渠道的战略进行研究。 表4：企业的直送比率（1988年11月） 索尼 100％ 夏普 100％ 三菱 75％ 三洋 60％ 日立 40％ 松下 0 资料来源：《电波新闻》 首先是商流和物流分离。如表4所示，除了松下以外，主要家电企业都进行商流和物流的分离工作。在1987年以后商物分离迅速展开。这是前面谈到的销售公司库存产品由企业所有两种形式中的一个所带来的结果。也就是说，企业所有的大型物流仓库吸收销售公司的库存功能，在批发阶段把商流和物流分离开来。商物分离与其说是企业对销售公司战略实施的结果，不如说是企业通过对物流的统一管理，使流通系统能敏感地反应市场的变化所采取的整体战略。但是，商物分离在20年前的“流通革命期”也实施过。那么过去的商物分离与现在的商物分离有那些不同呢？第1是推动对象不同。从政府和业界团体转移为企业。第2是应用的行业范围更广。现在的商物分离的应用范围包含家电等更多的产业，而且，在大型商品方面，从生产企业直接配送给消费者的直送方式大量出现 。 信息网络的构筑支持了商流和物流的分离。如果没有信息系统的支持，物流中心的大型化将会招致混乱的现象，有效的商物分离就很难进行。通过信息网络，把库存信息传输给销售第1线，把进货信息传送给物流中心，这样就可以消除混乱的现象，缩短交货配送周期。同时，通过信息网络把销售第1线的信息反馈给生产部门，缩短生产周期。进一步，通过信息网络，使得采购，生产，物流，销售等活动有机地连接在一起，缩短从原材料采购到消费者收到商品的整个周期。今天，速度和柔性对应成为竞争的重要工具，速度竞争和柔性对应竞争要求对流通领域进行变革，要求流通系统的各个成员间更加紧密的相互协调和合作。 （2）战略转换的背景 A 消费者的变化 企业转换渠道战略的一个背景是消费者的变化。这个变化是消费者的消费行为是多品种少数量的消费行为。这种多品种少数量的消费方式要求企业对应的进行多品种少数量的生产。但是企业进行多品种少数量生产要求准确地迅速地把握生产什么品种，生产多少等信息，这就要求销售第1线与生产现场进行紧密的沟通和在线联系。从而就会促进企业与零售店关系的构筑。同时，为了消除产品缺货现象，要求在流通阶段做好品种齐全工作。而做好这一工作要求物流据点的集约化和大型化，要求进行商流和物流的分离。 消费者购买产品时向高价值高质量商品转移的高级化趋势正在出现。大型高清晰度电视机，大型电冰箱，采用模糊理论的洗衣机，吸尘器等产品热销现象就是这种趋势的反映。但是，许多零细零售店（小规模零售店）在配送大型商品方面存在困难，所以在大型商品方面，由企业直送方式大量增加。 B 流通构造的变化 专门家电量贩店的规模大，在家电销售中占有重要的地位。例如，BEST电器公司（量贩店）在1989年有432家店铺，销售额为1944亿日元；第1电器公司在1989年有277家店铺，销售额为1623亿日元；上新电机公司在1989年有142家店铺，销售额为1591亿日元。量贩店长期持续的成长带来了上述的成果。一方面，专门家电量贩店在家电销售中拥有大的份额，同时对企业来说，是消费者信息的重要来源。量贩店所拥有的这些优势刺激家电企业与量贩店建立合作互补的关系。另一方面，量贩店之间的竞争加剧。同时，店铺数的扩大使得连锁店进行统一的活动变得困难。随着量贩店的大规模化，销售的诉求点从价格方面向品种齐全和服务方向转移。这些问题使得量贩店对家电企业所积蓄的零售诀窍非常关心，从而刺激量贩店与家电企业建立合作互补关系。 构筑企业间垂直型协作关系或者说长期伙伴关系的重要性不仅在家电业而且在其他行业也显示出来。例如，由于大规模的零售商如大型量贩店和连锁便民店的成长，生产企业和批发商之间如何建立这种协作关系成为重大的课题。在美国，批发商（merchant wholesaler）与生产企业建立长期伙伴关系的现象也引起广泛的关注 。同时，与物流业者的长期伙伴关系，围绕信息网络的长期伙伴关系也大量出现。生产企业对渠道控制力的弱化是这些现象出现的背景。