第五章 企业主要业务内部控制

*第五章 企业主要业务内部控制 主要内容1.资金活动内部控制2.采购业务内部控制3.资产管理控制4.销售业务内部控制5.财务报告内部控制 第一节资金活动内部控制一、概述资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础。企业因资金链断裂导致生产经营难以为继或者破产，说明对资金活动进行控制的必要性。为促进企业正常组织资金活动，财政部会同有关部委联合制定发布了《企业内部控制应用指引—资金活动》（简称“资金活动指引”）。指出了制定资金活动指引的目的和依据，重点规范了企业开展筹资、投资和资金营运等活动的业务流程，强调应关注的主要风险和风险控制措施。重要概念资金活动：主要包括筹资活动、投资活动和资金营运活动。资金活动内部控制的主要内容：1）从资金数量、时间上合理安排和控制三类资金活动；2）合理防范和控制三类资金活动过程中的风险；3)恰当计算三类资金活动的收益成本，最有效地使用资金资金活动面临的主要风险：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。两款特别规定企业财会部门负责资金活动的日常管理，参与投融资方案等可行性研究。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与投融资决策过程。企业有子公司的，应当采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控。有条件的企业集团，应当探索财务公司、资金结算中心等资金集中管控模式。案例1 东风汽车有限公司是东风汽车公司和日产汽车公司战略合作携手组建的新公司。拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品，在全国有30多家子公司。 集团公司根据各自业务发展需要设立银行账户，开展资金结算、银行融资等业务，以至于总公司财务要管理几十个甚至上百个账户。账户分散，整个集团呈现出资金调控能力弱、预算预测能力弱、资金风险高、财务费用高、效率偏低。案例2 青岛啤酒不断扩大对啤酒生产基地建设的投资，在全国拥有60家（左右）啤酒生产基地和多家麦芽生产企业。采用集中管理和分散管理相结合的管理模式，对2008年158亿元收入中的126.96亿元实现统一管理和控制。点评 1、用活收支两条线。资金统一由总公司结算中心管理，母公司对各级子公司实行重大投融资集中管控，而对日常资金则分散管理。 2、银企对接实现远程集中管理。公司通过资金结算中心，每日远程自动归集回收分公司的资金。二、筹资活动 主要内容包括是否筹资、筹资多少、何时筹资、怎样筹资等内容。 分类按业务种类划分包括股权筹资和债券筹资；按环节划分包括筹资前预测与规划、筹资中具体筹集资金、以及还本付息、分配股利和筹资后管理（本专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 按环节划分进行介绍。） 筹资业务流程图*筹资活动额监督、评价与责任追究（一）筹资业务流程第一环节：提出筹资方案 一般由财务部门根据企业经营战略、预算情况与资金现状等因素，提出筹资方案。 一个完整的筹资方案应包括筹资金额、筹资形式、利率、筹资期限、资金用途等内容，提出筹资方案的同时还应与其他生产经营相关业务部门沟通协调，在此基础上才能形成初始筹资方案。*第二环节：筹资方案论证对筹资项目进行可行性论证，包括三部分内容：筹资方案的战略评估。主要评估筹资方案是否符合企业整体发展战略；控制企业筹资规模。筹资方案的经济性评估。主要分析筹资方案是否符合经济性要求，是否以最低的筹资成本获得了所需的资金，是否还有降低筹资成本的空间以及更好的筹资方式，筹资期限等是否经济合理，利息、股息等水平是否在企业可承受的范围之内。筹资方案的风险评估，并有效地应对可能出现的风险。第三环节：筹资方案审批 通过可行性论证的筹资方案，需要在企业内部按照分级授权审批的原则进行审批，重点关注筹资用途的可行性。 