5 建设工程项目成本管理

建设工程项目成本管理施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析和考核成本预测成本计划在工程施工以前对成本进行的估算，对工程项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，预测其对成本影响程度建立项目成本管理责任制，是进行成本控制、核算的基础，是设立目标成本的依据。成本控制成本核算采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本计划范围内。它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。正确及时的核算施工过程中发生的各项费用，计算工程项目的实际成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。成本考核对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径.成本分析在工程项目完成后，将成本的实际指标与计划、定额、预算指标进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。项目成本管理概论项目成本计划项目成本控制项目成本核算目录项目成本分析与考核5.1工程项目成本管理概论5.1.1项目成本的概念项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式，项目成本包括所耗费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及在施工现场进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。成本是一种耗费，是耗费劳动的货币表现形式。5.1.2项目成本的分类（1）按成本计价的定额 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 分类预算成本：指按照建筑安装工程的实物量和国家或地区制定的预算定额单价及取费标准计算的社会平均成本，它是以施工图预算为基础进行分析、归集、计算确定的，是确定工程成本的基础，也是编制计划成本、评价实际成本的依据。计划成本：项目经理部在一定时期内，为完成一定建筑安装施工任务而计划支出的各项生产费用的总和。它是成本管理的目标，也是控制项目成本的标准。它是在预算成本基础上，根据上级下达的降低工程成本指标，结合施工生产的实际情况和技术组织措施而确定的企业标准成本。实际成本：为完成一定数量的建筑安装任务实际所消耗的各类生产费用的总和。注意：实际成本与计划成本对比反映成本的节约和超支，考核企业的施工技术水平和企业的经营效果。实际成本与预算成本对比反映工程盈亏情况。（2）按生产费用与工程量关系来划分固定成本：在一定期间和一定的工程量范围内，发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本。如：折旧费、大修理费、管理人员工资变动成本：发生总额随着工程量的增减变动而成正比例变动的费用。如：直接用于工程的材料费。（3）按生产费用计入成本的方式来划分直接成本：直接耗用的并能直接计入工程对象的费用间接成本：指非直接耗用的、也无法直接计入工程对象的，但为进行工程施工所必须发生的费用。项目成本管理工作贯穿于项目实施的全过程，成本管理应伴随项目的进行渐次展开。项目成本管理依次有如下：建立健全项目成本管理的责任体系；进行项目成本预测；编制成本计划；进行成本运行控制；进行成本核算；进行成本分析；项目成本考核。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施和监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。核算所提供的成本信息又为下一个施工项目成本预测和决策提供参考资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。5.1.4工程项目成本管理的内容成本管理的措施　　为了取得施工成本管理的理想效果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 措施。（—）组织措施　　组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。练习：1.在施工成本管理的各类措施中，一般不需增加费用，而且是其他各类措施的前提和保障的是（）。A.过程控制措施B.经济措施C.技术措施D.组织措施【答案：D】2.下列施工成本管理的措施中，属于组织措施的有()。A.编制施工成本控制工作计划B.进行技术经济分析，确定最佳的施工 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 C.对成本目标进行风险分析，并制定防范性对策D.做好资金使用计划，严格控制各项开支E.确定合理详细的工作流程【答案：AE】（二）技术措施　　施工过程中降低成本的技术措施，包括如进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用。确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。练习：1.下列某大跨度体育场项目钢结构施工的成本管理措施中，属于技术措施的有()。A.确定项目管理班子的任务和职能分工B.分析钢结构吊装作业的成本目标C.修订钢结构吊装施工合同条款D.提出多个钢结构吊装方案E.改变吊装用的施工机械【答案：DE】（三）经济措施经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。练习：1.施工成本管理的措施中最易为人们接受和采用的措施是（）。A.组织措施B.经济措施C.技术措施D.合同措施【答案：B】（四）合同措施采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。练习：1.下列施工成本管理的措施中，属于经济措施的有（）。A.明确成本管理人员的工作任务和责、权、利B.对不同的技术方案进行技术经济分析C.编制资金使用计划，确定施工成本管理目标D.通过偏差原因分析，预测未完工程施工成本E.防止分包商的索赔【答案：CD】1、项目经理部对竣工工程现场成本核算的目的是（）。A.考核项目管理绩效B.寻求进一步降低成本的途径C.考核企业经营效益D.分析成本偏差的原因2、作为施工企业全面成本管理的重要环节，工程项目成本控制应贯穿于（）的全过程。A.从项目策划开始到项目开始运营B.从项目设计开始到项目开始运营C.从项目投标开始到项目竣工验收D.