装配型跨国公司全球采购战略的运作研究

分类号：五窆!笙密级：——UDC：正呼学号；坦14竖学校代码：!Q28§东南大学工商管理硕士掌位 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 装配型跨国公司全球采购战略的运作研究研究生姓名：一王握超导师姓名：垂笾堑副教捶申请学位级别亟±一一学科专业名称王直筐理论文提交日期2QQ堕生墨旦论文答辩日期窒QQ鱼垒鱼县学位授予单位盔亩太堂一．答辩委员会主席{珏学位授予日期——评阅人豆兰；毒丞—兽走虹2006年5月装配型跨国公司全球采购战略的运作研究作者：王振超导师：毛传新学校：东南大学摘要采购的职能在不断的演变，在企业中的地位也在不断的演变。最初，采购只是为满足生产需要而被动购买原材料的一个功能，可能是生产部门的一个组成部分。而全球采购是采购上升到战略高度的一个重要体现，全球采购是一个公司的战略制订层为整合公司资源，优化成本结构的而制订的一个战略。跨国公司的全球采购是一种采购活动，也是跨国公司的一个全球化的战略，而跨国公司全球采购战略的实施是通过跨国公司全球供应链的运作来完成的。装配型跨国公司由于材料成本占整个产品成本比例较大，材料数量较多，供应商较多，对采购的要求较其它类型的公司大，所以采购的战略地位也较高。同样装配型跨国公司全球采购涉及的全球供应链也较为复杂，本文的重点就是研究装配跨国公司全球采购战略的实施过程，即装配型跨国公司全球供应链的管理。本文在经济全球化的背景下，对装配型跨国公司的竞争力进行了分析，研究了经济全球化对跨国公司产生的深刻影响，并研究了装配型跨国公司应对经济全球化的策略，揭示了装配型跨国公司全球采购战略产生的的根源。本文对采购和供应链的相关理论进行了简单的介绍，介绍了采购由最初的被动购买向主动购买，直到上升到战略地位的演变过程；本文对供应链的定义、供应链与采购的关系和供应链对于企业构建核心竞争力的作用进行了介绍；本文还对于全球采购的定义和特点以及跨国公司全球采购的一般过程进行了介绍。本文通过五力模型竞争模型分析，对装配跨国公司应对全球化背景下的竞争环境以及跨国公司应对竞争而采取的成本优先型的战略进行了分析，揭示了装配型跨国公司全球采购战略制订的根源。同时应用SWOT模型对装配型跨国公司全球采购的特点进行了分析。本文列举了几个知名的装配型跨国公司全球采购的目标模型，通过比较得出了一个具有普遍意义的装配型跨国公司的全球采购目标模型，对研究跨国公司全球采购战略的实施指出了方向。装配型跨国公司全球采购战略实施是本文研究的重点，本文研究了装配型跨国公司全球采购战略实施的一般程序，对保障全球采购战略的运作取得成功的全球供应链模式和供应链管理进行了重点研究。本文对精益生产、企业资源计划、看板、电子商务、第三方物流、供应商管理库存等好的管理方法和管理工具进行了探讨，论述了装配型跨国公司采购、物流与供应链运作的特点。本文对国际贸易的政策进行了介绍，并对国际贸易政策给装配型跨国公司全球采购带来的影响进行了分析，同时研究了应对国际贸易政策影响的措施。该论文还通过介绍著名装配型跨国公司的全球采购与供应链运作的案例来说明全球采购战略的重要性和论证全球采购实施的过程。跨国公司全球采购对于我国民族企业是一个难得的机遇，但同时也是一个挑战，本文介绍了我国民族企业的应对措施。同时也对我国政府帮助民族企业应对挑战而采取的政策措施给予了介绍。我国民族企业如何在经济全球化的背景中，参与竞争、获取订单，并走向国际化，是作者关心的问题。通过本文对装配型跨国公司全球采购战略运作的研究，希望对中国的民族企业在战略的制订上，对待采购的地位上，在公司供应链的管理上有所借鉴，从而为他们发展壮大和参与经济全球化提供参考和帮助。另外，随着采购地位的提高，从事采购与供应链管理的人员越来越多，采购和供应链也成为一们技术，通过本文的研究希望能给采购和供应链方面的从业人员提供方法和经验借鉴。关键词；全球化、采购、全球采购、供应链、企业资源计划、电子商务、精益生产、国际贸易政策ⅡASSEM略LYMIⅡ，TINATIoNALENTERPRISEGLOBALSOURCINGSTRArEGYI卫仰LEMENT／汀IONSTUDYGraduate：WANGZhenehaoSupervisor：MAOCharminSoutheastUniversityABSTRACTWiththefunctionevolutionofsourcing，thestatusofsourcingbecomesmoreandmoreimportant．Itisdevelopedfrompassivebuyingtopositivebuying，untilreachesstrategysourcing．Globalsourcingistheresultofsourcingreachingstrategicposition．nleglobalsourcingofmultinationalcompaniesisnotonlysourcingactivity，butalsoacostorientedstrategy．Multinationalcompaniesintegratetheirglobalrgs01．1rr'．．尼byimplementglobalsourcingstrategy，mainlybymanagetheirglobalsupplychain．