重大筹资方案，应当提交股东（大）会审议，筹资方案需经有关管理部门批准的，应当履行相应的报批程序。审批人员与筹资方案编制人员应适当分离。在审批中，应贯彻集体决策的原则，实行集体决策审批或者联签制度。*第四环节：筹资 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 编制与执行 企业应根据审核批准的筹资方案，编制较为详细的筹资计划，经过财务部门批准后，严格按照相关程序筹集资金。第五环节：筹资活动监督、评价与责任追究 加强筹资活动的检查监督，严格按照筹资方案确定的用途使用资金，确保款项的收支、股息和利息的支付、股票和债券的保管等符合有关规定。筹资活动完成后要按规定进行筹资后评价，对存在违规现象的，严格追究其责任。（二）筹资活动的主要风险及其控制措施 缺乏完整的筹资战略规划导致的风险； 缺乏对企业资金现状的全面认识导致的风险； 缺乏完善的授权审批制度导致的风险； 缺乏对筹资条款的认真审核导致的风险； 因无法保证支付筹资成本导致的风险。 缺乏严密的跟踪 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 导致的风险。筹资活动的主要风险筹资活动的关键风险控制点及其控制措施（二）筹资活动主要风险及其控制措施 一是提出筹资方案环节； 二是筹资方案审批环节； 三是编制筹资计划环节； 四是实施筹资计划环节； 五是筹资后管理环节。 （上述各环节风险控制目标、控制措施见下表。）（三）筹资活动的会计控制 具体从以下几个方面入手： 一是对筹资业务进行准确的账务处理； 二是对筹资合同、收款凭证、入库凭证等，应妥善保管； 三是企业会计部门应做好具体资金管理工作，随时掌握资金情况； 四是财务部门还应协调好企业筹资的利率结构、期限结构等，力争最大限度地降低企业的资金成本。案例1盲目筹资，飞来横祸 某花园酒店2007年筹建期间，为提高档次，欲向国外银行借款增加投资，于是和广西某信托投资公司（简称投资公司）协商，以酒店的房产和土地使用权做出反担保，请求投资公司担任借款担保人。于是，由投资公司担保，花园酒店与以荷兰商业银行香港分行为代理的几家分行签订了8.5年的贷款合同，并在2007年到2008年11月期间，分19次提取全部贷款1300万美元。 由于花园酒店无法按照贷款合同的规定按期偿还本金和利息，多次违约，贷款银团在2009年7月宣布全部贷款本金和利息提前到期，要求立即将应付款1362万美元付清。酒店不予偿付，投资公司2010年2月替酒店全部偿还，并同时发函向酒店追索。因酒店不予偿付，投资公司将其告上法院，最终花园败诉，2010年被变卖，以偿还债务。点评 1、没有对筹资方案进行科学论证，没有形成可行性研究报告，没有全面反映风险评估情况。 2、没有对投资方案进行严格审批，重点应关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。重大筹资方案，应实行集体决策或联签制度。 3、应加强债务偿还和股利支付环节的管理，作出适当的安排。对本息的偿还没有统筹的规划或预算。案例2瞒天过海，阴奉阳违 云南铜业秘书陈少飞以“贸易融资”的旗号，帮助北京富帮公司和云南昌立明公司筹集资金，不但解决了购买云南铜业准备非公开发行股票的资金问题，还相互拆借资金1.9亿元。 陈精心安排：昌立明在没有和云南铜业发生任何购销业务的情况下，获得云南铜业签发的7亿元商业承兑汇票和3亿元银行承兑汇票，于2007年从银行获得贴现资金9.8137亿元 当年3月，昌立明以每股9.5元认购2500万股云南铜业增发股票。随后，富邦公司法人代表郑海若也想参与此次增发股票，陈少飞安排昌立明将贴现资金3.325亿元拆借给富邦，帮其认购了3500万股，并另外拆借1.9亿元给富邦用于经营。 整个案件中，“贸易融资”成了罪魁祸首。点评 1、贸易融资：是因交易关系的存在而由交易对手和委托银行等金融机构提供短期财务支持的行为，目的是共担风险，达成交易。