从项目施工开始到项目竣工验收【练习】3、施工成本分析是施工成本管理主要任务之一，下列关于施工成本分析的表述中正确的是（）。A.施工成本分析的实质是在施工之前对成本进行估算B.施工成本分析是指科学地预测成本水平及其发展趋势C.施工成本分析是指预测成本控制的薄弱环节D.施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程4、施工成本构成的内容包括（）。A.人工费B.材料费C.利润D.税金E.设备工器具购置费5.2工程项目成本计划本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。是施工项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。5.2．1项目成本计划的概念5.2.2项目成本计划的类型实施性成本计划指导性成本计划竞争性成本计划竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标实施性计划成本实施性成本计划是指项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用组织施工定额并通过施工预算的编制而形成的成本计划。预算定额施工定额5.2.5项目成本计划的作用1．为工程项目实施过程提供成本控制依据2.支持工程项目成本目标决策3.实行工程项目成本事前预控4.促进工程项目实施方案优化5.3.2项目成本控制的基本要求1．全过程控制（1）全过程项目成本控制就是要求按照事前、事中和事后控制的方式展开控制。（2）项目成本控制应依据合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔等资料进行。2．动态控制3．科学控制5.3项目成本控制5.3.4项目成本控制的方法1．“S”形曲线法利用“S”形曲线控制成本的原理。在网络分析的基础上将施工成本分解落实到各项工作中，将各项工作计划成本在其持续时间上平均分配，这样就可以获得“工期一成本”曲线（或计划成本强度曲线，又称投入曲线），在此基础上可进一步得到“工期—计划成本累计曲线”，即“S”形曲线。“S”形曲线法控制成本的作用。利用成本模型或“香蕉图”可以进行不同工期（进度）方案、不同技术方案的对比，可以进行“计划实际”成本以及进度的对比。这对把握整个工程进度、分析成本进度状况、预测成本趋向十分有用。5.3项目成本控制5.3.4项目成本控制的方法2．挣值法挣值法，也称赢得值法，英文简记EVC，是20世纪70年代美国开发研究的。它首先在国防工业中应用并获得成功，以后推广到其他工业领域的项目管理。20世纪80年代，世界上主要的工程公司均已采用挣值法作为项目管理和控制的准则，并做了大量基础性工作，完善了挣值法在项目管理和控制中的应用。5.3项目成本控制1、赢得值法的三个基本参数：已完工作预算费用BCWP：是指在某一时间已经完成的工作，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。业主根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得的金额，故称赢得值或挣值。已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算（计划）单价计划工作预算费用BCWS：根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额。计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算（计划）单价已完工作实际费用ACWP：即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价2、赢得值法的四个评价指标：①费用偏差CV(CostVariance)费用偏差CV=已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。②进度偏差SV(ScheduleVariance)进度偏差SV=已完工作预算费用（BCWP）—计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。③费用绩效指数CPI费用绩效指数CPI=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用；④进度绩效指数SPI进度绩效指数SPI=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。费用偏差和进度偏差反映的是绝对偏差，有助于管理人员了解项目费用和进度出现偏差的绝对数额，并采取一定措施。但是，绝对偏差有局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用是1000万元的项目和总费用是1亿元的项目而言，其严重性显然不同。因此，费用和进度偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用和进度绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。【例1】某地下工程合同约定，计划1月份开挖土方80000m3，2月份开挖160000m3，合同单价均为85元／m3；计划3月份完成混凝土工程量500m3，4月份完成450m3，合同单价均为600元／m3。而至各月底，经确认的工程实际进展情况为，1月份实际开挖土方90000m3，2月份开挖180000m3，实际单价均为72元／m3；3月份和4月份实际完成的混凝土工程量均为400m3，实际单价700元／m3。根据背景材料，回答以下问题1、到1月底，该工程的费用偏差(CV)为()万元A.117B.-117C.85D.-852、到2月底，该工程的以工作量表示的进度偏差(SV)为()万元A.170B.-170C.255D.-2553、到3月底，该工程的费用绩效指数为（）A.0.800B.1.176C.0.857D.1.2504、到4月底，该工程的进度绩效指数为（）A.0.889B.1.117C.1.125D.1.1671234计算BCWP7659X851530244x600244x600已完预算费用BCWS6808X851360305x60027450x6计划预算费用ACWP6489x721296284x700284x700已完实际费用CV117765-648234-4-4BCWP-ACWPSV85765-680170-6-3BCWP-BCWSCPI1.180765/6481.1800.8750.875BCWP/ACWPSPI1.125765/6801.1250.80.889BCWP/BCWS施工成本控制的方法一、施工成本的过程控制方法施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：1、人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。