流通领域出现的这些变化在流通渠道研究领域也得到反映，即不仅研究“控制”问题，也研究“协作”或“长期伙伴关系”问题。 由于折扣店的迅速成长，原来系列零售店对专门量贩店的两极流通渠道构造演变为系列零售店，专门量贩店和折扣店的三极流通渠道构造。结果，量贩店的定位从价格志向向品种齐全和服务方向转变。这种流通渠道结构的变化也促使量贩店与家电企业建立协作关系。因为对于量贩店来说，一是可以借用家电企业所积蓄的在系列零售店经营方面的机能和诀窍。二是在阻止折扣店成长方面与家电企业的利益是一致的。而这种流通渠道结构的变化对家电企业来说，分别使用三种销售渠道有利于自己在与每个渠道进行交易谈判时处于有利地位。 C 产品线的变化 家电产品销售的一个特点是，在原有的某些家电产品的销售比重下降的情况下，住宅关联产品，信息产品以及新的家电产品的销售比重上升。这样，如果零售店不能对应这种产品销售结构变化的话，则销售就不能增加。因此，选择和培养那些能对应这种变化的零售店成为家电企业的当务之急。所以，前面谈到的对零售店的支援运动以及与量贩店建立协作关系也是产品线的变化对家电企业要求的反映。 D 核心技术的变化 为了赶上和超过欧美的技术水平，不能依赖从欧美导入技术，需要经过长期的努力开发出自己独自的技术来。例如，半导体和液晶技术的开发成功使企业掌握了产品战略成功的关键。从而，采用象过去那样单纯通过拥有强大的销售网来实现销售成功已经变得越来越困难。但是，这并不是说渠道的重要性下降，而应该理解为对渠道的重要性内容的认识发生了变化。也就是说，渠道的功能正在从大量流通的通道向信息共有化的协作伙伴关系方向发生变化。 三 家电企业在流通渠道战略上的差异 前面谈到在过去的10年家电企业的渠道战略发生转换，但是，并不是说各个企业采取的是同样的战略。而且企业间战略上的差异在这5年间变得越来越明显。从而，本部分以积极进行渠道战略转换的索尼和转换滞后的松下为研究对象，探讨索尼和松下在战略方面的差异所包含的意义和造成这种差异的因素。 （1）索尼的渠道战略 过去在渠道战略方面领先的是松下，在产品战略方面领先的是索尼。但是最近，索尼在渠道战略方面也处于领先地位。以下从量贩店战略，物流战略和缩短交货周期战略等三个方面来探讨索尼渠道战略转换的特征。 A 设立专门针对量贩店的销售公司 索尼在1988年首先在家电行业设立针对量贩店的全国性销售公司“索尼网络销售公司”（简称SNC） 。当时设立SNC的意图主要有2点。即全国化和专门化。全国化的好处在于：能对价格，物流，订货以及量贩店状况等方面的信息进行集中管理。对价格信息的集中管理有利于防止价格混乱现象；对物流的集中管理有利于均衡库存，减少缺货和减少过渡库存等现象；对订货信息集中管理有利于使量贩店的订货业务简单化，同时由于订货批量的增大降低缺货率；对量贩店状况的集中管理有利于对量贩店进行比较，有利于通过向量贩店提供信息促进双方协作关系的建立。 专门化的好处在于：有利于持续地积蓄机能和诀窍，有利于改善向量贩店提供信息的质量，速度和及时性。为了彻底实现利用这些好处，营业末端的责任体制从按地区划分向按渠道类型划分，按法人类型划分转变。成立专门担任某个量贩店的营业小组，使得向该量贩店进行定制化服务成为可能。例如，按量贩店每个店铺的特点 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 促销提案，把店铺的状况向量贩店总部的相关责任者汇报等。 B 商物分离体制的确立 索尼作为行业的先驱在1984年7月开始进行商流和物流的分离工作，1988年3月完成（见图2）。索尼的做法是废止销售公司的仓库，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大库存商品的品种。在销售公司库存的情况下，一般库存商品品种大约在700～1400之间；集中于商品管理中心统一库存后，库存品种达3000多种，基本能满足零售店的立即交货要求。商物分离的优点在于：（1）索尼产品的总库存数量减少。