流程：生产部门提出购买材料申请，然后仓储部门进行核实，然后由市场情报部门研究市场价格，财务部门审核资金情况，最后管理层讨论后，进入办理阶段。 但云南铜业没有流程，没有购销行为。 2、银行失察应引起重视。办理贴现时，需提供相应的交易合同和买卖凭证。而银行没有严格把关。三、投资业务投资业务流程图投资项目的到期处置（一）投资业务流程投资计划实施投资项目到期处置（一）投资业务流程第一环节：拟定投资方案 拟定投资方案时应关注：1）企业确定投资目标和规划时，是否重点关注投资项目的收益和风险？是否突出主业投资？是否谨慎从事股票投资或衍生金融产品高风险投资？2）企业对境外投资时，是否考虑政治、经济、法律、市场等因素？3）企业采用并购方式投资时，是否严格控制并购风险？是否关注并购对象的隐形债务、承诺事项、可持发展能力、员工状况及其与企业治理层及管理层的关联关系？是否合理确定支付对价？第二环节：投资方案可行性论证（重点） 投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能否取得稳定的投资收益、投资风险是否处于可控或可承担范围内、投资活动的技术可行性、市场容量与前景等几个方面进行论证。 具体包括：1）企业是否对投资方案进行可行性研究？是否对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益作出客观评价？2）企业是否选择具有相应资质的专业机构，进行可行性研究，提供独立的可行性研究报告？第三环节：投资方案决策 按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，要通过分级审批，集体决策来进行，决策者应与方案制定者适当分离。重点审查投资方案是否可行、投资项目是否符合投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金能否按时收回、预计收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等。第四环节：投资计划编制与审批 应根据批准的投资方案，编制详细的投资计划，作为投资活动的执行依据。 投资计划应经过审批后才能付诸实施：1）重大投资项目是否按照规定的权限和程序，进行集体决策，实行必要的联签制度？2）投资方案需要经过有关批准的，是否履行相应的报批程序？3）投资方案发生重大变更的，是否重新进行可行性研究，并履行相应审批程序？第五环节：投资计划实施 企业是否根据批准的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议，明确出资时间、金额、方式、双方的权力和义务、违约责任？是否按规定的权限和程序审批后履行投资合同或协议？ 企业是否指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理？ 是否及时收集被投资方经审计的财务报告等相关资料，定期组织投资效益分析，关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况？ 发现异常情况，是否及时报告并妥善处理？第六环节：投资项目到期处置与收回 企业应加强投资收回和处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。重视投资到期本金的回收；转让投资应当由相关机构或人员合理确定转让价格，报授权批准部门批准，必要时可委托具有相应资质的专门机构进行评估；核销投资应当取得不能收回投资的法律文书和相关证明文件。（二）投资活动主要风险及控制措施 投资活动与企业战略不符带来的风险； 投资与筹资在资金数量、期限、成本与收益上不匹配的风险； 投资活动忽略资产结构与流动性的风险； 缺乏严密的授权审批制度和不相容职务分离制度的风险； 缺乏严密的投资资产保管与会计记录的风险。