Somefeaturesofassemblymultinationalcompaniesare；thecostofmaterialtakesbigpercentageoftotalproductcost,therearemanykindsofmaterials．thereareplentyofsuppliers．Sosourcingisveryimportantforassemblymultinationalcompanies，andtheglobalsupplychainisverycomplicated．Witheconomyglobalizing，thecompetitionofmultinationalcompaniesbecomeseVeI'eandsevere．Theanalysistools5powersmodelandSWOTmodelareusedtoinvestigatethecompetitivesituationofmultinationalenterprises，bytheanalysisWCknowmultinationalcompanieshavetoestablishglobalsourcingstrategytosucceed．Somenotedassemblymultinationalcompanies’globalsourcinggoalsmodelareusedtoanalyseandmakeacommonglobalsourcinggoalsmodelofassemblymultinationals，itisadirectionhowtoimplementglobalsourcingstrategy．Inthisthesisitintroducestheknowledgeofsourcingandsupplychain,andtheknowledgeofglobalsourcing，itpresenttheprocedureofglobalsourcing．ThisthesisemphasizesOninvestigatingassemblymultinationalcompanieshowtoimplementtheirglobalsourcingstrategy，mainlybystudytheoperationsandmanagementofmultinationalcompaniesglobalsupplychain．Itprobesintothesupplychaincharacteristicsofassemblymultinationals．Therearemanyadvancedmethodsortoolswhichareusefultoestablishleansupplychainaledescribedinthisthesis，suchasJITmanufacturing，ERPmodel，Kanban,VMI，etc．Thisthesisalsoinvestigatesthepolicyofinternationaltradeandanalysestheimpactthatthosepoliciesbringtoglobalsourcingstrategyimplementation,ittriestogivethesolutionhowtoreducetheinfluenceofinternationaltradepolicy．Thisthesismakeacusenlstudyofafamousmultinationalcompanyhowtoimplementitsglobalsourcingstrategy，howtomanageitsglobalsupplychain，tov嘶匆thetheoryandopinionofthisthesis．TheglobalsourcingactivityofmanymultinationalcompaniesinChinaisbothopportnnityandchallengetoChinesenationalcompanies．Thisthesisstudieshowthosecompaniescatchtheopportunityandcopeswiththechallenge．ThestudyofthisdissertationisthereferencetoChinesenationalcompaniestodevelopthemselves．Thosecompanieswilllearnhowt0establishrightstrategy,howtodoglobalsourcing，howtomanagetheirsupplychain．Hopethisstudycanhelpthempalticipateandsucceedinthisglobalmarket．Wi也thepositionofsourcingisbecomingmoreandmoreimport,theknowledgeofglobalsourcingandsupplychainalevitaltothosepersonnelwhochooseglobalsourcingandsupplychainastheircareers．