这是因为把销售公司库存向商品管理中心集约化库存的结果。（2）由于商品运送层次减少了一个层次，同时库存的大型化降低了商品缺货率，因此缩短了产品从物流据点到零售店的交货周期。（3）虽然物流据点与零售店的平均距离增大，需每天配送1次或2次，但是，由于把物流配送活动外包给专门的物流公司，实现了配送商品准时准点到货。（4）销售公司的营业人员从物流活动中解放出来，专心从事商流活动。 图2：索尼的物流体制 改革之前 工厂 物流中心 商品中心 销售公司仓库 零售店 （4家） （5家） （125家, 品种数:700～1400） 改革之后 工厂 物流中心 商品中心 零售店 （4家） （17家，品种数：3000） 资料来源：依据访问调查材料作成。 C 缩短交货周期 索尼不仅缩短销售物流方面的交纳周期，也缩短其他阶段的交纳周期，进一步，在整个交纳周期缩短方面也走在其他企业的前头。1989年1月在零部件调达物流方面采用牛奶配送型方式，使零部件调达周期大幅缩短 。1990年2月，开始正式启动采购生产销售和物流集成系统“STREAM”。通过这套系统，采购，生产，销售，物流等多种计划制定工作以在线的方式连接在一起，从零部件采购到向零售店发货的整个周期比原来缩短了3分之1。其中，销售物流的改善成为企业整个交纳周期缩短化过程中的一个组成部分。这套系统建立目的是为了做到对消费者所需要的产品，以消费者所需要的数量，在消费者所需要的时间提供给消费者。这就要求中止在单品大量生产大量销售时代所采用的预先生产方式，因为这种预先生产方式即投机性生产方式带来大量的投机性库存存在。代之以在多品种小批量的生产条件下订货生产方式即延期生产方式，减少库存和做到及时满足消费者的需要。在消费者需要多样化和多品种小批量生产条件下，以厂家和销售公司从后面推动的高压型销售方式应该放弃，而应该采取从消费者，零售店为起点的向前拉动的方式构筑流通系统全体的协作伙伴关系，满足消费者需求使消费者满意。 （2）松下的渠道战略 松下在渠道战略方面过去一直是领先的，但是，随着非系列店销售实力的上升，现在采取的是跟随者的行动。同时，采取了与行业其他企业不同的战略行动。关于松下最近在渠道战略方面特点可归结成以下6点。 第1，最早在行业积极推进使系列零售店效率化工作。松下在1980～1983年开展CAP－10运动，84～88年发展为SHOP和松下SHOP运动，88年以后，在全国开展HUMAN SHOP和松下连锁店运动，强化对系列零售店进行选择和培养工作。例如，在松下连锁店运动中，加盟店在一天的工作程序如表5所示。这是松下给系列零售店的日常经营活动进行具体的指导的一个例子。 表5：松下连锁加盟店的作业程序标准 工作日 星期天 时间 店主 店主夫人 店主 夫人 8：30 出勤 店内照明，检查商品 出勤 准备零钱，整理票据 基本上与平日一样，傍晚来的顾客多，主要在店铺接客。 8：45 清洁 店内清洁，检查价格标签，商品标签 9：00 开店，朝礼 做体操，检查衣着，朗诵接客用语，经营方针，公司使命 业务联络，进度调整，报告销售实绩，确认前日没有确认的事务 9：15 访问，销售工具检查整理 访问计划（顾客服务程序业务访问） 播放音乐，放置广告，商品存列 一周的销售业绩统计分析，顾客生日访问 商谈访问以及服务访问（尽量在店铺接客） 9：30 顾客服务程序业务访问 （顾客生日和顾客夫人生日访问） 写价格标签，POP广告，给潜在顾客写信等 12：00 中饭，休息，交换信息 13：00 与松下连锁担当交换信息 13：15 业务访问准备 业务检查 确认本日约定配送的商品的配送情况 确认本日修理，紧急修理的情况 13：30 业务访问（收款，送货，修理） 14：30 （约定事务） 15：00 16：30 回店，报告依赖事项 16：45 配送，本日未配送部分集中配送 （星期6店主在店铺） 18：00 紧急修理配送，跟踪优良潜在顾客 确认本日销售数量和出入库情况 19：00 回店，店内接客 整理作成票据契约书等文件 20：00 日报作成，整理票据，作成商品进货单 本日的销售额，结算柜台帐目，作成营业日报 20：00 闭店 检查电路，检查商品开关情况，检查门窗，检查防火情况，关灯闭店 检查商品品种，不足的商品用传真订货，日报等报告书用传真发出， 20：30 准备第2天的事情 准备第2天的事情 资料来源：《家电商务》，1990年1月。 