投资活动的主要风险（二）投资活动主要风险及控制措施 提出投资方案环节的风险； 审批投资方案环节的风险； 编制投资计划环节的风险； 实施投资方案环节的风险； 投资资产处置控制环节的风险。 （各环节具体风险控制点及其控制措施见下表）投资活动主要风险控制点及其控制措施（三）投资活动的会计控制1）企业必须按照会计准则的要求，对投资项目进行准确地会计核算、记录与报告，确定合理的会计政策，准确反映企业投资的真实状况。2）企业应当妥善保管投资合同、协议、备忘录、出资证明等重要的法律文书。3）企业应当建立投资管理台帐，详细记录投资对象、金额、期限等情况，作为企业重要的档案资料以备查用。4）企业应当密切关注投资项目的营运情况，一旦出现财务状况恶化、市价大幅下跌等情形，必须按会计准则的要求，合理计提减值准备。案例1轻虑浅谋，自食恶果 2007年，上海市普陀长风生态商务区的4C东南地块招标。民营企业S公司以11.04亿元的价格从国美名下的鹏润地产、华润集团和上海新黄浦集团等地产大鳄中抢下该地。其楼板价高达1.6456万元/平方米，甚至超过周边次新二手房的价格。随着国家宏观政策对房地产市场的影响，S公司最终不得不以牺牲1.1亿元保证金为代价在网站上宣布退地。2008年，该土地重新上市，上海赢华以7.64亿元收获此地。四、资金营运活动 资金营运活动内部控制的主要目标：1）保持生产经营各环节资金供求的动态平衡；2）促进资金合理循环和周转，提高资金使用效率；3）确保资金安全。 资金运营活动内控关键点、控制目标及控制措施资金营运活动的会计控制建立严密的资金营运活动的会计控制系统，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。所有收入及时入账，不得账外设账，严禁收款不入账、设立"小金库"。明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附原始单据或相关证明，履行严格的授权审批程序和手续。所有收付严格遵守现金管理条例和银行账户管理办法，实行不相容职务分离制度，相关票据、印章由不同人员分管。保持完整的账簿记录。案例1偷梁换柱，公款私用 某公司财务人员在一个月内私自用现金支票提取银行存款多笔，共计210万元，未在公司财务上记账，同时当月截留收入200万元，并存入银行，同样没有记账。通过提取现金和截留收入，银行对账单的余额只比出纳银行帐的余额少10万元。 于是，财务人员通过员工支取备用金时，在支票上填写5万元，即实际从银行支取5万元，但支票存根填写15万元，这样银行对账单和出纳日记账余额相符，而财务人员个人实际获得款项200万元。案例2祸起萧墙，人去财空 2008年，中海集团得知，驻韩国釜山公司约4000万美元（约合人民币3亿元）的巨额运费收入及部分投资款，被内部人非法截留转移，分成一百多次逐步挪出公司，主要涉案人员逃到国外。第二节采购业务内部控制 采购环节涉及的主要风险： 1、采购计划安排的不合理，市场变化趋势预测不准，造成库存积压、短缺，影响生产停滞或资源浪费。 2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，可能导致质次价高，出现舞弊或欺诈。 3、采购验收不规范，付款审核不严，导致资金损失或信用受损。采购申请放弃采购审批程序制定采购计划确定供应商选择采购方式确定采购限价供应商谈判拟定采购协议采购验收签订合同付款审核是否付款是否合格付款入库上报处理否否否（一）购买管理子系统 1、请购控制。依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权。如单位的电脑。 2、供应商选择。确定供应商清单，签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对相关信息及时评价。 3、采购决策控制。避免多头采购或分散采购，降低成本，堵塞漏洞。对采购人员定期轮换，重要业务，集体决策。 4、其他控制。合理运输方式、投保等。