Hopetheywillgainwhattheywantfromthisthesis．KeyWords：EconomyGlobalization,GlobalSourcing,SupplyChain,ERP,E-Commerce，LeanManufacturing，PolicyofInternationalTradeIV东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布(包括刊登)论文的全部或部分内容。论文的公布(包括刊登)授权东南大学研究生院办理。研究生签名：导师签名ij恤日期：乒力莎．占·t／东南大学硕士学位论文绪言绪言1．研究背景随着经济全球化的日益深入，国际分工更加明显，发达国家高昂的劳动力和能源成本已经开始制约跨国公司的发展，跨国公司在不断进行产业转移。首先是低附加值和劳动密集型的产品己从发达国家转移到了发展中国家。其次，随着发展中国家消费能力的加强和经济的快速发展，一些具有较高科技含量的制造业也在向发展中国家转移。并且，发达国家的市场变得越来越饱和，全球化带来的贸易壁垒的降低使许多外国产品大举进军发达国家市场，竞争变得日趋激烈，成本的因素越发重要，加上装配型跨国公司向发展中国家进行的市场转移受到的价格阻力使得多数的装配型跨国公司不得不采取全球采购的策略，向低成本国家寻求价廉物美的产品来弥补自身高成本的缺陷。目前，装配型跨国公司和国际采购组织的采购网络正在加速向低成本国家延伸。例如一汽大众，它是第一个向中国汽车零配件供应商引入全球采购概念的国际企业。自此开始，通用、大众、西门子等跨国公司都已经在中国设立了它的国际采购部或采购中心。一些经济发达的城市和地区正在成为国际采购中心，比如说，在上海、天津、深圳、北京等经济发达的城市，已经有了相当数量的跨国公司的采购中心或者区域采购总部。同样许多跨国公司也在印度、巴西等发展中国家进行全球采购活动。中国民族企业如何才能抓住跨国公司全球采购的契机将自身发展壮大，并实现产业的升级是一个迫切需要解决的问题。随着经济全球化的深入，企业之间的竞争不断加剧，跨国企业通过构建各自的核心竞争力来争夺全球市场的份额。在传统经济环境中核心竞争力的形成可以依赖技术的创新、公司管理。然而当今竞争已经从单纯的价值链的竞争变成了由价值链复合而成的供应链之间的竞争。构建核心的竞争力的重要体现在于构建自己的精益供应链。采购是供应链的起始环节，采购的过程贯穿了整个供应链并作为供应链的有机组成部分。供应链运作的过程体现了采购战略实施的过程。2．研究的目的和意义采购最初只是为了获取物料而进行了被动的购买活动，但随着外界环境的变化，企业为获取竞争力的因素的变化，采购在企业中的作用和地位也不断的变化。现在，在供应链的环境中采购不再是一个单独离散的职能，而是集成供应链上的一项业务活动。采购已不再局限于一项从事交易的业务活动，采购的重点不再局限于单一成本控制，采购的最主要职能变成了供应商的开发和管理，并为整个供应链的管理进行的一系列的业务活动，采购的地位已经上升到战略的高度。今天，全球化的趋势日益明显，装配型跨国公司的竞争发生了根本的变化，原来的基于价值链的竞争已经变成了供应链之间的竞争，而且随着全球采购战略的制订，竞争已经变成了全球范围的供应链之间的竞争。随着中国的改革开放，中国的劳动力和成本优势更加显现，跨国公司大举进军中国，有的是为了争夺市场，有的是为了获取资源，中国已经成为一个世界的制造和采购的中东南大学硕士学位论文绪言心。跨国公司对于采购和供应链方面的人才需求越来越多，要求也越来越高。目前，描写采购和供应链的著作很多，但很多著作的论述面过于宽泛，而且侧重于对于采购和供应链各个 知识点 高中化学知识点免费下载体育概论知识点下载名人传知识点免费下载线性代数知识点汇总下载高中化学知识点免费下载 的介绍，这对于刚刚涉足采购和供应链管理的人员获取基础性的采购和供应链知识帮助很大。但这些著作中却没有专门的篇章论述装配型跨国公司全球采购战略和其全球供应链的实施过程。本文的研究希望能够弥补这一空白，希望能够帮助为从事采购与供应链管理的人员提供实践性方法论的指导。大量的跨国公司的进入，加剧了全球性的竞争，同时给我国民族企业带来了机遇和挑战。我国民族企业如何在经济全球化的背景中，参与竞争、获取订单，并走向国际化，是作者关心的问题。本课题对装配型跨国公司的竞争力进行了分析，对装配型跨国公司全球采购战略的审8订进行了研究，本文重点对装配型跨国公司全球供应链的管理进行了研究，还对国际贸易政策和贸易壁垒进行了介绍。通过本文的研究，希望为我国民族企业抓住装配型跨国公司全球采购机遇，成为其合作伙伴，并提升自身管理水平，最终走出国门，在全球化舞台上与国外装配型跨国公司同场竞技提供指导。另外本文对采购与供应链的研究，以及对贸易保护壁垒的分析，能够为我国政府经济管理部门在决策和施政时如何帮助民族企业抓住跨国公司全球采购的机遇和应对跨国公司全球采购的挑战提供参考。3．研究方法此课题旨在研究当今全球化背景中装配型跨国公司为实现自己产业结构调整，优化资源配置，降低产品成本，提升国际竞争力而采取的全球采购战略。以及其通过全球供应链的运作来实现全球采购战略的过程。本论文写作将以调查研究和实证分析为主，在实践调查的基础上，进行归纳和总结。例如，本文将使用多家装配型跨国公司的全球采购目标模型来分析装配型跨国公司全球采购策略。