表6：各个企业物流费用对销售额的比率（％） 企业名 1985 1986 1987 1988 1989 松下电器产业 0.80 0.87 0.90 1.23 1.15 松下电工 3.84 3.90 3.83 3.85 4.02 松下精工 3.22 3.51 3.43 3.74 4.14 松下冷机 2.50 2.51 2.37 2.52 3.03 松下寿电子产业 0.42 0.52 0.66 0.68 0.60 九州松下电器 1.33 1.37 1.56 1.50 1.35 松下通信工业 1.11 1.11 1.14 1.03 1.01 索尼 2.14 1.93 1.45 1.48 1.52 夏普 1.23 1.26 1.14 0.91 0.90 三菱 2.10 1.95 1.83 1.70 1.68 日立 2.31 2.14 2.11 2.01 1.93 东芝 2.24 2.73 2.73 2.48 2.33 三洋 0.52 0.63 0.63 1.30 1.37 资料来源：《日经物流》特别版第1号。 第2，在与专门量贩店争夺流通支配权的过程中，松下比其他家电企业的对决姿态要鲜明。例如，回避量贩店提出的缩小二重价格的要求。但是，在松下新设立的销售公司LEC(life electronics corporation)内建立了以渠道类别划分的营业体制，开始对量贩店进行销售支援活动。 第3，与其他家电企业不同，到现在为止，仍然正式拒绝与折扣店进行交易。公平贸易委员会针对松下的渠道政策要求松下转换渠道政策，采用开放性的渠道政策，力图迫使松下修正不与折扣店进行交易的政策。 第4，如同表3所示，与销售公司的统合相当迟。原因是松下的销售公司下属有许多系列零售店，这使得销售公司具有很大的地域性。松下不得不重视这种地域性。同时各地销售公司对于统合也有一种抵制感。 第5，在维持商流和物流一致的同时，把配送业务从销售公司中分离出来进行商流和配送分离。保持销售公司库存的原因有2点：一是销售公司的抵制；二是系列零售店强烈要求1天配送2回（由于系列零售店间距离分散，一天配送2回使得物流的集约化变得困难）。但是，这使得松下集团的物流成本偏高（表6所示）。从而，松下在维持销售公司库存的同时把物流据点从150个减少到90个。进一步，以LEC的设立为契机，推进销售公司的统合，与此同时推进物流据点的集约化。将来，有可能采取商流和物流完全分离的政策。 第6，销售公司与系列零售店之间的信息网络化走在前面，但是，在从采购开始到生产销售配送为止的整个过程的在线网络化落在后头。1990年松下才开始建立MTM系统（Matsushita market-oriented total management system）。 下面从时间滞后性角度来分析造成松下在流通战略上与其它企业出现差异的因素。 （3）时间滞后性因素 把索尼和松下的渠道战略相比较，时间滞后性存在的领域有： 1 对量贩店的支援和协作 2 销售公司的统合 3 商流物流分离 4 整个交纳周期的缩短 然而，为什么会发生这些时间滞后性呢？ 第1，由于有业务来往的零售店，特别是系列零售店的数目不同。索尼的系列零售店为3千家，而松下的系列零售店有2万5千家。所以，松下把重点放在对系列零售店的支援上，在对量贩店支援方面投入的资源就显得不足了。但是，在量贩店在家电销售中的重要性越来越高的情况下，有必要把一定的资源投入到对量贩店的销售支援上来。因此，松下以积蓄的对系列店支援的经验和诀窍为武器，开始着手进行系列店的连锁化和向量贩店提供零售业务支援。 第2，企业与销售公司的决策共同化的程度不同。