（二）付款管理子系统 1、验收控制。由专门人员对采购的品种、规格、质量等进行验收，出具证明。重要的业务，需进行专业测试。 2、付款控制。完善付款流程，严格审核相关证据，合同等，及时办理付款。案例1致命玩偶，祸起疏漏 2007年，美国最大玩具商美泰公司提出召回佛山利达生产的96.7万件塑料玩具，理由是“这批玩具表漆含铅量超标，对儿童的脑部发展造成很大影响，美国环保组织认为危机儿童安全”。 最终，佛山利达出入境检验检疫部门要求整改，中国质量监督总局暂停其出口，佛山利达被迫停产，2500名工人无事可做，合伙人张树鸿承受不了压力，最终一死了之。 本案中，为了保证质量，美泰公司给佛山公司提出两种选择油漆供应商的办法：一是由美泰公司制定；二是美泰提供质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，由利达自行决定。利达选择后者。于是，东兴的梁议彬成了供应商。 这次，东兴为了尽快供货，省略检验环节。1、对供应商管理不善。 2、验收控制形同虚设。案例2璀璨星光，转瞬即逝 2007年，国际酒店开张，相当豪华。最显眼的是天花板上如天宇星际的水晶灯，是王副总经理亲自组织货源，从瑞士某珠宝公司高价购买，达150万美元。全国罕见。 两个月后，水晶灯饰出现了状况，首先失去光泽，其次，出现了锈斑，甚至脱落。 真相：该灯不是产自瑞士，而是通过奥尔公司代理购入的赝品水晶灯。王副经理在采购过程中贪污受贿，中饱私囊。国际酒店不仅遭受数千万元的损失，更严重的是名誉受损，成为同行的笑柄。 经验教训： 1、要做到职务分离，采取牵制制度。采购人员不能担任验收工作。付款审批和付款执行人不能兼职。本案中，王副经理一人大权独揽。 2、做好验收入库制度。验收单和合同相符才能入库。 3、做好货款支付制度。相关证据与合同相符，质检、验收凭证齐全才可办理结算。案例3严格选择供应商，严把商品质量关 沃尔玛，在全球有5160家商场，在中国有近400家。以商品质量把关著称。 1、和供应商之间有一条不成文的约定：如果商品在店中出现质量问题，向供应商索赔5000元左右，如造成重大损失，则诉诸法律。 2、供应商大部分是经过筛选的长期合作伙伴。每增加一个新品种，除了采购部，法律部参与，审核相关证件。 3、为杜绝供应商和采购人员的勾结，专门对采购人员进行培训：防损部教他们如何投诉，如何拒接行贿；财务部教其如何快速结账；采购部和行政部教他们使用网络电子工具等。 4、对供应商的初选，2/3的供应商被淘汰，然后在剩余的供应商中进行实地考察，又刷下一批，最后只剩1/10符合要求；但其中未来可以长期合作的对象可能只有1-2家。第三节资产管理控制 主要风险： 1、存货积压或短缺。导致占用资金、存货贬值或生产中断。 2、固定资产更新改造不够、效能低下、维护不当、产能过剩。导致缺乏竞争力、资产价值受损、安全事故频发、资源浪费。 3、无形资产缺乏核心技术、技术落后、存在技术隐患。导致法律纠纷、缺乏可持续发展能力。（一）存货管理子系统 1、存货取得。确定合理的取得方式，外购、委托加工、自行生产等。 2、验收入库。该环节非常重要。重点关注合同、发票等原始单据与数量、规格、质量等一致。技术含量较高的货物，可聘请专家进行鉴定。 3、仓储保管。存货在不同仓库之间流动需办理手续，防火、防盗、防病虫害、防变质，对代管、代销、暂存的货物单独保管，禁止其他人员接触存货。 4、领用发出。建立存货准出制度，关注：大批存货、贵重物资或危险品实行特别授权，仓储部门详细记录，定期与财务部进行核对。 5、盘点清查。建立盘点制度、盘点流程，盘亏、盘盈及时处理。 6、销售处理。及时了解存储状态，分清责任，分析原因等。案例1长虹的故事 四川长虹是中国家电企业第一品牌。1998年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩200万台。  董事长兼总经理倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。