离散制造行业协同oa系统解决方案

-.z.致远协同管理平台离散制造行业解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 〔详细版〕致远互联软件股份**TIME\"yyyy'年'M'月'd'日'"11:11PM-.z.目录TOC\o"1-5"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc477611533"1前言PAGEREF_Toc477611533\h1HYPERLINK\l"_Toc477611534"1.1离散制造行业概述PAGEREF_Toc477611534\h1HYPERLINK\l"_Toc477611535"行业背景PAGEREF_Toc477611535\h1HYPERLINK\l"_Toc477611536"国际环境PAGEREF_Toc477611536\h1HYPERLINK\l"_Toc477611537"中国国情PAGEREF_Toc477611537\h3HYPERLINK\l"_Toc477611538"新技术对传统制造企业的影响PAGEREF_Toc477611538\h4HYPERLINK\l"_Toc477611539"新一代信息技术下的智慧工厂PAGEREF_Toc477611539\h4HYPERLINK\l"_Toc477611540"1.2离散制造行业管理分析PAGEREF_Toc477611540\h6HYPERLINK\l"_Toc477611541"管理模式PAGEREF_Toc477611541\h6HYPERLINK\l"_Toc477611542"管理重点及核心业务PAGEREF_Toc477611542\h10HYPERLINK\l"_Toc477611543"高端制造四大主题之协同PAGEREF_Toc477611543\h10HYPERLINK\l"_Toc477611544"高端制造四大主题之敏捷PAGEREF_Toc477611544\h11HYPERLINK\l"_Toc477611545"高端制造四大主题之精益PAGEREF_Toc477611545\h12HYPERLINK\l"_Toc477611546"高端制造四大主题之智能PAGEREF_Toc477611546\h12HYPERLINK\l"_Toc477611547"常见管理痛点〔困惑〕PAGEREF_Toc477611547\h13HYPERLINK\l"_Toc477611548"执行力需求PAGEREF_Toc477611548\h13HYPERLINK\l"_Toc477611549"沟通效率需求PAGEREF_Toc477611549\h14HYPERLINK\l"_Toc477611550"过程管理需求PAGEREF_Toc477611550\h14HYPERLINK\l"_Toc477611551"功能性需求PAGEREF_Toc477611551\h14HYPERLINK\l"_Toc477611552"1.3离散制造行业信息化分析PAGEREF_Toc477611552\h14HYPERLINK\l"_Toc477611553"信息化构成PAGEREF_Toc477611553\h14HYPERLINK\l"_Toc477611554"信息化建立现状PAGEREF_Toc477611554\h15HYPERLINK\l"_Toc477611555"2离散制造行业信息化规划PAGEREF_Toc477611555\h17HYPERLINK\l"_Toc477611556"2.1行业组织协作分析PAGEREF_Toc477611556\h17HYPERLINK\l"_Toc477611557"1.1企业业务构造分析PAGEREF_Toc477611557\h22HYPERLINK\l"_Toc477611558"2.2行业信息化蓝图规划PAGEREF_Toc477611558\h23HYPERLINK\l"_Toc477611559"2.3协同管理建立规划PAGEREF_Toc477611559\h24HYPERLINK\l"_Toc477611560"3离散制造行业协同管理整体解决方案PAGEREF_Toc477611560\h26HYPERLINK\l"_Toc477611561"3.1关键业务解决方案PAGEREF_Toc477611561\h26HYPERLINK\l"_Toc477611562"零售管理PAGEREF_Toc477611562\h26HYPERLINK\l"_Toc477611563"订单管理PAGEREF_Toc477611563\h26HYPERLINK\l"_Toc477611564"业务逻辑PAGEREF_Toc477611564\h27HYPERLINK\l"_Toc477611565"业务分析PAGEREF_Toc477611565\h28HYPERLINK\l"_Toc477611566"业务实现PAGEREF_Toc477611566\h30HYPERLINK\l"_Toc477611567"效劳管理PAGEREF_Toc477611567\h35HYPERLINK\l"_Toc477611568"业务逻辑PAGEREF_Toc477611568\h35HYPERLINK\l"_Toc477611569"业务分析PAGEREF_Toc477611569\h35HYPERLINK\l"_Toc477611570"业务实现PAGEREF_Toc477611570\h36HYPERLINK\l"_Toc477611571"工程管理PAGEREF_Toc477611571\h36HYPERLINK\l"_Toc477611572"商机管理PAGEREF_Toc477611572\h36HYPERLINK\l"_Toc477611573"业务逻辑PAGEREF_Toc477611573\h37HYPERLINK\l"_Toc477611574"业务分