本文还将使用案例来展示装配型跨国公司全球采购策略的实施过程。本人长期在欧美装配型跨国公司工作，从事生产、技术、质量、采购、物流、供应链等管理工作的经验，将为我的论文写作带来丰富和真实的实践材料。本论文将适当使用规范化分析，在借鉴当今管理实践中较新的采购与供应链理论知识，如及时化采购体系，精益供应链的理论，现代电子商务等，在这些知识的基础上，阐述装配型跨国公司全球采购和供应链运作的理论基础。总之，该论文将应用MBA所学知识，结合工作实践进行调查研究和总结，并适当借鉴国内外相关专题研究成果和理论成果，在导师的指导下完成，争取写出一篇具有实践应用价值的论文。2东南大学硕士学位论文第一章装配型跨国公司全球采购的现实背景第一章装配型跨国公司全球采购的现实背景1．1经济全球化对跨国公司运作的影响经济全球化是当代世界经济发展最根本的特征。随着对经济全球化研究的不断深入，人们对经济全球化所下的定义真可谓成千上万。国际货币基金组织给经济全球化下的定义是：“跨国商品与服务贸易及国际资本流动规模和形式的增加，以及技术的广泛迅速传播使世界各国经济的相互依赖性增强。”(注；国际货币基金组织．世界经济展望．1997(5)，中国金融出版摄．1997：45．)1995年出版的英国《科林斯商务词典》认为：“国际化或全球化是指公司通过出口向国外经济进行扩张，但尤其指通过对外国的投资，建立生产部件的工厂、制造车间和销售予公司。”德国基尔大学世界经济研究所教授卡尔·海因茨·巴奎认为：“当谈论经济意义上的全球化的时候，具体指的究竟是什么?⋯⋯最贴切的概念理解是以贸易联系的密切程度为基准的。根据这种见解，世界出口率越高，跨越国界的贸易额在世界生产中所占的比例越高，世界经济就越强烈地全球化。”(注：张世鹏．关于全球化研究的几个问题．国外理论动态．1998(3))中国社科院裘元伦研究员则将经济全球化归为三类，即制度论、网络论和传统论。制度论总共有五种制度论者，他们的共同点是，从制度的角度观察当今的经济全球化。网络论是指经济全球化既是一种状态，又是一种过程。这个过程是网络化的增长。传统理论主要是借助于国际贸易等一系列重要的经济指标来界定经济全球化的概念和判断其进程。尽管现在全世界对经济全球化这个概念没有统一的界定，但从根本上来看，经济全球化是指按照市场经济的要求，保证生产要素在全球范围内自由流动和合理配置的历史过程。其实质是一场以发达国家为主导，以跨国公司为主要动力的世界范围内的产业结构调整过程。世界经济正在出现根本的转变，在以前的世界中，国家经济由于跨国贸易的壁垒，相对处于封闭状态。然而，国家间的经济正在不断的融合，并形成一个相互依赖的新的体系。我们的世界正在逐步取消跨国贸易和投资的壁垒，原来的差距正在逐步缩小，这些都归功于交通运输和电信技术的提高。在相互依赖的全球经济中，一个美国人会开着一辆德国设计的，墨西哥组装的，零部件由韩国、马来西亚生产的，美国组装的戴姆勒一克莱斯勒(Daimler—Chrysler)的品牌车。他会到一家英国跨国公司BP(英国石油公司)拥有的加油站加油，而汽油则是在非洲沿岸的油井中由法国的石油公司开采的，再由希腊的油船运到美国。在他上班的途中，这个美国人用芬兰人设计的、在得克萨斯卅I组装的、配有由加州的印度籍工程师设计的并在中国台湾生产的芯片的诺基亚电话和其股票经纪人通电话，他委托他的经纪人购买德国典型的股票。他打开车上在马来西亚生产的日本公司的收音机，听瑞典人作曲的，一群和法国公司签约的丹麦人唱的歌曲。他开车进了一家韩国人开的不用下车的咖啡屋，要了一份土豆饼和一杯巧克力咖啡。咖啡豆来自巴西，巧克力来自秘鲁，而该饮料则是参考意大利配方在当地生产。曲罢，新闻播音员报道，由于美国经济低迷使得日本的日经(Japan’sNikkei)股票指数达到16年的新低。东南大学硕士学位论文第一章装配型跨国公司全球采购的现实背景这就是我们目前生存的世界。在这个世界里，物流、服务、跨国投资都在快速发展，这个世界每天都在进行至少12亿美元的外汇交易。这个世界的物质上的标志和流行文化在不断的全球化：从可口可乐、麦当劳到索尼摄像机、诺基亚手机、迪斯尼动画电影。这个世界的产品在世界各地组装制成。对商家来说，全球化促进了全球销售，和重要的原材料在低成本的国家和地区生产，降低了成本。商用喷气式飞机、汽车、石油、半导体新片和电脑等全球化已经有几十年的时间。查尔斯w．L．希尔(Charlesw．L．Hill)在他的《当代全球商务》(GlobalBusinessToday)一书中认为全球化(G10balization)是指更加整体化而又相互依赖的世界经济模式。他将经济全球化分为市场的全球化和生产的全球化。市场全球化是指历史上很清晰的分散的各国市场与巨大的全球市场逐渐融合的过程。诸多的全球化市场的一个重要特征是，不论是消费品市场、工业原料市场还是金融服务市场，同一行业的企业在不同国家作为竞争对手进行对峙。可口可乐和百事可乐的竞争是全球的，美国福特(Ford)汽车和日本丰田．(Toyota)汽车，美国波音(Boening)飞机和欧洲空中客车(Airbus)，美国卡特彼勒(Caterpillar)和日本小松(Komatsu)的工程机械也都是全球范围的竞争者。一旦某公司在没有竞争对手的情况下打入某国市场，他的竞争对手肯定会尾随其后，以免对手获得更大的利益。