世界三大质量奖与CQMA的比较分析

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第PAGE1页共NUMPAGES1页第PAGE\*MERGEFORMAT1页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT1页初拟主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：中国质量管理奖（通过与世界三大质量奖比较进一步说明）世界三大质量奖的概况CQMA（中国质量管理奖）概况世界三大质量奖与CQMA的比较分析案例：中国医疗企业质量管理水平（可以体现质量奖的导向）ppt共十分钟左右，建议时间分配为3+3+3+2。总数不超过十五张幻灯片世界三大质量奖的概况（一）日本戴明质量奖1、产生背景 20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。 美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。 JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华·戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。 2、评价标准 戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。 戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC的实践方面做出突出贡献的个人； 戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业； 戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用TQC方法，在规定的年限内获得与众不同的卓越改进效果。3、戴明质量奖的作用日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。（二）美国波多里奇奖 1、产生背景由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理论和方法。TQC起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代返销美国，并且为美国工业和经济复兴做出了贡献。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素。 为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆·波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。2、波多里奇奖的评价标准波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则： 1.质量奖是一套全国性的质量评价体系； 2.为质量奖的评审和信息交流提供基础； 3.为跨组织的合作提供一个平台； 4.提供一套动态的国家奖励评价 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。 波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，波多里奇奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。3、波多里奇奖的作用 波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有3～5个企业获奖。波多里奇奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。（三）欧洲质量奖1、欧洲质量奖产生的背景 美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架。欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁·本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。2、欧洲质量奖的评价标准 在欧洲质量奖卓越化模式的9个要素中，每个要素在评奖过程中所占的百分比如下：领导作用占10％，战略与策划占8％，员工投入占9％，战略与合作关系占9％，过程管理占14％，顾客对产品评价占20％，人力资源效果评价占9％，社会效益评价占6％，经营结果占15％。 欧洲质量奖对欧洲每一个表现卓越的企业开放，它着重于评价企业的卓越性。欧洲质量奖的奖项分为质量奖、单项奖、入围奖和提名奖。 质量奖：欧洲质量奖授予被认定是最好的企业。获奖企业的质量各类方法和经营结果是欧洲或世界的楷模。获奖企业可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖获奖者标识。 单项奖：授予在卓越化模式的一些基本要素中表现优秀的企业。