为此，长虹拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管。 倪润峰当时最大的赌码在于国家严打走私，不会放开口子。 行业之内无秘密，其他彩电企业很快知道了长虹囤积彩管的行为。由于各地企业牵扯到各地方政府的利益，牵扯到当地的GDP，于是许多彩电企业就跑到北京找信息产业部，当地政府官员也配合去找信息产业部、国家外经贸部，一致要求进口彩管。于是，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至。 媒介曾普遍公布的长虹曾垄断了300万只彩管，实际情况却是，长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管。 本来，倪润峰把钱给了彩管厂之后，并没有把彩管拉回四川绵阳本部，而只是将自己的彩管暂存在各彩管厂，但是后来，各个彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”。受利益诱惑，彩管企业放水，又偷偷卖出了大批彩管，长虹整体囤积计划完全落空。 雪上加霜的是，1999年索尼推出纯平彩电，于是彩电企业都涌向纯平，产品结构调整，大量的许可证导致大量的纯平管子又进来了，完全击溃了倪润峰此役的如意算盘。 1998年末的囤积彩管事件使长虹由过去规模化生产和配套零部件自产带来的成本优势变为成本劣势，长虹1998年的毛利率为27.25%，而1999年却仅为15.56%。在此前一年，四川长虹获得的盈利高达26亿元，市场地位崇高。但其领导人贸然做出囤积彩管资源的错误决策，最后以失败而告终。 （二）固定资产管理子系统 1、资产取得。建立预算制度，选择合理的获取方式。 2、验收移交。实物与合同、供应商发货单是否一致，编制验收报告；自行建造的，由建造部门、管理部门、使用部门等共同填制验收单。 3、资产投保。应对资产损失风险，重大的固定资产，应招标确定保险人。 4、日常维护。日常维修和大修，一旦制定，严格执行。 5、更新改造。考虑企业发展战略，本着成本效益原则，制定修理计划。 6、盘点清查。 7、淘汰处置。特别需要关注固定资产处置中的关联交易行为，重大固定资产应实行集体审议或联签制度。 8、抵押、质押。提出申请，授权部门或人员批准，由资产管理部门办理手续。案例扎实推进，步步为营 1996年，奇瑞刚刚起步，周必仁为了获得生产发动机的生产线，远赴英格兰，购买已经被福特汽车生产商弃用的发动机组装设备。 2007年，成为中国最大的独立轿车生产商，奇瑞与克莱斯勒签署协议，将生产其旗下的“道奇”小型轿车，克莱斯勒表示将该车推向美国和西欧市场。 此时，可以发现，多条汽车生产线大多很先进，主要进口自欧洲，每天连续16小时运转。发动机厂使用的是德国产精密铣床以及意大利产工业机器人。喷漆厂的设备也是从德国引进的。 特点：根据战略调整固定资产的质量。（三）无形资产管理子系统 1、取得和验收。及时办理产权登记手续。 2、使用与保全。加强风险控制，发挥效能；具有保密性质的，严防泄密；防止侵权行为，积极维权。 3、技术升级与换代。确保核心技术处于同行业领先水平。 4、资产处置。案例1谷歌侵权，法商应对 2010年，法国著名的加利马尔出版社称，将联合其他出版社状告谷歌侵权。 在过去6年中，谷歌在未经全球各出版商以及作者许可的情况下，扫描收录了约1200万册作品，构成侵权。其中，法国近100万册作品被侵权。案例2产权之争，迷局再现 1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同成立合资企业，娃哈哈占49%的股份，另两家占有51%的股份。但达能随后收购了百富勤，成为了娃哈哈的控股股东。并提出将“娃哈哈”商标转让给其所控制的公司，但遭到国家工商行政管理总局的拒绝。后双方签订合同，规定“不应许可除娃哈哈与达能建立的合资公司以外的任何地方使用商标”，即：达能控制“娃哈哈”商标，并以此为筹码，要求强行收购娃哈哈其他非合资公司。 