析PAGEREF_Toc477611574\h37HYPERLINK\l"_Toc477611575"业务实现PAGEREF_Toc477611575\h38HYPERLINK\l"_Toc477611576"工程过程管理PAGEREF_Toc477611576\h39HYPERLINK\l"_Toc477611577"业务逻辑PAGEREF_Toc477611577\h39HYPERLINK\l"_Toc477611578"业务分析PAGEREF_Toc477611578\h39HYPERLINK\l"_Toc477611579"业务实现PAGEREF_Toc477611579\h40HYPERLINK\l"_Toc477611580"物流管理PAGEREF_Toc477611580\h50HYPERLINK\l"_Toc477611581"运输管理PAGEREF_Toc477611581\h51HYPERLINK\l"_Toc477611582"发票管理PAGEREF_Toc477611582\h55HYPERLINK\l"_Toc477611583"方案管理PAGEREF_Toc477611583\h56HYPERLINK\l"_Toc477611584"合同管理PAGEREF_Toc477611584\h56HYPERLINK\l"_Toc477611585"建立目标PAGEREF_Toc477611585\h57HYPERLINK\l"_Toc477611586"业务逻辑PAGEREF_Toc477611586\h58HYPERLINK\l"_Toc477611587"业务分析PAGEREF_Toc477611587\h58HYPERLINK\l"_Toc477611588"业务实现PAGEREF_Toc477611588\h59HYPERLINK\l"_Toc477611589"配套生产管理PAGEREF_Toc477611589\h67HYPERLINK\l"_Toc477611590"基建管理PAGEREF_Toc477611590\h71HYPERLINK\l"_Toc477611591"工程工程管理PAGEREF_Toc477611591\h71HYPERLINK\l"_Toc477611592"本钱控制管理PAGEREF_Toc477611592\h74HYPERLINK\l"_Toc477611593"研发管理PAGEREF_Toc477611593\h80HYPERLINK\l"_Toc477611594"3.2职能运营解决方案PAGEREF_Toc477611594\h87HYPERLINK\l"_Toc477611595"财务费用管理〔 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 管理〕PAGEREF_Toc477611595\h88HYPERLINK\l"_Toc477611596"建立目标PAGEREF_Toc477611596\h88HYPERLINK\l"_Toc477611597"业务逻辑PAGEREF_Toc477611597\h88HYPERLINK\l"_Toc477611598"业务分析PAGEREF_Toc477611598\h88HYPERLINK\l"_Toc477611599"业务实现PAGEREF_Toc477611599\h88HYPERLINK\l"_Toc477611600"行政办公管理PAGEREF_Toc477611600\h88HYPERLINK\l"_Toc477611601"订票业务PAGEREF_Toc477611601\h88HYPERLINK\l"_Toc477611602"行政虚拟库管理PAGEREF_Toc477611602\h90HYPERLINK\l"_Toc477611606"人力资源管理〔标准管理〕PAGEREF_Toc477611606\h96HYPERLINK\l"_Toc477611607"建立目标PAGEREF_Toc477611607\h96HYPERLINK\l"_Toc477611608"业务逻辑PAGEREF_Toc477611608\h96HYPERLINK\l"_Toc477611609"业务分析PAGEREF_Toc477611609\h96HYPERLINK\l"_Toc477611610"业务实现PAGEREF_Toc477611610\h96HYPERLINK\l"_Toc477611611"管理PAGEREF_Toc477611611\h96HYPERLINK\l"_Toc477611612"3.3集成解决方案PAGEREF_Toc477611612\h99HYPERLINK\l"_Toc477611615"需求描述PAGEREF_Toc477611615\h99HYPERLINK\l"_Toc477611616"实现目标PAGEREF_Toc477611616\h99HYPERLINK\l"_Toc477611617"4协同应用技术支撑〔总部统一添加，无需填写〕PAGEREF_Toc477611617\h100HYPERLINK\l"_Toc477611618"4.1协同管理平台PAGEREF_Toc477611618\h100HYPERLINK\l"_Toc477611619"信息门户引擎PAGEREF_Toc477611619\h100HYPERLINK\l"_Toc477611620"流程引擎PAGEREF_Toc477611620\h100HYPERLINK\l"_Toc477611621"知识管理引擎PAGEREF_Toc477611621\h100HYPERLINK\l"_Toc477611622"协同办公模块PAGEREF_Toc477611622\h101HYPERLINK\l"_Toc477611623"表单管理模块PAGEREF_Toc477611623\h101HYPERLINK\l"_Toc477611624"公文管理模块PAGEREF_Toc477611624\h101HYPERLINK\l"_Toc477611625"文档管理模块PAGEREF_Toc477611625\h101HYPERLINK\l"_Toc477611626"文化建立模块PAGEREF_Toc477611626\h101HYPERLINK\l"_Toc477611627"即时沟通模块PAGEREF_Toc477611627\h101HYPERLINK\l"_Toc477611628"组织绩效管理模块PAGEREF_Toc477611628\h101HYPERLINK\l"_Toc477611629"4.2业务设计平台PAGEREF_Toc477611629\h101HYPERLINK\l"_Toc477611630"4.3业务集成平台〔DEE〕PAGEREF_Toc477611630\h101HYPERLINK\l"_Toc477611631"4.4移动办公平台PAGEREF_Toc477611631\h101HYPERLINK\l"_Toc477611632"5离散制造行业协同OA典型客户案例介绍PAGEREF_Toc477611632\h102HYPERLINK\l"_Toc477611633"5.1案例一：森鹰门业〔客户名称〕PAGEREF_Toc477611633\h102HYPERLINK\l"_Toc477611634"客户介绍PAGEREF_Toc477611634\h102HYPERLINK\l"_Toc477611635"协同管理构建动因PAGEREF_Toc477611635\h102HYPERLINK\l"_Toc477611636"致远软件解决方案PAGEREF_Toc477611636\h102HYPERLINK\l"_Toc477611637"应用成果PAGEREF_Toc477611637\h103HYPERLINK\l"_Toc477611638"5.2案例二：****PAGEREF_Toc477611638\h103HYPERLINK\l"_Toc477611639"5.3离散制造行业案例PAGEREF_Toc477611639\h103-.z.前言离散制造行业概述行业背景国际环境美国将工业互联网作为实现先进制造的重要载体:美国政府提出先进制造伙伴方案，推进信息技术与制造业的融合，重塑竞争优势。德国将工业4.0作为强化国家优势的战略选择德国工业4.0将信息通信技术集成到装备制造业，主导智能制造，强化国家竞争优势.工业4.0可简单归纳为“123〞,即1个核心——CPS赛博物理系统，2个主题(智能工厂与智能生产)，3项集成(纵向集成、端对端集成、横向集成)，再外加“双领先的策略〞。假设工业4.0得以成功实现，研发活动将需要与之适应的工业政策的支持。需要在以下8个关键领域采取行动：〔1〕标准化和参考架构:工业4.0会涉及联网，并通过价值网络集成几家不同的公司。如果开发出一揽子共同标准，这种合作伙伴关系将成为可能。由此，需要一个参考架构来描述这些标准，并促进它们的实现。〔2〕复杂系统的管理:生产和制造系统正日益变得复杂，适当的方案和解释性模型能为管理这些复杂的系统打下根底。因此，工程师们应该备有开发出这些模型的方法和工具。〔3〕一套综合的工业宽带根底设施:毋庸置疑，高质量的综合通讯网络是工业4.0的关键要求。无论是在德国国内，还是在德国与其他伙伴国之间，宽带网络根底设施也因此需要进一步大规模拓展。〔4〕平安和安保:平安和安保对智能制造系统的成功至关重要。确保生产设施和产品本身对人或者环境不造成任何危险，这点非常重要。同时，生产设施和产品，尤其是它们所包含的数据和信息，都需要加以保护，防止被滥用和未经授权的访问〔5〕工作的组织和设计:在智能工厂，雇员的角色将发生引人注目的改变。越来越多的实时导向的控制，将改变工作内容、工作流程和工作环境。工作组织以一种社会-技术方法实现，将为员工提供承当重大责任和促进个人开展的时机。这一旦成为现实，部署合作的工作设计、终身学习的措施，以及启动参考模型课题将变得尤为重要。〔6〕培训和持续的职业开展:工业4.0将从根本上改变人们的工作和专业能力。实施适当的培训策略并以培养学习的方式组织工作因此变得尤为必要，可借此实现终身学习和基于工作地点的个人开展。为达成这一目标，示*工程和“最正确实践网络〞应该推广，数字化学习技术也应投入研究。〔7〕监管框架:在工业4.0下建立新的制造流程和横向业务网络架构时，必须遵守法律；而现有法律也同样应在需要时，考虑到创新的影响进展调整。面临的挑战包括保护企业数据、责任问题、处理个人数据和贸易限制。这将不仅对立法，也对其他有商业性质的活动提出了要求——制度将作为一个涵盖面广泛的适用工具而存在，其内容包括指导方针、合同*本和公司集体协议，或者自我监管的举措如审计。〔8〕资源效率:撇开本钱高不说，仅制造业在原材料和能源上的大量消耗就给环境和平安供给带来诸多风险。工业4.0将带来资源生产力和效率的提高。对企业来说，权衡“需要投资在智能工厂中的额外资源〞与“带来的潜在节约〞之间的利弊非常必要。中国国情我国将互联网与工业融合作为“两化深度融合〞关键方向:我国积极推进的“两化深度融合〞，通过信息技术改造提升传统产业，培育开展战略性新兴产业。2013年9月17日，国家开展改革委、工业和信息化部和科技部等部门联合印发了10个物联网开展专项行动方案，1、顶层设计专项行动方案2、标准制定专项行动方案3、技术研发专项行动方案4、应用推广专项行动方案5、产业支撑专项行动方案6、商业模式专项行动方案7、平安保障专项行动方案8、政府扶持措施专项行动方案9、法律法规保障专项行动方案10、人才培养专项行动方案新技术对传统制造企业的影响互联网:多种营销方式〔移动、门户、商超、互联网〕敏捷供给链〔企业间数据互联〕端到端透明效劳物联网:智能工厂：自动采集、实时监控、智能处理、智能报警智能物流：物料的识别、跟踪、实时监控智能仓储：入库、出库、盘点等；工业革命4.0:产品个性化〔聚定制、模块定制、深度定制〕，横向集成设备智能化〔设备自动化控制〕，纵向集成生产人性化〔人员能力的柔性〕先进制造:柔性制造〔组织柔性、产品柔性〕敏捷制造〔快、变〕智能制造〔设备自动化控制〕精益生产绿色制造〔节能、环保〕移动应用:随时随地碎片化，及时化新一代信息技术下的智慧工厂互联网营销：解决个性化需求，多渠道营销，实现O2O，快速响应客户需求变化，加快产业链产品周转速度。