松下的系列销售公司中许多是通过参股，派遣职员等形式从地区独立的批发商发展而来的，因此这些销售公司在决策方面有一定的自主性。从而，由于销售公司的统合会造成决策机构的变化，库存和配送等功能被企业吸收将减少自己重要的决策项目，地方销售公司对此持抵抗的态度。因此，松下在说服和调整销售公司统合方面花了许多时间。这不仅造成战略转换上时间的滞后性，而且也影响整个交货周期的缩短。这个问题实际上也是集团内部企业的独立性和自主性与集团的统合力和统一性的对立问题，或者说是如何协调平衡的问题。 第3，松下各个生产事业部的强的自主性是建立全集团的协调体制的妨碍要素。例如，松下各事业部之间的竞争使得各个事业部都设定过大的生产销售量，造成整个企业全体的过剩生产。在索尼公司，事业本部的设立是在1983年 ，所以，索尼的各事业部没有松下事业部那么多的自主性。 在企业、销售公司与零售店，企业与销售公司，企业内部事业部之间的关系等3个方面的不同造成了松下与索尼在渠道战略转换过程中存在时间上的差异。 四 结语 下面在对前面的讨论进行整理的基础上，揭示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论发展的含义。 （1）从控制向合作伙伴型机能统合转变 企业对零售店战略的变化主要表现在以下4个方面。选择和培养优良的系列店，吸收零售店的部分经营管理功能，构筑与量贩店和折扣店的协作关系，统合销售公司并与之实行连动的生产销售计划。这些变化的共同点是企业与流通业者之间信息的共有化进一步加快和加深，在更大范围上把企业与流通业者联系在一起。但是，这其中有两个显著的倾向。一是企业，销售公司与量贩店的关系显著加强。这种关系表现为持续的协作伙伴型关系。二是企业与销售公司之间，企业，销售公司与系列零售店之间的关系不必是资本统合型关系，新的趋势是它们之间的关系更多的表现为机能统合型关系。 企业，销售公司与量贩店之间关系的特征表现在：通过市场和商品信息的交换实现信息共有化，通过这种共有化使双方在更大范围连接在一起，建立长期持续的协作交换关系。而建立这种长期持续的协作交换关系正是当前受到注目的有效竞争战略协作伙伴关系战略（Partnership）的中心思想。协作伙伴关系战略（Partnership）是建立在信赖基础上的持续协作关系，协作各方会抑制那些可能会给对方带来不利益的机会主义行动。具体做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范围的连接协作，长期的关系，资源的专有化，限制交易方的数目等。今后在渠道管理方面，“渠道协作伙伴”方式比“渠道控制”方式更显得重要。 另一方面，在企业与销售公司，企业，销售公司与系列零售店之间的关系方面，它们之间关系的构筑不再是过去那种资本型的方式，而是通过统合批发，零售阶段的重要机能的方式。这意味着进一步强化了流通领域的系列化关系。但是，这种类型的强化改变了家电流通领域流通系列化的实态。因为，企业把优良系列零售店的零售经营管理机能，把销售公司的品种齐全，物流，风险负担等机能统合起来由企业与零售店或销售公司共同承担。从而，主要对流通各个阶段的主要机能进行统合的“机能统合”问题将成为渠道管理中的重要问题 。 （2）从风险转嫁向风险吸收转变 风吕（1968）指出在有关渠道方面存在两类问题。一是“渠道问题”，另一个是“渠道管理问题”。渠道问题以生产企业对销售商的系列化工作为核心，即如何对销售商进行系列化的问题。生产企业与销售商的这种系列化关系中即有“买卖关系”的一面也有“代理关系”的一面。渠道管理问题涉及在企业与销售商的这种系列关系中生产企业如何对系列销售商进行管理的问题。如何建立和维持封闭型的渠道或排他型的渠道是它的核心问题。所以，渠道问题是一个历史的构造性的问题，而渠道管理问题是一个政策性的行动性的问题。 按风吕的观点，生产企业想对销售商的决策过程尽可能施加影响，但是为了转嫁风险给销售商而不进行资本统合。