世界范围内的不断竞争使这些跨国大企业以重要的先驱者面目出现，把众多不同的国内市场汇聚成一个单一的、不断趋同的全球化市场。不但跨国巨头公司在全球化市场上扮演重要角色，一些规模较小的公司也在进行全球化，并从中收益。比如美国，有很多不到100名雇员的小公司在进行出口产品和服务业务，其数量在2002年达到20万家。例如B&SAircraftAlloys公司，其出口占年总销售额800万美元的40％。生产全球化(G10balizationofProduction)指的是企业在全球范围的不同地方，利用各国在生产要素的质量和成本(如劳动力、能源、土地和资本)方面的差异，寻找货物、服务源头的一种趋势，企业希望藉此降低成本，并提高产品的质量。由于不断加剧的市场全球化和越来越多的跨国商业活动，必要的全球商业监督和协调机构应运而生。这些机构包括关贸总协定(GeneralAgreementonTariffandTrade，GATT)，和其延伸机构世界贸易组织(WordTradeOrganization，WTO)，国际货币基金组织(InternationalMonetaryFund，IMF)及其姊妹机构世界银行(TheWordBank)。世界贸易组织的主要职责是监督世界贸易体系，保证每个成员国都能遵守由各成员国共同签署的贸易协定。世界贸易组织还试图建立一个更加开放的世界贸易体系，以打破国家间的贸易和投资壁垒。国际货币基金组织的任务是维护国际货币体系的秩序，世界银行的任务是促进经济发展。贸易壁垒的不断降低使全球化的趋势更加明显。结束于1993年12月的关贸总协定乌拉圭和谈进一步降低了关税壁垒，把关贸总协定的范围从成品扩大到服务，并成立世界贸易组织来维护国际贸易体系的秩序。2001年底WTO成员国在卡塔尔的多哈开始了4东南大学硕士学位论文第一章装配型跨国公司全球采购的现实背景为期3年的会谈，会议的主要议程是削减工业产品、服务行业和农业产品的关税，取消对农产品的补贴，降低跨境投资壁垒、限制反倾销法的使用。国际贸易壁垒的降低使企业不是把一个单一的国家而是把整个世界作为他的市场。降低贸易和投资壁垒也允许企业把生产活动建立在最适宜的地方，并把这里的产品销往世界各地。因此，企业可以在一个国家设计产品，在世界范围内采购材料和零部件，在另外一个国家生产制造，并把最终产品销往世界各地。前世界贸易组织总干事雷纳拖．鲁杰罗(RenatoRuggiero)说，降低贸易壁垒使市场全球化在理论上有可能，技术变革则使全球化变成实实在在的现实。这个技术的进步主要体现在通信技术和运输技术。信息技术的进步主要表现在微处理器和电信业，因特网和万维网。运输技术的进步主要体现在商用喷气式飞机的出现和超大型运输机和集装箱化运输系统的引进。尤其值得一提的是集装箱技术对长途货物运输成本的降低起了决定性的作用。2跨国公司应对全球化的措施经济全球化的最直接表现是市场全球化和生产全球化。对于跨国公司而言他们之所能够称之为跨国公司正是由于他们在全球范围内开拓市场，或在全球范围内从事制造活动。对于每一个跨国公司他们可以把整个开放的世界作为他获得资源的基地，同时把它作为赚取利润的基地。但他们面临的竞争也是全球性的。不同的跨国公司之间要为争夺市场而战，同时要面对一些当地存在的同类型公司不断挤压市场份额。最早的跨国公司多数集中在美国和发达的欧洲国家。如1973年，260家跨国公司中有48．5％是美国企业，18．8％是英国企业，日本只占3．5％。但随着经济全球化的日趋深入，通过竞争，优胜劣汰，跨国公司的比例在悄然发生变化。我们来看下面的最大跨国公司在各国所占百分比的变化。最大跨国公司在各国所占百分比到目前为止，世界上的主要跨国公司由发美英两国主导，变成了由美英日法德等多国分治的局面。同时发展国家也产生了许多跨国公司。这一趋势说明，经济全球化对老牌跨国公司的发展带来新的机遇的同时，也催生和发展了许多新的跨国公司，跨国公司在世界范围内的竞争变得越来越激烈了。竞争的加剧促使各个跨国公司谨慎地思考他们的发展战略，其中最为重要的是如何在全球范围内东南大学硕士学位论文第一章装配型跨国公司全球采购的现实背景获得和整合自己的资源。为了实现其全球经营战略，许多跨国公司把本国的跨国公司变为世界范围的总公司，在全球范围内设置生产基地和销售机构，建立国际商务信息网络，构建全球研究开发体系，积极参与国际经济合作与竞争。跨国公司的生产总值己超过工业世界总产值的30％。从跨国公司平均跨国指数看，即跨国公司的国外资产／总资产、国外销售额／总销售额、国外雇员／雇员总数三个比率的平均数目前已达37％，其中最大的100家跨国公司的跨国指数己54％。事实表明，跨国公司的全球性经营战略，实质上就是经济全球化战略，跨国公司充当了推行经济全球化战略的重要角色。跨国公司开展的国际贸易，是加快经济全球化进程的强大动力。国际贸易的发展，为经济全球化进程提供了动力。目前，跨国公司己成为国际贸易的主体，跨国公司开展的国际贸易，不仅使货物和资源跨国界流动日益增强，而且也使不同国家市场和生产日益变得更加相互依存，经济资源如商品、资本、劳动力、信息、技术等通过国际贸易超越国界被重新配置的范围越来越广。实际上全球最重要的工业和第三产业都已纳入跨国公司的一体化国际生产和流通服务之中。近些年跨国公司的国际性贸易迅速发展，贸易规模和领域不断扩大，促进了全球和一些地区生产、消费的发展。