控制人工费的方法？TITLE制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工及零星用工下达到作业队进行控制提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训实行弹性需求的劳务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 2、材料费的控制材料费的控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。（1）材料用量的控制在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：定额控制：对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。指标控制：对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体工程项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。计量控制：准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。包干控制：在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。（2）材料价格的控制材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。工程项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和构配件，以及有助于工程实体形成的周转材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值，约占建筑安装工程造价的60%——70%以上，因此对材料物资费用的控制非常重要。3、施工机械使用费的控制具有一定规模的工程项目，比如高层建筑，其地面以上的总费用中，垂直运输机械费用约占6%——10%，合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。（1）控制台班数量根据施工方案和现场实际，选择适合项目施工特点的施工机械等.保证施工机械设备的作业时间，安排好生产工序的衔接核定设备台班定额产量，实行超产奖励办法加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用开支加强机械操作人员的培训工作，不断提高操作技能，提高施工机械台班的生产效率加强配件的管理，严格按油料消耗定额控制油料消耗成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修和评估等具体事宜。（2）控制台班单价分包工程控制分包工程价格的高低，必然对项目经理部的工程项目成本产生一定的影响。因此，工程项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是工程项目的专业性和项目规模。大多数承包人都在实际工作中把自己不熟悉的、专业化程度高的、风险大的或利润低（如地基处理、预应力筋张拉、钢结构的制作和安装）的一部分内容划出。对分包费用的控制，主要是抓好建立稳定的分包商关系网络，做好分包询价、订立互利平等的分包合同、施工验收与分包结算等工作5.4项目成本核算施工项目成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工实际费用的成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本计价和成本考核等各个环节的依据。5.4.1项目成本核算的要求(1)项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则。(2)项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，一并设置核算台账，记录原始数据。(3)项目经理部应按照规定的时间间隔进行项目成本核算。(4)项目经理部应编制定期成本报告。核算对象项目成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正。1.施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。比较法：又称“指标对比分析法”，通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。（实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比）5.5项目成本分析与考核因素分析法（连环置换法）：这种方法可以用来分析各种因素对成本的影响程度。基本原理：在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。基本步骤：确定分析对象和成本影响因素。确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）。以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数，即确定计划成本。将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留。将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。【例1】某框架结构一自然层商品混凝土浇筑。计划工程量为250立方米，实际浇筑工程量为260立方米；计划单价为190元每立方米，实际单价为185元每立方米；计划损耗率为2%，实际供应混凝土量为269.1立方米。试分析成本偏差原因。（1）确定成本影响因素现浇混凝土总成本=工程量×（1+损耗率）×混凝土单价（2）确定原计划材料费用Cp=250×190×1.02=48450元（3）确定三个因素对成本的影响程度①用实际产量替换计划产量，而材料损耗率、单价不变C1=260×190×1.02=50388元Cp－C1=48450－50388=－1938元由于工程量变更使成本支出增加了1938元②用混凝土实际单价替换计划单价，而产量、损耗率不变C2=260×185×1.02=49062元C1－C2=50388－49062=1326元由于混凝土价格降低使成本支出减少1326元③用实际损耗率替换计划损耗率，而产量、单价不变实际损耗率=（269.1－260）÷260=3.5%C3=260×185×1.035=49783.5元C2－C3=49062－49783.5=-721.5元由于损耗率升高使成本支出增加721.5元合计影响的成本额=－1938－721.5+1326=－1333.5元成本偏差=计划成本（Cp）－实际成本（Ca）Ca=260×185×1.035=49783.5元Cp－Ca=48450－49783.5=－1333.5元【练习】:某商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657元，相关资料见下表，试分析成本偏差原因。