数字化设计与产研一体化：快速满足个性化定制，利用企业已有大数据实现数字化设计、上下游协同设计，缩短研发周期；通过智能模具工装夹具研究，缩短研发转换为生产的时间和提升产品质量；并与企业经营管理系统、生产控制等系统集成，实现数据透明与实时互联。产业链协同：实现企业外部协同和企业内部多工厂协同，包括企业互联、产销协同、方案协同、物料协同等，提升产业链的敏捷度。智能工厂：包括物联设备集成、产品智能化、工装工具模具智能化、仪表及检测、自动化升级、生产实时监视、排程调度、车间作业、工厂物流、能源管理、质量管理、设备管理、**平安环保管理、异常管理等，实现精细化生产管理，降低运营本钱和提升生产质量、提升生产效率。智能物流：包括物流方案、物流监控、GPS集成等，提升物流效率。工程效劳：实现设备实时运行监控、云分析诊断、云工艺优化升级、云维修维护、云备品备件响应、云培训等数字化效劳，提升设备的可靠性和可利用率。经营管理重构：通过新技术，引导企业新商业模式和新运营模式下经营管理系统的重构，包括全面预算、财务、人力资源、资产管理、协同、智能决策分析等。离散制造行业管理分析管理模式制造企业的生产管理模式随时代的变迁、社会的开展，不断更新变换。2O世纪2O年代开场出现了“第一次生产方式革命〞，即单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式；随后代之的是“多品种、小批量生产方式〞，即“第二次生产方式革命〞；当今出现了诸如柔性化生产、平面网状管理、精益生产、敏捷制造、虚拟生产、MRPII、ERP和生产系统的网上管理化等新方式和方法。我国生产管理模式与兴旺国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。一、我国制造企业生产管理模式及其弊端我国制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的根底上开展起来的，与单一品种(少品种)大批量生产方式是相适应的。归纳起来我国制造企业的生产管理模式是“以产品为中心〞组织生产，“以生产调度为中心〞控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种制造企业的生产管理模式存在着以下弊端：1．企业的“多动力源的推进方式〞使库存大量增加。“多动力源的推进方式〞。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联〞，平行下推形成“并联〞，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源〞的多级驱动，加上没有严格有效的方案控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线和“短线〞。长线零部件“宣泄不畅〞进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线〞越长，“短线〞越短时，使各种库存不但不能起到协调生产。保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长。给产品的质量管理、本钱管理、劳动生产率。以及对市场的反响能力等方面带来极其不利的影响。2．企业生产缺乏柔性．对市场反响能力低。所谓“柔性〞，就是加工制造的灵活性、可变性和可调节性。现代制造企业的生产组织必须适应市场需求的多变性，要求在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。但我国制造企业生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产方案的。投入一个产品与调整一个产品对整个方案影响较大。再加上企业生产的反响信息比拟慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调查，生产严重滞后，导致生产系统速度慢。3．生产单一(少品种)产品的“大而全〞、“小而全〞生产构造。随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全〞、“小而全〞生产构造方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低本钱生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。4．企业生产方案与作业方案相脱节，方案控制力弱。制造企业在生产方案的编制过程中，作为厂一级的生产方案只能以产品为单位，按台份下到达各生产阶段，即有关车间，而不能下到达生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产方案，以零件为单位自行编制本车间的生产作业方案。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业方案的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽一样。而厂级方案是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业方案不能起到控制作用。导致方案控制力弱。二、制造企业生产管理模式更新的内容面对新形势，我国制造企业应更新生产管理观念。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，“跳越〞过“第一次生产方式革命〞的阶段，迎接“第二次生产方式革命〞及现代生产方式的挑战。