对于此案，国家工商总局的态度是未经批准的商标转让协议无效。 娃哈哈虽与达能达成协议，但明显违反商标法有关须国家工商总局核准才能生效的规定。第四节销售业务控制 主要风险： 1、销售政策不当和策略不当，市场预测不准确等，导致销售款项不能收回或遭到欺诈。 2、客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等。 3、销售过程存在舞弊行为，导致企业利益受损。（一）销售管理子系统 1、信用管理。赊销方式逐渐增多，加强对客户的信用评估、合理定价、灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销、广告宣传等，防范信用风险。 2、销售谈判。吸收财会、法律等专业人员参加，形成书面记录。重要内容，咨询专家或法律顾问。 3、组织销售。仓储、发货部门对销售 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 进行审核，确保发运。加强退货管理、分析退货原因，及时处理。严禁虚开发票。（二）收款管理子系统 1、应收账款管理。销售部门负责催收，注意催收方法。 2、应收票据管理。审查真实性、合法性。对于已经贴现但仍具有风险的票据以及逾期票据，进行追索监控和跟踪。案例1浑水摸鱼，串通舞弊 某县粮油加工厂，盘库初期，部分人放风：陈年旧账，上千吨小麦无法盘清。由于厂长离任，审计人员一个星期的清点，发现财务混乱，会计账上材料只有金额，没有数量，可信度差。 审计人员采用倒查法，确定小麦应有数：小麦盘亏65吨，修理材料盘亏8.9万元。 保管员朱某拿出几张外单位欠条，经反复询问，说出原厂长未办理任何出库手续，外销面粉20.5吨，至今未收回货款。原厂长经询问，不得不说出一些客户的姓名住址。 此时，年轻会计何某来到审计组，说厂长伙同书记、会计、保管员等，将10吨面粉卖给个体户，收到货款2万元，不开票、不上账、私分贪污，并将自己的5000元主动上缴。 原厂长还交代了自己将3万元面粉款挪用的事实。点评 1、分工不清，权责不明。销售应具有明确的流程、明确的分工、审批制度。厂长多次不经过审批，越权执行销售业务，导致货款不明。 2、内控监督机制缺乏。销售与收款，除了执行人员履行职责，还应有监督机制，派人定期对业务的真实性、合法性等进行核查。 3、销售收入和应收账款管理不善。销售时，应是收入单据和记录齐全、货款及时入账；赊销时，加强应收管理。案例2设计院管理失控，大蛀虫阴谋得逞 2002年，薛建耀是上海某设计院办公室普通人员。自学大学本科，通过经济师的考试，被认为是办公室唯一懂经济的人。院长把经济方面的事情交予他。 城信大厦建好后，由于设计院只需要三层、四层即可，领导让薛将第五层卖掉，以收回部分大厦投资。薛以每平米4800元、总价360万元卖给弟弟薛建明，当准备收钱时，薛从财务处得知城信大厦的投资已经收回（原因不明），于是不让弟弟付款。 为了让产权顺利过户，薛想到手上持有的将第一层卖给光大银行时开具的发票，于是，只做了假的第五层楼销售发票复印件，到产权中心过户给弟弟。 接着，薛利用职务之便，侵吞公司房产达6处多。 同时，薛利用将下属某物业公司注销的机会，将该公司的法人章、财务章、营业执照私刻一套公章，办理了一个相似的账户，以单位的名义对外收取服务费用200多万元。点评 1、重大事件决策机制不规范，授权不合理。重大销售业务谈判要有财会、法律人员，并形成书面记录。销售业务按规范业务处理。该单位由院长委托一个人办理，单线联系，一旦领导更换，无人知晓。 2、销售人员账务处理及应收款管理不当。设计院没有对收入及时入账，导致不能及时反映每个单位的欠款。 3、监督管理不力。重大事项的经手人权力过大，没有相应部门进行监督。案例3宝马失踪，家贼难防 2008年，武汉汽车销售公司高层主管到某展厅进行盘库，发现停在这里价值128.5万元的越野宝马车不见了，通过调查监控，是销售经理李琳开走的，没有在财务处办理手续。 