项目单位目标实际产量立方米600630单价元710730损耗率%43商品混凝土目标成本与实际成本对比表（1）确定成本影响因素混凝土总成本=产量×（1+损耗率）×混凝土单价（2）确定原计划材料费用Cp=600×710×1.04=443040元（3）确定三个因素对成本的影响程度①用实际产量替换计划产量，而材料损耗率、单价不变C1=630×710×1.04=465192元Cp－C1=443040－465192=－22152元由于工程量变更使成本支出增加了22152元②用混凝土实际单价替换计划单价，而产量、损耗率不变C2=630×730×1.04=478296元C1－C2=465192－478296=－13104元由于现场损耗增大使成本支出增加了13104元用实际损耗率替换计划损耗率，而产量、单价不变C3=630×730×1.03=473697元C2－C3=478296－473697=4599元由于混凝土价格降低使成本支出减少4599元合计影响的成本额=－22152－13104+4599=－30657元成本偏差=计划成本（Cp）－实际成本（Ca）Ca=630×730×1.03=473697元Cp－Ca=443040－473697=－30657元差额计算法是因素替换法的一种简化形式，它利用指数的各个因素的计划数与实际数的差额，按照一定的顺序，直接计算出各个因素变动时对计划指标完成的影响程度的一种方法。差额=计划值－实际值仍以上面例题为例讲解：例：某框架结构一自然层商品混凝土浇筑。计划工程量为250立方米，实际浇筑工程量为260立方米；计划单价为190元每立方米，实际单价为185元每立方米；计划损耗率为2%，实际供应混凝土量为269.1立方米。试分析成本偏差原因。现浇混凝土总成本=工程量×（1+损耗率）×混凝土单价（1）工程量增加的影响：（250－260）×190×1.02=－1938由于工程量变更使成本支出增加了1938元（2）损耗率增加的影响：实际损耗率=（269.1－260）÷260=3.5%260×190×（1.02－1.35）=－741元由于现场损耗增大使成本支出增加了741元（3）混凝土实际单价降低的影响：260×（190－185）×1.035=1345.5元由于混凝土价格降低使成本支出减少1345.5元合计影响的成本额=－1938－741+1345.5=－1333.5元【练习】1、某项目经理部本月模板工程实际完成6400㎡，实际劳动生产率为0.7工日/㎡，工时单价30元/工日。原计划安装6000㎡，预计劳动效率0.8工日/㎡，工时单价25元/工日。试进行成本偏差分析。2、某项目单位工程对完成的1000立方米墙体工程进行成本分析，具体资料如下：计划单耗砖：520块/立方米，计划砖价：0.40元/块，计划单位耗工：1.0工日/立方米，计划工资率：19.00元/工日；实际单耗砖：500块/立方米，实际砖价：0.45元/块，实际单位耗工：1.2工日/立方米，实际工资率：18.00元/工日。试进行成本偏差分析。工程项目成本分析的内容：按项目施工的进展进行成本分析：①分部分项工程成本分析②月（季度）成本分析③年度成本分析④单位工程竣工成本分析分部分项工程成本分析：分部分项工程成本分析是施工成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：进行①预算成本②目标成本③实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差。分部分项工程成本分析资料来源：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析，对主要分部分项工程则必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。月（季度）成本分析：月（季）度成本分析，是工程项目定期的、经常性的中间成本分析，依据是当月（季）的成本报表。分析方法：①实际成本与预算成本对比，分析当月（季）成本降低水平②实际成本与目标成本对比，分析目标成本落实情况③对各成本项目成本分析，了解成本总量构成比例和成本管理薄弱环节④主要技术经济指标的实际与目标对比⑤对技术组织措施执行效果的分析年度成本分析：企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以项目寿命周期为结算期，要求从开工到竣工到保修期结束连续计算，最后计算出成本总量及其盈亏。年度成本分析的依据是年度成本报表。单位工程竣工成本分析：单位工程竣工成本分析包括：①竣工成本分析②主要资源节超对比分析③主要技术节约措施及经济效果分析5.5.6项目成本考核项目成本考核的依据(1)工程施工承包合同。(2)项目管理目标责任书。(3)项目管理实施规划及施工组织设计文件。(4)项目成本计划。(5)项目成本核算资料与成本报告文件等。5.5.6项目成本考核项目成本的考核内容企业对项目经理考核项目经理对所属各部门、各作业队和班组考核对各作业队考核对各部门考核对生产班组考核(1)项目成本目标和阶段成本目标的完成情况。(2)建立项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况。(3)成本计划的编制和落实情况。(4)对各部门、各作业队和班组责任成本的检查和考核情况。(5)在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况(l)本部门、本岗位责任成本的完成情况(2)本部门、本岗位成本管理责任的执行情况(1)对劳务合同中规定的承包范围和承包内容的执行情况。(2)劳务合同以外的补充收费情况。(3)对班组施工任务单的管理情况，以及班组完成施工任务后的考核情况以分部、分项工程成本作为班组的责任成本。以施工任务单和限额领料单的结算资料为依据，与施工预算进行对比，考核班组责任成本的完成情况5.6“营改增”后工程项目成本费用管理营改增是营业税改征增值税的简称，是指以前缴纳营业税的应税项目改成缴纳增资税，它只对产品或者服务的增值部分纳税，减少了重复纳税的环节，目的在于加快财税体制改革、进一步减轻企业赋税，促进服务业的发展。优化营改增背景下工程建设项目成本管理的应对措施一、加强税务的管理二、提高增值税的意识三、优化企业内部管理