则，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。1．生产组织方面，“以产品为中心〞组织生产转变为“以零件为中心〞组织生产。“以产品为中心〞组织生产，是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的“物流〞和“信息流〞都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便表现出了传统生产管理模式的特性。“以零件为中心〞组织生产，是指整个生产过程中，从工艺设计、方案、编制，生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。该生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流〞和“信息流〞的单位是统一的，它克制了“以产品为中心〞方式由于其单位口径不一致造成的“物流〞和“信息流〞的割裂和脱节，使生产方案和生产作业方案之问的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流〞和“信息流〞都能受控于统一的控制中心。2．生产管理手段上，由手工管理转变为计算机管理。近二十年来，计算机技术已经给我国企业的生产经营活动，以及包括生产管理在内的企业管理带来了惊人的变化，这是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRPⅡ、ERP以及现代生产系统中出现柔性制造技术(FMS)等技术在企业生产管理中的应用，极大地提高了生产和管理的自动化水平和劳动生产率。计算机集成制造系统(CIMS)技术，使企业的经营方案、产品开发、产品设计、生产制造以及营销等一系列活动有可能构成一个完整的有机系统，更加灵活地适应市场环境变化的要求。但是，这种技术的巨大潜力在传统的管理体制和管理模式下是无法实现的，必须建立现代生产运作系统，并进一步朝着经营与生产一体化、制造与管理一体化的高度集成方向开展。3．生产方式上，以精益求精生产的要求组织生产。按照精益求精生产的要求，企业在围绕市场需求来组织生产，其具体形式是“拉动式〞生产。即企业的生产以市场需求为依据，准时地组织各环节的生产，下环拉动上环，消除整个生产过程中的一切松弛点，从而最大限度地提高生产过程的有效性和经济性。“拉动式〞生产彻底地改变了过去那种各环节都按自己的方案组织生产，靠大量的在制品储藏保任务、保均衡的做法，做到市场需要产品以最快的速度生产出来，减少储存。最终做到生产与市场需要一样步。4．品种构造方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。“以产品为中心〞组织生产，“以调度为中心〞控制进度的管理方式，是与少品种、大批量生产方式相适应的。当今，一方面，在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求的弱点；另一方面，飞速开展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户，适应市场，并依据市场和用户的需求变化进展不断地优化产品构造，最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化效劳的需求。这也是市场经济开展的客观要求。因此，大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。5．生产 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 方面，做到制度化、程序化和标准化。我国制造企业的管理根底丁作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的根底，现代生产管理要求的是科学化的管理，在管理工作中。要完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。三、我国制造企业生产管理模式更新应注意的问题虽然我国企业生产管理技术有了一定程度的开展。不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法，但当前我国制造企业的生产管理总体水平还不够高，企业之间的生产管理水平差异比拟大。因此，在生产管理模式更新中应注意以下几方面的问题：1．明确生产管理各个组成系统的关系。生产管理系统主要包括三局部：一是生产准备系统；二是生产操作系统；三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系，使各个系统相互服从，相互协调，及时有效地运行，提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力。促进生产管理信息系统的强大，从而有利于加速企业生产管理模式的更新。2．正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。我国现阶段处于市场经济体制完善时期，过于重视企业制度创新，无视技术创新和管理创新，必然会影响我国企业生产管理模式的更新。因此。企业必须正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系，坚持三者严密相结合，在制度创新的根底上以及管理创新的组织保证前提下，通过技术创新开发新产品来适应市场的需求，或者通过技术创新来创造出新的生产方法。3．企业在引进中注意消化吸收和创新。引进先进的生产管理模式一定要结合自己企业的实际情况进展消化吸收和创新。实行单件生产方式的企业以及资金雄厚，管理水平高，有一定计算机管理根底的企业，引进MRPⅡ或ERP模式较为适宜；对于我国目前大多数加工装配型制造企业而言，首先引进准时生产(JIT)思想一般更有适应性。待企业有了一定开展后再进展“二次引进开发创新〞，推行ERP模式。