目前，跨国公司的贸易量已占全球贸易总额的40％，跨国公司内部及互相贸易占世界贸易量的60％以上。2000年跨国公司的销售额从1980年的30000亿美元增加到140000亿美元，是国与国之间贸易总额的2倍多。跨国公司海外附属企业货物和服务出口为31670亿美元，占世界货物和非要素服务出1：3的46％。跨国公司实行的全球贸易策略，既拓展了自己的发展空间，又有力地促进全球市场体系的形成，推动了经济全球化发展。在应对全球化带来的挑战，全球性生产基地的建立，让跨国公司能够有效地利用当地资源，而有效地在全球范围内配置资源更离不开全球采购的开展。大型装配型跨国公司的采购网络正在加速向中国市场延伸，一些经济发达的城市和地区正在成为国际采购中心，目前全球采购网络和装配型跨国公司的采购组织在我国一些中心城市和沿海发达地区纷纷设立了它们的采购基地。据不完全统计，2000年以前装配型跨国公司在我国的采购额尚不足100亿美元，而2003年则高达550亿美元，占当年我国出口总额13％。并且采购份额呈现出逐年增加的趋势。6东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础第二章采购和供应链的理论基础2．1采购与供应链的相关知识2．1．1采购的相关理论一、采购的定义在许多组织机构中，采购仍是一个相对独立的职能部门，其中供应物资是其主要的职能。但随着全球竞争的加剧，许多组织机构用集成来代替分割的组织结构，这时候采购便成了物资管理和物流管理的一部分，在供应链的概念形成以后，采购便成了供应链上的一个环节。如果我们以目标的观点来定义采购，最经典的定义为：从合适的资源那里，以合适的价格获得合适数量，合适质量的物资，并运送到合适的地点。但对于合适的理解因不同的环境，不同的企业，不同的产品而不同，我们只能说它是一个相对的概念。但在人们传统的观念中，采购往往是以等值的货币取得等值的物资或服务，但现代采购包含了供应商管理的含义。传统意义的采购活动包括：订购货物或服务或取消它们，确定所需的开销或花费，维持库存，接受和存储所须的货物，安排财务支付。而包含了供应商管理职能的采购活动包括：战略性瓶颈问题解决和杠杆作用，自制、外买或外包的决策，组织货源和评估供应商，开发供应商的潜力，早期供应商的介入，与供应商谈判，与供应商关系的维护包括合作伙伴关系，共同开发与制作，监测供应商的表现，职业道德和环境保护的监督。美国经济学家Laming认为采购一词的局限性太大，他建议将采购定义为外部资源管理。VanWeele接受了他的观点将采购定义为：从外部资源中获得所有的资源和服务，它们对经营、维护和管理公司的基本业务和辅助业务是必需的，并使它们处于最佳状态。采购的职能在演变，定义也在演变，但采购的这一词汇被大多数人所接受，它也是英国采购与供应学会的保留词汇。我们给它下一个较为综合的定义如下：采购是一个由组织机构的单位实施过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的～部分，它负责采办合适的质量、数量、价格和时间的货物和服务，并负责管理供应商，由此对企业的竞争优势和企业的共同战略目标作出贡献。二、采购的历史演变尽管采购的历史很久，在公元前2800年的埃及就有有关采购活动的记载，但采购的重要性直到20世纪中叶后才得到承认，与强调运作的采购目标是在更晚些时候才获得承认。策略目标把重点放在采购过程、供需关系和供应表现上，为了替代传统观念上只注重产品本身的状况。在下表中Stannack和Jones列举了采购演变过程的四个阶段。7东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础第1阶段以采购产品为中心的采购第1I阶段经以运作过程为中心的采购第1II阶段以关系为中心的采购第1v阶段以采购表现为中心的采购强调产品本身。关心五个“适合”，只强调对具体产品的采购及其重要性，借此，产品可以被描述和提及。强调产品本身。从只注重结果提升了一步，开始衡量形成结果的过程。强调过程和关系。拓宽思路，加入了供需双方关系以及如何利用这层关系来加强供方质量管理和类型管理。强调最佳产品管理方法。利用综合管理方法来处理关系、运作和结果，并与供方联合采用这～方法论。另一演变模式是由RECK和LONG提出的，他们列举了采购的四个发展阶段。只有通过这四个阶段采购才能成为市场竞争的有力武器。如下表。‘采购功能发展的策略阶段阶段定义和特征第1阶段被动阶段第1I阶段独立阶段第1II阶段支撑阶段第1v阶段综合阶段定义：采购功能还未以策略为指导，而只是对采购的需求作出初始反应特征：1．大量的时间用在快速解决日常事务上2．由于采购功能的透明度低，其信息交流以功能性和单个性为主3．供应商的选择根据价格和获取方便程度而定定义：采购功能已采纳了最新的技巧和方式，但策略方向仍未与企业整体竞争策略接轨，因而称之为“独立”阶段特征：1．评定表现的尺度仍然主要以降低成本和提高效率来衡量2．在采购和技术培训方面建立了协调的联系3．高级管理层意识到采购专业发展的重要性4．高级管理层意识到采购中有机会为创立作出贡献定义：采购功能通过掌握采购技巧和产品来支持企业的竞争策略，以此来巩固企业的优势地位。特征：1．采购被规划在销售计划小组内2．供应商被看做是一种资源，强调其经验、动力和态度3．