2003年，欧洲质量奖在领导作用、顾客对产品评价、社会效益评价、人力资源效果评价和员工投入、经营结果领域内颁发了这一奖项。单项奖确认并表彰企业在某一方面的模范表现，也使得一般的管理者和媒体更容易理解。 入围奖：欧洲质量奖的入围奖意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面，获得了较高的水准。获入围奖的企业将在每年一度的欧洲质量奖论坛上得到认可。这一论坛每年在欧洲不同的城市举行，来自欧洲不同国家和地区的700多名企业管理者会出席这一会议。 提名奖：即它们已经达到欧洲质量奖卓越化模式的中等水平。获欧洲质量奖的提名奖将有助于鼓励企业更好的进行质量管理，并激励他们进一步去努力。3、欧洲质量奖的作用欧洲质量奖的使命：一是激励和帮助欧洲的企业，改进它们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企业效益的卓越化；二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。二、CQMA（中国质量管理奖）概况1、CQMA产生的背景1982年—1991年中国曾开展过国家质量奖评审工作1991年—2000年质量奖评审工作停止随着我国经济体制发生了根本性变革并加入WTO，竞争加剧，而其中的一个焦点是经营质量，我国开始学习借鉴国外先进国家的成功经验，2001年再次启动全国质量管理奖（CQMA）。2、简介（1）最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志（2）全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。（3）全国质量管理奖实施的主要特点全国质量管理奖评审标准和评审办法与国际接轨。评审工作采取市场化运作企业根据自己的经营需要自愿申请；不搞地区、行业平衡；由社团运作，政府给予支持。坚持规范、自律，保证评审工作的公正性评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约；不由企业安排食宿；接受企业、政府、社会监督（4）部分获奖企业心声（5）全国质量管理奖荣誉三、世界三大质量奖与CQMA的比较分析CQMA是在借鉴世界优秀质量奖特别是三大质量奖成功经验的基础上设立的。但是由于每个国家的情况不尽相同，所以，CQMA与三大质量奖必然有很多不同之处，下面从评奖模型、评审组织、评审标准、奖项设置四个方面进行比较。（主要有四个方面，但ppt仅从后两个方面进行比较即可）1.评奖模型（1）（波多里奇奖）MBNQA的评奖模型波多里奇奖评奖模型如图1所示，主要包括三大部分：①最上层的是组织概况，它设置了整个组织运转的流程和相互关系，显示了组织面对的环境和挑战；②中层的体系结构由波多里奇奖标准核心内容的6个方面组成，界定了组织的结构、运作及体系。领导、战略策划和以顾客和市场为中心代表组织的领导作用，这些项目汇总在一起就强调了以战略和顾客为中心的领导的重要性。高层领导必须确立组织的方向，并为组织寻找未来的机会。如果组织的领导没有把顾客放在首位，并建立以顾客为中心的观念，那么整个组织将失去这一中心。经营结果是组织活动的产物，包括产品结果、服务结果、财务结果等，它是组织通过战略策划、以人力资源为中心、以及过程管理而获得的。③最下层的是信息与分析，信息与分析对组织的有效管理、以事实为基础的体系，以及改进组织绩效和提高竞争能力，都是十分关键的。信息与分析是绩效管理体系的基础。图1MBNQA模型（2）日本戴明奖的评奖模型戴明奖评奖模型如图2所示，主要包括外围系统和核心系统两大部分。外围系统包括信息分析和IT技术的应用、人力资源开发、以及质量管理的方针及展开；核心系统包括新产品开发和过程改进、保持和提高、管理系统。外围系统主要为核心系统提供支持，但是二者有一定的互动性。图2戴明奖评奖模型（3）欧洲质量奖的评奖模型欧洲质量奖的评奖模型如图3所示，该模型给组织提供了一个用于自我评价和改进的框架。图中的九个方框分成两类：方法和结果。这类标准之间最基本的关系就是：如果方法标准强调一个过程，那么与这个过程相关的行为结果会自然在结果标准中反映出来。模型中的九个标准相互联系在一起。把运用欧洲质量奖模型作为改进的动力也是十分重要的。把结果与内部目标，竞争对手，类似组织以及“行业最好”的组织进行比较，以次来权衡优先顺序和推动改进。在组织高层，把组织业绩与内部目标和竞争对手相比较，会有利于一些问题的分析：如何使顾客满意与忠诚，方针与战略的修改，方法标准中达成改进的计划等。图3欧洲质量奖评奖模型由于最新的2003版CQMA评奖标准与波多里奇奖评奖标准在模式上基本相同，只是在分值的分布上有明显差别。因此，对于CQMA的评奖模型就不再描述。2．评审组织（1）CQMA的评审组织CQMA评审组织结构示意图如图4所示，各部门负责的具体工作主要是：工作委员会及工作委员会办公室进行具体的评选、修改评选管理办法、修改评审标准等工作；审定委员会主要负责审定和批准工作委员会的工作及获奖企业名单。工作委员会办公室的工作完全隶属于工作委员会，并向工作委员会负责，工作委员会的工作成果要审定委员会来审定，但是审定委员会并不参与具体的评选工作。审定委员会的审定结果最后由中国质协批准并颁奖。