无论精益生产(LP)模式还ERP模式，对我国大多数企业都有其不适应方面。LP模式强调生产管理中消灭一切浪费，但在目前我国生产环境下是难以实现的；ERP虽可以使企业库存大幅度降低，生产效率显著提高，却要有先进的计算机系统支持，需要较大的投资。我国的企业应积极地吸取两种先进模式的思想精华，探索二者结合，根据企业实际情况。逐步推行创新，构建具有中国特色的企业生产管理新模式。管理重点及核心业务高端制造四大主题之协同协同价值：工厂无边界，分布式生产，协同式运营；提升产业链的敏捷度，缩短交付周期。企业互联企业与客户企业与供给商企业与合作第三方产供销协同集中销售、分销要货集中采购、集中收货集中采购、工厂收货工厂采购、工厂收货方案协同集中方案、集中排产集中方案、工厂排产工厂方案、工厂排产生产协同整单委外、工序委外跨组织领料、跨组织备料跨组织入库、跨组织交接高端制造四大主题之敏捷互联网需求与传统制造业的融合，将是一场新的商业革命C2B意味着——工业时代演化至消费者时代，彻底的颠覆现有的商业模式由消费者〔customer〕发起需求，企业〔business〕进展快速响应的商业模式，即客户需要什么，企业就生产什么。TCLC2B的核心是消费者角色的编号，由20多年来的被动响应者变为真正的决策者。深度定制客户提出需求企业设计、试制批量采购、生产、交付模块定制在标配的根底上，个性化选配全个性化选配聚定制在标准产品或选配的根底上，增加个性化需求大规模定制，团购高端制造四大主题之精益编制方案滚动生产方案准确物料需求方案呆料余料处理执行方案材料采购生产执行汇总备料及材料消耗产品完工入库检查方案方案比照，及时纠正实时反响，偏差预警全程跟踪，质量追溯绩效对标，管理提升预测方案销售方案预测生产方案预测材料需求方案预测高端制造四大主题之智能如何做好方案销售方案生产方案物料需求方案采购方案如何做到集成化应用与ERP集成与SCADA集成与DCS集成与PLC集成如果做到精细化管理材料投入能源消耗产品产出生产工艺设备运行质量检验如果做到可视化监控生产工艺画面异常监视报警运行趋势监控运行参数监视如果做到可视化监控班组日志重要记事调度指令应急预案故障记录交接班常见管理痛点执行力需求有效监控流程处理效率，通过报表或其他功能实现流程可控，时效可查。沟通效率需求提高各部门的沟通效率，躲避相互推诿现象，提高跨公司协作、跨部门协作，提高内部管理水平；过程管理需求日常规章制度和业务有效落地，达过全过程管控与信息留痕，方便员工操作，提高考核效率；功能性需求需要尽量减少根底数据的维护，降低人为干预的错误率，减少信息录入和系统维护工作量；离散制造行业信息化分析信息化构成制造企业信息化是一项革命性工程，主要内容涵盖制造企业信息化推进过程中的各个方面和各个环节，既有战略层次的要素，也有管理层次、操作层次的要素；既有衡量财务性能的要素，又有衡量技术、管理的要素；既有外部环境因素，又有内部因素；既有较为抽象的一级要素，又有非常具体的二级、三级要素。可以说，“企业信息化构成要素〞是一个立体穿插的体系构造，能为企业信息化提供全面的指导。其中五个一级要素分别为：认知与推动、企业信息化投入与产出、制造全过程信息化、经营、管理与决策支持，以及对于企业信息化有着深远影响的外部环境因素。它们各自包括的主要内容是：认知与推动：其中包括企业各层领导对于企业信息化的认识、相应的企业信息化总体规划和实施方案、机构设置，企业管理根底、企业资源整合与优化以及企业信息化人才培养和根底设施建立。企业信息化投入与产出：其中包括企业信息化总体投入状况、企业信息化投入所占比例及每年增长状况、投入资金在不同工程中的分配状况以及企业信息化投资所带来的效益。制造全过程信息化：其中包括标准与信息编码体系的建立和应用、产品管理、数据仓库及其应用、产品设计信息化、生产过程信息化、产品生产制造系统及其应用、生产管理系统及其应用。经营、管理与决策支持:其中包括企业资源规划〔ERP〕系统及其应用、供给链管理〔SCM〕系统及其应用、客户关系管理〔CRM〕系统及其应用、辅助决策支持〔DSS〕系统及其应用及电子商务应用状况。企业信息化外部环境：其中包括国际开展环境、国家信息化政策和经济环境、行业信息化环境及关联企业信息化开展等其他环境因素。信息化建立现状现有信息化系统：财务管理软件、企业资源规划〔ERP〕、供给链管理〔SCM〕系统、人力资源管理系统〔HR〕、客户关系管理〔CRM〕系统等。财务管理软件：企业资源规划〔ERP〕：供给链管理〔SCM〕系统：客户关系管理〔CRM〕：存在的问题：多种专业系统的应用导致信息分散。这些软件的应用，为各家单位提高本单位财务、营销工作效率、提高本单位财务、销售管理水平，都曾经做出了重要的奉献。然而在现阶段，随着公司的不断开展，整个公司的管理层面、各个管理单位层面管理要求、管理水平的提高，原有软件在信息管理方面的缺乏日益凸显，如，上下级单位间信息传递滞后、全公司管理效率缺乏，公司监控较为不力等问题越来越成为企业战略规划执行和实际业务执行的“短板〞。完全分散的系统应用模式，满足不了总部对下属工程公司管理与监控的要求，无法对下属公司经营状况进展动态查询与集中控制。无法对各下属公司资金状况进展实时监控，无法及时掌握下级公司的生产经营情况。难以对下属房地产工程进展管控，在“分散〞型的管理模式下，工程公司地域分散，现有的手段很难保证集团总公司能及时掌握各个工程的执行情况，信息滞后，给管理带来负面影响。难以对工程本钱进展精细掌控与及时指导，由于各个工程因为分散在不同地域，工程执行过程中对工程本钱的现场管理缺乏有力的分析与预警，很难及时对工程本钱进展全面了解。“分散〞式财务业务系统不利于建立完善的集团监管模式，不利于打造真正的强势总部〔如工程过程和本钱控制与决策分析〕。各下属单位财务信息、业务信息系统是孤立的、非集成的，系统之间的数据无法共享，无法为企业管理决策提供全面、集成的信息支持。对下属公司的审计工作量大，并只能做到事后审计，无法做到事中审计，事中控制。预算管理流于形式较多，重编制，轻执行，预算不能很好的指导企业的日程管理，缺乏有效的预算管理工具；预算的控制无法真正实现；预算的指导作用没有充分发挥；无法进展预算的及时分析，以便采取相应的调整措施。