按规定：每卖一辆车，财务凭汽车合格证、客户身份证开具统一发票，共6联，其中3联留存到财务做账，3联给客户。 李琳从财务拿走8份发票，每份发票拿走6联，至今未还。 盘库发现：一辆客户已付133.6万元预订款的越野车也被李琳开走，款项挪用于其他客户的应交款。 李琳共侵占公司车款600多万元：一是将客户购车款不入账，直接打入她个人账户；二是利用公司销售款到账时间差，用后面的货款“填补”前面的售车款。案例4应收账款，标准管理 东莞徐记食品公司是糕点加工企业，全国设有100多家分公司，内地销售额50多亿元。 1、事前制定严格的授信条件和标准：国际性大卖场可以赊销，但规定了授信额度和期限，单店小商户一般是现款交易，款到发货。小商品客户可以申请信用额度，但要满足四个条件：①纯粹小店，不包含代理商的小客户，②长期与公司合作，积极配合公司的销售策略，③有拓展市场终端的能力和较广的销售网络，④从不拖欠货款，并必须以不动产抵押担保、信用担保等，具体额度如下：小商品客户信用额度和账期明细 全年业绩（万元） 信用额度上限 赊账期上限 0-100 5万元 60天 101-150 业绩的7% 60天 151-200 业绩的8% 60天 201-250 业绩的9% 60天 251-300 业绩的10% 60天 301-350 业绩的11% 60天 351-400 业绩的12% 60天 2、事中建立严密的应收账款跟踪管理。 主要在于账单管理。总公司规定：所有处于正常交易的代理商等，无论有无欠款，每个月按规定时间和程序进行对账：分公司会计必须在次月6日前将核对无误的应收账款对账单送到客户，客户在10日前送达分公司会计室；双方有差异的对账单不能超过15日。对于不能对账确认的客户，分公司财务将名单总公司，由其送交业务总部，进行锁户。账单收回后，进行解户。 3、事后“锁户”制裁。 锁户是对违规、违约客户的制裁。适用三种情况：第一，先付款后发货的客户，客户后货后在3日内将回执单送达分公司会计室，3日未送达，系统自动锁户。第二，不按规定对账确认的客户。第三，超过账期拖欠的客户。对于被锁户的客户，停止一切交易，直至客户纠正自己的行为，方可申请解户。 锁户和解户是总公司网上交易系统自动控制第五节财务报告控制 主要风险： 1、违反会计法律法规和准则，导致企业承担法律责任、声誉受损。 2、虚假报告误导消费者，造成决策失误。 3、不能有效利用财务报告，难以发现企业经营管理中存在的问题，导致财务风险和经营风险失控。 子系统： （一）编制财务报告准备。重点关注会计政策、会计估计，对报表产生重大影响的事项的处理应该按规定的权限和程序进行审批，资产清查，减值测试，核实债权债务。 （二）报告的编制。真实编制各种报表。 （三）财务报告的分析利用。案例1信息披露不规范，报表分析难定夺 哈空调在2007年对坏账准备的计提方法进行变更，由原来的账龄分析法变为迁移模型法，原因：用户为国家重点电站、石化等，资金有保证，合同金额达，结算周期长。 将原来的坏账损失率7.09%变更为0.95%。公司在年报的补充公告中进行了一定说明，但在2007年的年报中没有说明。 此次变更，少计提准备5000多万元，增加本年利润4000多万元。案例2内控形同虚设，报表以假乱真 菲尔房地产开发公司是一家国有控股企业，2003年承建“祥瑞家园”。但政府接到举报：多处房屋重复销售。经过调查得知，公司利用虚假商品房买卖合同将一处房屋多次销售，最多达到四次。销售一次、向信用社抵押贷款一次、向个人高息融资一次，累计数额达到3000多万元。 总经理和副总经理认为：这不是虚假合同，而是利用买卖合同融资。但设计发现，该公司内控一片混乱，导致资金紧张。 例如：副经理向公司借款100万元，后用两辆价值50万元的轿车抵债，套取公司现金。该业务如果不在附注中披露难以发现。还有，建筑材料的采购和付款由副经理一人说了算，没有执行采购和付款分离的制度。该经理采购的价格高于市场价格，导致资金大量外流，造成资金短缺。本章结束