能力维度考核分为业务能力和管理能力。 (12页)

能力维度考核分为业务能力和管理能力。能力维度考核分为业务能力和管理能力。篇一：选人 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与维度选人标准与维度一、明确企业用人标准不同企业所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等有差异，因此对人才素质的要求也是不同的。即便在同一企业，不同职务、不同岗位对人才素质的要求也是不同的。二、确定招聘选才的维度KSAPMV1.招聘的六维度所谓招聘维度，就是考核应聘者需要具备的素质。所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，广义上还可包括知识和技能。它是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。招聘的六个维度包括：Skill（专业技能）、Knowledge（知识）、Ability（综合能力）、Personality（个性特质）、Motive（动机）、Value（价值观）。要点提示企业招聘的六个维度：①专业技能；②知识；③综合能力；④个性特征；⑤动机；⑥价值观。2.通过职位分析确定招聘维度在进行职位分析时，要注意运用管理中的“二八”原则，找出最需要的职责。分析岗位关键职责时，要注意两个问题：第一，职位的描述，要先进行工作分类，而不是排序；第二，职位 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，也就是对任职资格的界定；对于应聘岗位而言，求职者最重要的素质包括：知识、技能、能力、个性、动机、价值观等。通常情况下，企业比较重视知识、技能、经验，容易忽略非常重要的综合能力、个性和价值观。一般来说，岗位的主要职责要占到工作时间的80%以上，主要职责成为确定任职者知识、技能、能力的主要依据。3.通过能力素质模型确定招聘维度企业在招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，应该从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响就越大。帮助企业确定适合企业自身特点，并能给企业创造高绩效的素质特征的常见方法是建立素质模型，如图1所示。图1创造高绩效的素质模型企业通过建立素质模型，可以得出三个结果：第一，不同职位应该有哪些素质要求；第二，同一职位对不同素质的重视程度；第三，不同职位对同一素质的重视程度。通过建立素质模型，可以帮助企业确定各级管理人员、各类专业人员，以及高绩效人才的素质特征，为人才招聘提供较为客观的标准。三、通过分析岗位关键事件确定面试提问的重点KPI分析1.岗位关键事件的涵义关键事件（criticalincidents）是指应聘者将要面对，且必须有效驾驭才能显示自己能力超群的具体工作的事件。这些事件是指有经验的任职者与主管描述的本岗位最可能出现的关键（典型）任务。2.关键事件法的要求及注意事项关键事件法的要求关键事件法，要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，并将其归纳分类，最后形成对岗位工作的全面了解。对关键事件的描述，包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。关键事件法的注意事项采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：第一，调查期限不宜过短；第二，关键事件的数量不能太少，能够说明问题；第三，正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。3.关键事件法的优缺点关键事件法的优点关键事件法的优点主要在于：第一，直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；第二，所研究的工作可观察、衡量，所需资料适应于大部分工作。关键事件法的缺点关键事件法的优点主要在于：第一，归纳事例需耗大量时间；第二，易遗漏不显著的工作行为；第三，难以把握整个工作实体。4.关键事件的标准确定某一事件是否为关键事件的标准，主要有三个：第一，一定要有代表性、挑战性；第二，能够体现本岗位的核心职责；第三，要有方向性和针对性，将该事件提炼为面试问题，尤其要明确考察点。四、制定具体岗位的面试维度表所谓面试维度表，就是企业要把考察的要素以及用什么样的问题来考察，考官主要的倾听点与关注点何在，把它结构化并记录下来，让所有参与招聘选才者都知道的面试问题表。制定面试维度表时，可以从具体的招聘岗位出发，考察应聘者的项目管理能力、项目规划能力、团队合作能力、沟通协调能力等，并对考察内容进行有针对性的提问，考察应聘者关注的重点，以便更好地选拔人才。五、掌握筛选应聘者简历的三点关键(职业点，业绩点，疑惑点)企业筛选求职简历时，要注意按照应聘职位进行分类，在分类的基础上按顺序编号，并对基本任职条件进行识别、计分。审阅简历时，要注意应聘者简历的三个关键点：1.职业发展情况查看应聘者的职业发展情况，主要包括：工作的总体时间主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作具体时间的长短、工作时间衔接等。如果在总的工作时间内，求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间不会太长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。不适合职位要求的，直接筛选掉。查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。工作与专业的连续性现代企业更需要的是专才，更关注应聘者的专业能力。对职位、职责的承担情况一般来说，应聘者的工作职位不作为筛选简历的重点参考依据，工作内容才是重中之重。2.查看业绩点业绩点的信息是用人单位的主要考察对象。主要是查看求职者的自我评价或描述是否适度、属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾的地方。如果求职者所述内容不属实，且有较多不符之处，可直接筛选掉。3.疑惑点查找疑惑点主要是审查简历中的逻辑关系，包括审查求职者的工作经历和个人成绩，要特别注意描述是否有条理、是否符合逻辑性，工作时间的连贯性，是否能够反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，并找出相关问题。篇二：电职能部门的考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 目录第一章总则...........................................1第二章考核指标体系...................................2第三章考核方法和程序.................................6第四章考核的申诉程序................................13第五章考核结果的使用................................15第六章附则..........................................16附件一评价考核评分标准..............................17附件二相关表格......................................25第一章总则第一条考核目的为促进公司管理现代化，建立科学的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，充分发挥每位员工的积极性和创造性，建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于，确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。第二条考核对象考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。职能部门：包括市场部、经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、党群工作办公室。设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。1第二章考核指标体系第三条考核指标一.指标体系选择原则：1.以提高员工绩效为导向2.定量与定性指标相结合3.考核指标与考核目的相关4.考核指标是全面系统的5.选择关键因素作为考核指标6.考核指标是相互区别的7.考核指标是具体化的8.考核指标是可测量的2二.考核指标体系1.绩2.能3.态任务绩效工作质、工作量、创造性指标关键事件绩效指标计划任务分解团队管理与控制管理绩效沟通员工培养与业务指导效员工绩效管理维护组织利益与形象积极协作周边绩效乐于承担额外工作任务重视工作结果，追求更出色结果积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量团队管理能力管理能力沟通、协调能力开拓、创新能力评价、决策能力知识水平专业知识知识应用能力力能力学习知识能力计划、执行能力人际交往能力其他能力观察判断能力自我激励能力适应能力时间管理能力责任心度积极主动性协作性纪律性3三.考核指标体系说明考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。第四条考核指标权重一.权重设置目的：权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。二.权重设定原则：1.体现企业价值观2.体现企业发展战略要求3.体现人力资源策略要求4.体现管理者管理侧重5.体现与考核目的的相关性6.体现对不同的岗位考核的侧重三.指标权重分配：4篇三：装饰公司绩效考核制度绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的。1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量绩效考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。1.月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。2.季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。3.年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。4.项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。第五条季度绩效考核程序：1.季度初制定季度目标计划。1)被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。2)直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。3)绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2.员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。3.评价：1)直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。2)直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。3)有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。4)直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。5)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。4.审核：绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。第六条年度绩效考核程序：1.2.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。3.年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下：第八条结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。1.绩效维度包括：1)任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。2)周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。3)管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。2.态度维度包括：1)考勤：是否符合公司规章制度2)工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。3)服务态度：对相关人员服务过程的态度。4)合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况