人力资源信息管理信息分散，不能充分共享。难以做到实时监控，无法及时、准确了解人力资源信息，无法为领导决策提供快速、充分的信息支持。总部对企业人力资源管理流程和环节的动态监控较弱，组织构造及组织机构的设置、员工招聘、劳动关系、员工培训管理、员工岗位职务的管理、员工绩效考核、人事异动、薪酬福利等信息难以累积和监控，很难形成强有力的人力资源规*和规划。离散制造行业信息化规划行业组织协作分析一般说来，目前的制造型企业的组织架构如下列图所示，包括：总经理、副总、公司办、人事部、营销部、财务部、生产部、质保部、工程技术部、采购部、供给部等几类。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s11一般组织架构图每个部门的功能职责详细描述如下：营销部主要职能销售工作主要是开拓产品的销售渠道，以合理的价格、合理的交期达成销售，为企业创造利润。作业流程营销部的主要工作流程如下列图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s12营销部作业流程详细描述如下：首先制定产品营销方案，产品营销方案有以下几个内容：产品的销售渠道；产品的定位；产品的营销预测；产品的广告、宣传。根据营销方案进展产品宣传〔如平面广告、媒体广告、网络广告〕；通过产品宣传，对产品有需求的客户，会到公司进展询价并进展进一步磋商；如果与客户达成合作意向，客户会向公司下达订单〔“销售订单〞〕，类似“销售合同〞；对“销售合同〞进展评审〔合同评审由营销部经理或主管组织〕，评审该合同的目的在于评估此合同是否有利润，是否到达公司所要求的利润指标，如果达不到则合同评审不通过，否则签订“销售合同〞，即销售订单；由营销部将“销售订单〞转至生产部进展生产，营销人员则对生产部进展生产进度跟催〔跟催的目的，是确保生产部在订单向客户交货前，成产出合格的产品〕；当生产完成后〔每天生产完的产品都将入仓库〕，由营销部 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 仓库向客户出货；向客户出货完成后，由营销人员跟财务进展对账〔对账的目的，就是告知财务销售情况，让财务准备向客户收取货款〕；对账完毕，由营销人员对客户进展货款催收，货款催收到位后，由财务进展收款。供给部供给部主要分为：仓库和物控。主要职能供给部主要负责物料方案，原料仓储、成品仓储。作业流程物控的主要工作如下列图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s13物控主要工作详细描述如下：依据生产部设定的生产方案，进展产品生产的物料需求估算，与现有库存进展比对查询；如果现有原料库存缺乏以支撑产品生产，则按实际需求发起采购方案；方案通过后，则需向采购部发起请购单；由物控部实时跟踪采购进度及耗料情况。仓库的主要工作如下列图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s14仓库主要工作详细描述如下：采购完成后，由供给商进展送货，仓库负责收料；收料时，需通知质管部门进展原料检验，如果不符合要求，则需通知采购部进展退货，否则仓库办理入库；依据生产方案进展生产备料，通知生产部领料；生产部完成生产后需仓库协助进展成品入库；仓库依据销售订单对客户完成出货；仓库进展库存盘点〔主要目的在于核对并调整库存的理论数量与实际数量，一般由财务人员与仓储人员一起完成该项工作。盘点结果通常有盘盈、盘亏、持平〕。采购部主要职能主要负责材料的采购，产品的委外加工等。作业流程采购部的主要工作如下列图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s15采购部作业流程详细描述如下：由物控部门向采购部门发送请购单，采购部门与物控部门进展二次核对，保证请购单内容的准确性；采购人员查询所采购货物的价格，以及供给商的背景、之前的购置记录，选择中意的供给商进展询价，符合要求后进展议价并定价；采购人员拟定采购合同，当合同经过相关人士审批通过后即可与供给商签订合同；供给商按照合同日期进展供货，供货期间采购人员需与其保持严密联系，以确保货物的准时到达；当货物到达仓库并且经过质保部门检验过关后，采购人员需与财务部联系，发起付款申请，完成采购。生产部主要职能负责合理安排生产，确保订单交货前生产出合格的产品。作业流程生产部的主要工作如下列图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s16生产部作业流程详细描述如下：生产方案调整不是必须的，只有当遇到订单变更或者有紧急状况的时候才需要进展。当生产排程完成后，并且生产方案也完善后即可进展生产命令的下达。生产部向仓库部完成领料，开场进展生产。生产出的产品每天均完成入库操作。以上是常见业务部门的工作职能及作业流程分析，在不同的企业可能会将以上部门进展合并或者细分，但从业务及管理的角度来看，根本可以覆盖制造业的业务及管理职能。企业业务构造分析从业务线出发，我们可将制造企业的业务进展如下的划分及 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ：行业信息化蓝图规划基于V5-6.0产品，本期建立的应用模块与效劳，为公司搭建一个统一标准兼顾个性化应用的协同办公平台，以表单、工作流、业务生成器、数据交换等引擎及相关应用组件为依托，实现系统建立目标。按功能性划分，主要涵盖标准应用局部、个性化定制两大局部，以下为整体蓝图设计全景图。针对标准应用局部，按照标准功能设计并实施可以满足公司日常办公管理需求。针对个性化业务定制局部，除行政虚拟库业务以外，其他业务之间均有联系。需要统一规划，分部调研，集中汇总，集中建立的方式进展搭建。协同管理建立规划通过组织架构分析以及企业业务构造的分析，我们可以以业务为主线进展分层，将制造行业的日常管理及业务需求与协同办公平台可以提供的功能予以匹配和设计；第一层完成企业自身企业管理平台搭建；实现企业内部信息融通。