市场、产品和供应商动向时刻被关注和分析定义：采购的策略已完全与企业的整体策略接轨，并在企业中形成一股综合力量来制定并推行一个策略性的计划特征：1．已经有了为采购专业人员和主管提供的交叉功能培训2．与其它职能部门的信息交流渠道已畅通无阻3．专业的发展重点放在竞争策略的策略成份上4．采购的表现是以对企业成功的贡献来衡量的8东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础三、库存控制与物料采购计划相关理论1．有关库存的相关知识库存是一个财务术语，它用于表示库存备用的原材料、零部件、组装件、消耗品和成品的价值或数量。库存控制是指用于确保原材料或其它供应物资、半成品、成品的存货以最低成本提供最大效益的一种技术。库存控制的三个最重要的目标是：·为内部和外部客户提供相应的服务，并满足其订货的数量和等级的要求。·了解目前及将来对各种类型库存的需求，以防止过量存货和避免生产中的瓶颈现象。·通过减少库存货物的种类，实行经济合理的订购数量，以及分析发生在库存获取和使用上的成本，将库存成本保持在一个最低限度上。衡量库存情况的三个最重要的指标是累计库存价值、库存使用时间和库存周转率。·累计平均库存价值累计平均库存价值是指一个组织在给定时期的仓库中所持有的所有货项的平均总价值，包括原材料、零部件、半成品和成品。利用这一数字，企业的管理者能够知道，库存价值是否合理，一般情况，制造企业的库存价值占总资产的25％左右，零售业在75％左右。但市场的需求变化很多，因此以下两个指标对衡量库存水平更为有意义。·库存使用时间是指现有库存能够供应需求的时间。这一指标可用总库存值除以单位时间(如天、周、月)的需求来得到。也可以分别用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量来得到。在很多情况下后者更有现实意义。o库存周转率库存周转率是以成本价计算的年度销售营业收入除以年度平均总库存价值而得到的比值。计算公式为：库存周转率=年所售商品的成本价值／年平均总库存价值为了分别考核制造部门、销售部门和采购部门对库存控制的贡献，库存的周转率又可分为：在制品库存周转率、成品库存周转率、采购材料库存周转率。公式分别为：在制品库存周转率=年所售商品的成本价值÷在制品年平均库存价值成品库存周转率=年所售商品的成本价值÷成品年平均库存价值所购材料库存周转率=年所售商品的成本价值÷所购材料年平均库存价值以上公式中的分子和分母的应为同一个时间段，如果时间取一年，所得数值便为一年的库存周转率，所取时间也可以为其它时间段，如半年、一个月。库存的周转率越大，表示库存管理的效率越高，越小表示库存占用的资金越大，库存保管等费用越高。库存的数量有多种因素共同决定，在制造和组装型企业，决定库存数量的不仅是库存的成本，还要考虑以下一些关键性因素：·最终产品的需求数量。9东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础·企业的库存方针·采用何种作业法，是计件生产、批量生产、组装还是加工生产。·对产品的需求是独立需求还是非独立需求。·市场情况，如金融、政治等因素决定采购是为满足目前需要还是将来的需要。·决定最经济订货数量的因素。2．物料的需求的相关知识物料的需求一般分为独立需求和非独立需求。独立需求受到市场情况的影响而与其它库存产品的生产无关，在制造中只有最终成品，即直接销售的成品的需求才是唯一独立的需求。非独立需求是指因为生产某种产品的需要而产生的对物料的需求。例如，生产一个文件柜，便产生了对抽屉和门锁的需求，文件柜的需求是独立需求，而抽屉和门锁的需求是由文件柜的需求引起的是非独立需求。独立需求只能对其进行预测，虽然它受到不规则市场的变化而波动，但仍然有一定的规律可以遵守。当独立需求确定后，非独立需求可以依据独立需求物料清单对非独立需求的定义而得到。．在一个有效的库存控制系统得以贯彻之前，对使用量的记录进行分析是十分重要的，因为库存记录能够反映一段时间内某种库存产品的需求量的趋势，由此能预计未来的需求。两个最普通的预测方法是使用移动平均数和指数加权平均数。·移动平均数移动平均数是用过去某一时间到当前时间的一段时间内的发生数的加权平均数来代替当前时间的发生数值，由此将一系列的点绘制在图表上，根据这一系列点的走势和当前的平均数对未来的某一时段将发生的数值进行预测。这个对间段可能是三个月、半年或12个月等，对时间段的选择要根据实际轻快不断尝试与改进。以下是某公司过去两年的销售量统计和三个月的移动平均数，由此得到接下来三个月的销售量可能是250到260台之间。由于移动平均数是基于历史的数据得出的对未来的预测，它存在以下的缺点：(1)要等到所需的时间段都已经过去，才能得出可信的预测。(2)所有的数据都要加权平均，但在实际的操作中，需求数据时隔越远，它对未来需求的相关性越小，对其影响也越小。(3)移动平均数的准确性与它所包含的数据的多少成正比。