图4CQMA评审组织结构示意图（2）MBNQA的评审组织MBNQA的评审组织结构示意图如图5所示，图中的NIST是美国国家标准技术研究院。各部门负责的具体工作是：美国商务部下属的国家标准化技术研究院与美国质量协会签署 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，由美国质量协会负责具体的评审及管理工作，美国质量协会成立评审委员会进行评审。另外还有监督委员会和基金会负责监督和协调工作。图5MBNQA的评审组织结构示意图（3）戴明奖的评审组织日本戴明奖的评审组织结构示意图如图6所示，图中的JUSE是日本科技联盟，由JUSE成立戴明奖委员会，委员会下设个人奖、应用奖和质量管理文献奖分委员会负责各奖项的具体评选工作，戴明奖委员会下还设有综合协调分委员会和制度分委员会，前者负责协调和评审戴明奖的各项工作，广泛听取对评奖的改进意见，向委员会汇报，后者负责讨论戴明奖评审的系统及有关规定，向委员会提出修改建议。图6戴明奖的评审组织结构示意图欧洲质量奖的评审组织比较简单，申请者在自我评估之后以文件形式将结果提交给EFQM(欧洲质量管理基金会)，然后由一组有经验的评审员对申请评分。EFQM成立由欧洲各行业领导者，包括以前获奖者的代表和欧盟委员会、欧洲质量管理基金会以及欧洲质量组织的代表组成的质量奖评判委员会。由评判委员会确定评审小组将对哪些申请者进行现场评审。现场访问之后，基于评审小组的最终报告，评判委员会确定各类奖项的最终获奖者。综上所述，可见：1)MBNQA和日本戴明奖的评审组织的机构设置相对较多，特别是MBNQA奖除了有负责评审的评审委员会之外，还设置了监督委员会和基金会，这对于保证评奖的公平、公正起到了很好的保证作用；2)另外，CQMA是在综合评价后由质量管理奖工作委员会将获奖企业推荐名单上报给审定委员会进行审定来决定最后的获奖企业，MBNQA是由评审委员会将候选企业推荐给美国商业部，由美国商业部最后批准获奖企业，并由美国总统为获奖企业亲自颁奖，充分显示了美国政府对组织质量管理的重视程度，也使得MBNQA带有明显的官方色彩。3．评审标准最新的CQMA和三大质量奖评奖标准中各项分值的比重分布情况如图7、图8、图9和图10所示：图72003版中国质量管理奖评奖标准分值分布图82004版MBNQA评奖标准分值分布图9欧洲质量奖评奖标准分值分布图10日本戴明奖评奖标准分值分布由上述调查统计分析可见：1)欧洲质量奖的评奖标准项目最多，共有九项，分值分布也比较平均；戴明奖的评奖标准项目最少，有六项；波多里奇奖和CQMA的评奖标准都分为七项；2)从各奖项的内容来看，CQMA、波多里奇奖和欧洲质量奖主要可以分为过程方法类的标准和结果类的标准两大类。例如：CQMA标准中的领导、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本和过程管理属于过程方法类的标准，而最后一项经营结果则属于结果类的标准。结果类的标准要通过执行过程方法类的标准来实现。在CQMA和波多里奇奖评审标准的详细说明中，这两类标准的各子项目都是互相对应的；3)戴明奖的评审标准没有将方法和结果显著区分，但是戴明奖有一个最重要的特征：在所有的标准中都强调组织的统计质量控制和TQM。而且戴明奖强调申请企业如何实施适合该企业形态的TQM，评审时并非要求申请者将标准的所有项目作为检验清单逐一列举；4)虽然CQMA和波多里奇奖评奖标准的七个大项是一致的，但是二者在分值分布上有很大差别，特别是经营结果和过程管理两项：波多里奇奖标准中经营结果和过程管理分别占45%和8.5%，而CQMA中这两项分别占40%和16%。说明结合中国国情，CQMA更注重过程管理。4．奖项设置CQMA和三大质量奖的奖项设置情况如表1所示：表1CQMA和三大质量奖的奖项设置内容注：a.中国质量奖除了评出这三类获奖企业，每年还会评选出提名奖和鼓励奖；b.欧洲质量奖的每一类奖项分为四个级别：质量奖、单项奖、入围奖、认可奖；c.虽然不属于戴明奖范围内，但是日本质量奖和日经质量管理文献奖也由戴明奖委员会下属的分委员会评选产生。从表中可以看出：1)CQMA和MBNQA主要按照行业分类；欧洲质量奖主要按照组织规模分类；戴明奖分个人奖和企业奖，企业奖按照规模分类；2)欧洲质量奖在每个奖项下面还分为四个级别，中国质量奖也有类似设置，在MBNQA和戴明奖里是没有的；3)CQMA奖项设置和MBNQA类似，但是缺少教育类和医疗卫生类奖项。案例：中国医疗企业质量管理水平下面从全国质量管理奖的评审标准方面对我国医疗企业质量管理水平进行分析。1999年以前，波多里奇奖主要针对的是制造企业和服务企业，教育和医疗卫生组织并没有被纳人评奖范围内。但是，后来很多美国人认识到,教育和医疗卫生组织的质量管理水平的提高对美国经济发展和人民生活水平的提高起着至关重要的作用。于是,1999年波多里奇奖启动了教育和医疗卫生方面的奖项。虽然直到2002年才有第一家医疗卫生组织SSM医疗护理中心获得该奖，但是该奖项的设立对于推动美国医疗卫生组织质量管理的发展所起到的作用，是不可忽视的。相对于美国来说，中国很多医疗企业在质量管理上更加落后，如何利用全国质量管理奖的评选促进这些企业质量管理水平的提高，无疑是摆在我们面前的一个重要课题。中国医疗企业质量管理现状（1）质量意识和质量观念的落后。