也就是说，为了转嫁风险而采用的流通系列化战略是渠道战略的一个典型。在这种战略中，高压式销售发挥有效的作用。 与风吕的观点不同，石井（1983）主张，随着对应环境不确定性的信息收集处理能力的提高，吸收风险成为渠道实力者(Channel Power)的获得交易实力的重要源泉。风险转嫁观点和风险吸收观点形成鲜明的对照。这两种观点产生差异的一个背景是在信息收集处理方面企业间的差距在扩大。 对于家电行业来说，在经济高度成长期，企业投机性地进行大量生产，为了转嫁风险，频繁地向销售公司进行高压销售。进入80年代，过大库存的问题出现，向销售商高压销售的弊端显现出来。这样，一些领先的家电企业承担过大库存的责任，负担风险，努力通过提高信息处理能力来减少风险。从而，风吕（1968）的观点和石井（1983）的观点是针对各自所处时代的渠道问题而提出来的。目前的渠道问题是石井（1983）所提出的渠道问题的延伸和发展。 （3）对延期－投机原理的理解 索尼采用延期型的渠道战略，而松下仍然采用投机型的渠道战略 。松下长期采用投机型渠道战略的一个原因是由于没有充分地确立企业间和企业内的协调关系而不能消除渠道战略中的投机性成份。我们通过延期－投机原理来分析松下的情况可以得到以下的结论：（1）系统的组成成员之间以及内部的协调关系不是实行投机型渠道战略的必要条件；而是实行延期型渠道战略的必要条件。（2）在应用延期－投机原理时，以企业为分析单位不如以整个流通系统为分析单位更为合适。每个企业的流通系统是否存在，是否起大的作用仍然是一个需要讨论的问题，但是，以整个流通系统为分析对象的必要性和现实性在近年迅速增加。 我们以家电行业为中心探讨了渠道战略转换的问题。但是，家电产业在渠道战略转换方面有其固有的转换形态，与其他产业在渠道战略方面存在转换程度上的差异。今后的研究课题：通过与其他产业的渠道战略转换情况进行比较，来发现家电在渠道战略转换方面的特殊性和共同性，开发出一个分析渠道战略的研究框架。这种比较应该从以下3个方面来进行：协作关系的构筑方法，商流和物流的分离程度，实现延期原理的形态。 � 折扣店有综合折扣店和家电专门折扣店。两者都在迅速增长，平均的增长幅度大约为10％。 � 对于流域业者来说，品种齐全（进货）活动的诀窍是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企业建立关系的重要资源。关于这一点，请参照上原（1990）。 � 例如，在办公家具领域，KOTAYO公司不把库存分散在批发商仓库，而是把产品库存集中在本企业，并直接配送给用户。KOTAYO公司与它的批发商没有资本关系。 � 在美国许多批发商通过强化零售支持功能取得成功。请参照Arthur Andersen & Co. (1987). � 在这种情况下，不仅批发阶段，零售阶段也进行商流和物流的分离。 � 关于批发商与生产企业建立长期伙伴关系的研究请参看：Arthur Andersen & Co.(1987), Rosenbloom(1989)。 � 成立时员工数为650人，为其他类型销售公司的员工总数的4分之1。 � 牛奶配送型方式是在1987年导入的零部件运送和半成品运送中的新方法。由于该方法流程与牛奶配送的方法相似，而称之为牛奶配送型方式。具体来说，中心工厂用卡车向协力工厂运去零部件，然后从协力工厂运回半成品。索尼的其中一个工厂采用这种方法使生产周期从30天缩短为7天。 � 松下导入事业部制是在30年代。 � Harrigan (1983)指出垂直统合有4个层次：stages, degree, breadth, form。本论文中主要涉及的是degree和 breadth两个层次，即“什么机能统合到什么程度”。 具体来说，通过构筑信息网络100％统合销售信息的收集工作，通过生产销售计划的连动化统合销售计划的编制工作。相对地，销售计划的实行功能保持自主独立性。 � 关于从延期－投机原理来探讨渠道战略的论文，请参看田村（1989），高岛（1989）。 1 1