第二层实现企业关键业务、及通用业务管控；提升整体运营效率。第三层与企业其它信息系统进展数据整合；完成企业行为信息及数据信息的统一。第四层实现产业链的信息融合、整合上下合作商；完成产业大协同平台建立。第五层企业信息平台与社会整合，最终完成社会化大协同模式。具体对应表如下所示：建立规划通过信息化手段实现以下建立目标：实现零售管理；实现工程管理；实现方案管理；实现与生产ERP的整合；实现基建管理；实现研发管理；实现行政虚拟库管理；实现成品运输发票管理；实现商机管理；实现零售订单管理；实现工程工程管理；实现售后效劳管理；实现订票管理；实现合同进度管理；实现入库发货管理；ERP相关内容集成；领导和外勤人员可以移动办公，打破时间、地域上的界限，随时办公；通过建立效劳商账号，提高公司与效劳商之间沟通效率；通过协同管理系统提高各部门的沟通效率，躲避相互推诿现象，提高跨公司协作、跨部门协作，提高内部管理水平；减少纸质单据使用量，降低办公本钱；需要尽量减少根底数据的维护，降低人为干预的错误率，减少系统维护工作量；离散制造行业协同管理整体解决方案关键业务解决方案零售管理订单管理零售订单目前是通过订单平台进展管理，分别包括代理商下单、订单审核、价格确认、回款确认、工期核算、投产、发货等阶段，所有操作都为手工操作，各业务通过一*大表存在，在订单平台应用需求和问题的根底上，对办公系统建立提出如下目标：可以在手机上进展审批有多种待办提醒方式预计自动排期系统自动展示各阶段进展情况梳理业务逻辑，分清代理商、森鹰内部各部门之间的责任和关系相关数据按照业务权限进展划分，防止数据外泄业务逻辑业务分析订单确认阶段1、零售均有效劳商负责，没有直销零售订单2、效劳商进展下单，需要上传图纸和合同等内容3、此流程涉及评审、核价和价格确认环节4、零售订单完毕，系统自动生成订单执行情况底表5、订单完毕，需要通过手机号把订单信息写入到商机档案底表6、订单档案里是否需要记录付款状态，比方已付款、应付款等。7、根据排期自动计算排期剩余天数回款确认阶段1、效劳商发起订单付款单2、效劳商可以选择多个订单以及其他款项进展填写，系统自动计算本次付款总数。该总数便于财务确认。如果订单已经完成付款，则不能被选择到。3、零售、财务确认后，回款金额写入到订单执行情况底表订单排期阶段1、订单付款单完毕，系统自动触发排期表2、人工录入订单开场排期时间，系统自动计算理论排期3、人工维护订单阶段排期4、零售、财务确认后，回款金额写入到订单执行情况底表设计阶段1、系统自动发起设计表給设计负责人，设计表里自动显示工程根本信息，工程信息通过系统自动关联订单执行情况底表的数据。2、设计人员设计后上传设计交付物，系统自动记录日期。3、流程完毕后，自动把设计日期和交付物回写到订单执行情况底表。备料阶段1、系统自动触发备料表給方案中心，备料完。毕后填写实际备料开场时间和完毕时间。2、流程完毕后，自动把实际备料开场和完毕日期写入到订单执行情况底表。生产阶段1、本表单需要与NC进展集成。2、NC一旦生产完毕，系统通过dee调取NC中的时间，自动生本钱表单3、本表单流程完毕后，自动把实际生产日期写入到订单执行情况底表。发货阶段1、本表单需要与NC进展集成。2、NC一旦发货完毕，系统通过dee调取NC中的时间，自动生本钱表单3、本表单流程完毕后，自动把实际发货日期写入到订单执行情况底表。发票管理1、收款确认单，如果是零售发起则叫这个，如果是效劳商发起，则叫付款确认单。确定发起人2、效劳商信息只是单纯记录效劳商根本信息。3、效劳商年度发票开具情况表以年为单位，记录供给商年度开发票的情况，如已经收款金额、已失效金额、已开发票金额、尚可开具发票金额等。4、订单档案要记录订单开发票的情况，表达每个订单开发票的进度〔单个订单是一次性开发票，还是分批开发票〕5、已失效金额在订单档案上，根据投产日期〔自动计算的排产日期，还是实际投产日期〕开场，到3个月后〔建议投产日期往后90天〕截至，开票金额失效。6、难点：1〕订单档案内的已失效金额需要自动同步到效劳商年度开具发票情况表上。2〕到期自动失效，到期后未开金额全部失效。业务实现订单确认阶段1、零售均有效劳商负责，没有直销零售订单2、效劳商进展下单，需要上传图纸和合同等内容3、此流程涉及评审、核价和价格确认环节4、零售订单完毕，系统自动生成订单执行情况底表5、订单完毕，需要通过手机号把订单信息写入到商机档案底表6、订单档案里是否需要记录付款状态，比方已付款、应付款等。7、根据排期自动计算排期剩余天数回款确认阶段1、效劳商发起订单付款单2、效劳商可以选择多个订单以及其他款项进展填写，系统自动计算本次付款总数。该总数便于财务确认。如果订单已经完成付款，则不能被选择到。3、零售、财务确认后，回款金额写入到订单执行情况底表订单排期阶段1、订单付款单完毕，系统自动触发排期表2、人工录入订单开场排期时间，系统自动计算理论排期3、人工维护订单阶段排期4、零售、财务确认后，回款金额写入到订单执行情况底表设计阶段1、系统自动发起设计表給设计负责人，设计表里自动显示工程根本信息，工程信息通过系统自动关联订单执行情况底表的数据。2、设计人员设计后上传设计交付物，系统自动记录日期。3、流程完毕后，自动把设计日期和交付物回写到订单执行情况底表。备料阶段1、系统自动触发备料表給方案中心，备料完。毕后填写实际备料开场时间和完毕时间。2、流程完毕后，自动把实际备料开场和完毕日期写入到订单执行情况底表。生产阶段1、本表单需要与NC进展集成。2、NC一旦生产完毕，系统通过dee调取NC中的时间，自动生本钱表单3、本表单流程完毕后，自动把实际生产日期写入到订单执行情况底表。发货阶段1、本表单需要与NC进展集成。2、NC一旦发货完毕，系统通过dee调取NC中的时间，自动生本钱表单3、本表单流程完毕后，自动把实际发货日期写入到订单执行情况底表。发票管理1、收款确认单，如果是零售发起则叫这个，如果是效劳商发起，则叫付款确认单。确定发起人2、效劳商信息只是单纯记录效劳商根本信息。3、效劳商年度发票开具情况表以年为单位，记