长期以来，中国的很多医疗企业都没有从思想上摆在自己的位置，并没有把病人当做自己的顾客来看待，认为顾客是有求于自己。传统医疗质量观念关注的是对某一疾病的诊断或治疗质量，主要涉及的是诊断是否正确、疗程长短以及治疗是否有效和彻底。这种质量观念在当今中国医疗机构中，仍然是主流。它只强调对临床诊断和治疗的结果进行评价，已经远远落后于时代的需要。（2）质量管理考核指标和方法的落后。目前，国内医疗机构多采用终末质量指标来进行考核，这种考核方式的弊端是显而易见的：它只注重结果，不注重过程，容易使医疗机构产生比较严重的功利主义思想；由于它不注意过程，所以不利于治疗和服务过程中问题的发现和解决，不利于过程的改进。（3）质量管理体制的落后。现在，很多医院仍没有建立完善的质量管理体制，基本的三级质量管理网络也还没有建立，全员参与的模式更远远没有达到。对医疗质量的关注仍然只限于一线医护人员，往往只有在医疗质量上出现问题之后，才会引起组织领导以及其他员工的重视，而且这种重视知识暂时性的。这就必然导致医疗事故的频繁出现。要从根本上解决这些问题，只有建立起一套适合本医疗组织的质量管理体制。2．参照全国质量管理奖评奖标准，提高中国医疗企业质量管理水平（1）树立顾客至上和服务至上的质量意识。无论是波多里奇奖还是全国质量管理奖，都把顾客放在了最重要的位置。没有顾客就没有企业自身的存在，这是最简单的道理。全国质量管理奖核心价值观的第二条是“以顾客为导向”，而且在各项评奖标准里都体现了顾客至上的思想。全国质量管理奖评奖标准的第三部分“以顾客和市场为中心”里，包括了如何对顾客和市场进行了解，如何建立顾客关系和如何使顾客满意等等。医疗卫生组的基本经营活动就是为患者提供服务，这种服务就是它们所生产的产品，所以医疗企业更应树立顾客至上的质量意识，全国质量刮泥奖评奖标准正好为这种质量意识的树立提供了很好的方法。（2）更新质量观念。随着时代的发展，医疗质量观念应该扩展到医疗服务的疗效、服务、时间、费用等各个方面，而不只是关注于疾病的诊断和治疗的结果。对于医疗企业来说，不但要注重诊断治疗结果，还要关注病人满意程度，包括对治疗效果、服务态度、治疗费用、治疗时间的满意以及心理上的满足感等等。这一点，对于国内医疗企业来说尤其需要改进。医疗企业可以参照全国质量管理奖评奖标准制定相应的 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 并加以实施。（3）积极探索新的质量管理考核标准和方法。全国质量管理奖的第四条标准，是“测量、分析和知识管理”。目前在国内医疗机构中普遍使用的测量指标，仍然是治愈率、出院率、死亡率等。只有这些指标显然已经不能满足医疗企业质量管理的发展，还应当建立一些体现“以顾客为中心”思想的指标，例如病人对治疗过程的满意度、对护理过程的满意度，以及病人所承受的经济负担等等。国内一些医院已经对医疗质量评价的指标进行了一定程度的研究，但是目前仍然缺乏一个比较统一的标准。（4）建立持续改进的质量管理体制。目前国际先进的质量管理强调的是持续改进（continuousqualityimprovement，CQI），即一种动态的质量管理体制。这种持续改进的质量管理模式相对于以前那种被动的达标式的管理模式，有着极大的优越性。波多里奇奖获奖企业SSM医疗护理中心，就是利用各种途径来达到持续改进的目的的，例如鼓励所有员工进行创新并寻找自己进行改进所需的信息和资源；通过调查、访谈、顾客抱怨反馈系统以及对病人的跟踪调查等各种方法，来寻找管理上的问题并提出改进措施。3．国内医疗企业应当积极探索持续改进本组织质量管理的方法首先，要尽快建立三级质量管理网络。具体到质量管理上来，就是要发动全体医护人员以及其他职工来共同建立一个质量管理体制，以达到持续发展的目的，即要建立院级、部门级以及一线医护人员的三级质量管理体制。院级、部门级的质量管理人员应当与一线医护人员保持密切联系，共同探讨在为患者提供服务中已经出现或者有可能出现的问题。其次，有条件的医疗企业可以先取得ISO9000系列的质量体系认证。取得ISO9000质量认证并不是质量管理的最终目标，全国质量管理奖的核心思想“追求卓越”，才是各类组织包括医疗机构应该努力追求的。通过质量认证，可以使医疗机构更加接近这一目标。第三，鼓励员工为建立持续改进的质量管理体制出谋划策。医疗企业的领导应当鼓励自己的员工充分发挥自己的才干，去发现企业管理中存在的漏洞和隐患，并使他们意识到这种行为对企业的发展是很重要的，同时对确实有贡献的员工给予一定的奖励（包括物质和精神上的）。第四，通过各种方法收集信息，为建立持续改进的质量管理体制提供支持。全国质量管理奖标准的第四大项，也对信息的获取和利用提出了明确的要求：组织如何使员工、供应商和合作伙伴及顾客在适当时易于获取数据和信息，如何确保软件和硬件的可靠性和安全性。在评奖标准中，还特别指出了互联网、电子商务等现代化沟通手段在信息收集和利用中的作用。这也为中国医疗企业进行信息化建设指明了方向。例如建立访谈的机制，在病人治疗完成之后，使医院与病人保持联系。其实，定期对病人进行回访可以收集很多有用的信息，是医疗企业改善服务质量的良好途径，而且对企业改善自己的公众形象也会起到很好的作用。在中国企业日益国际化的今天，如何提高医疗企业的质量管理水平，与国际接轨并已经引起越来越多的重视。对全国质量管理奖评奖标准的学习和贯彻，一定会成为实现这一目标的有效途径。