月份Jan一04Feb-04Mar-04Apt-04May-04Jun一04Jul一04Aug一04Sep-04Oct-04Nov-04Dec一04销售数200222189190232240243255230199212224六个月移动平均数212219225232233230227月份：ran一05Feb一05Mar—05Apr一05May一05lun一05Jul一05Aug-05Sep-05Oct—05Nov-05Dec一05销售数232233210242250252244250246261257259六个月移动平均数22522221822523223723924124725125225310东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础·指数加权平均数与平均移动数预测不同，指数加权平均使用数值减少的加权级数，他收敛于无穷，相加总和为l，它的形式为：a+a(卜a)+a(1-a)2+a(卜a)3⋯⋯=1其中a是0到l之间的数。在实际应用中，a取0．1和0．2是最频繁的。当0．1这样小数被选择使用时，由于它建立在大量的过去时间段内的平均数基础上，其反应结果十分缓慢和渐进。如果使用较高值如0．5时，势必会导致这种预测对实际变化反应太快。有了指数的平滑作用，只需用过去预测值和过去实际需求值的差值乘以a(分数值)，这就对过去的预测值作出调整，即新的平均预测值是：aX(实际需求)+(卜a)×(过去平均预测值)也可以表示为：过去平均预测值+aX(实际需求一过去平均预测值)例：1月份对某库存产品的实际需求为300单位，而原预测需求是280单位。假设加权值为0．2，则2月份的平均需求预测为：0．2×300X(1一O．2)X280=2843．物料采购计划的方法我们知道物料的充足和准时供应能够降低产品的交货周期，支持销售人员取得订单。但是，现在竞争激烈的市场环境变化莫测，产品更新换代速度加快，物料的库存一方面积压企业的流动资金，一方面容易造成呆滞物资，最终引起报废损失。科学的采购计划可以解决是否采购、采购多少、怎样采购、何时采购的问题，从而既保证物料供应，又能降低库存水平。物料成本的控制主要取决于物料的需求量和订购量，而物料订购量的多少，则受对未来物料需求量预测的影响，所以物料计划需要考虑的因素有：东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础·预测下月份，下季度或下年度的需求量·确定获得所需物资的预备时间·设定安全库存量·准备采购数量·采购的最小批量·物流成本(1)经济订货批量模型(EOQ)EOQ是一个可以将库存成本和订货成本的总和最小的订货批量。该模型基于以下的假设。●对产品的需求率恒定。·产品以批量生产或采购，整批到货；批量的大小无限制。·存在两种有关的成本，一是库存成本，它可以用某一时期的单件库存成本乘以库存量来得到。二是每批订货成本或作业交换成本，它不随批量的大小而变化。·各个产品的决策相互独立，例如，不考虑向一个供应商同时订购几种产品带来的优惠，也不考虑同时生产几种产品带来的生产率提高。●不存在需求、订货周期或供应的不确定性。需求不仅是稳定的，而且是已知的，订货周期也是稳定和已知的，还有供货的量是准确的。基于以上假设，现有的库存量变化情况如下图所示。由于假设需求量恒定，库存水平呈直线下降状态。这样一来平均库存量等于批量的一半，因此订购Q个产品的总成本是：总成本=年库存成本+年订购成本即：C=Q÷2×H+D--QXS其中：C一年总成本D一需求量(个／年)H--一单位产品的年库存成本(通常以价值的百分比计算)S一订购或作业的交货成本(元／批)Q---批量(个)式中年库存成本随着Q增加而增加，年作业成本随着Q的增加而降低，这两项的值随Q的变化情况如下图所示。从该图可以看出存在一个订货批量，使用它可以使总成本最小。这个批量被称为经济订货批量(EOQ)。图1．周转库存的变化量东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础圈2．经济订货批量模型(EOQ)对以上公式求导，令其导数为零，可得到经济订货批量如下：EoQ=(2DS+H)％EOQ模型诞生于1915年，EOQ模型是一个十分理想的抽象模型，他对现实的库存系统作了相当的简化，在现实世界中，很少有这么简单和理想的情况。但EOQ模型又十分重要，因为从这个模型中可以得出对现实的复杂库存系统进行管理的十分重要的管理原则和思想。因此，这个模型被长期使用，并且从这个模型中又派生出适合各种不同情况的具体库存模型。(2)固定订货量系统(Q系统)固定订货系统的工作原理是：连续不断地监测库存水平的变化，当库存水平降低到再订货点R时，就按照预先确定的量Q订货，经过一段时间(订货周期L)，新订货到达，库存得到补充。固定订货量系统又称为再订货点系统，或Q系统。在实际应用中，所谓连续观测，并不是24小时连续观测，而通常取某一频率，如每天。每次观测以后，根据当时的库存水平(InventoryPosition，IP)决定是否需要订货。IP是衡量库存是否能够满足未来需求的一个指标，取决于预计到货量(Scheduledreceipt，SR)和现有库存量(on-handinventory，OH)。如公式：IP----OH+SR—BO其中，IP一一库存水平oH一一现有库存量SR-一预计到货量(订单已发生，尚未到货的量)BO一迟延交货量或已分配库存量(已确定要交货，尚未实施的量)在固定订货量系统中的两个重要控制参数是：每次订货量Q和再订货点R。Q通常可以选择经济订货量EOQ，也可能是价格分隔点，即能够得到价格折扣的最小订货量，也可能是容器的容量(如集装箱大小，卡车装载量的大小)，或者是管理者选择的其它量。在EOQ的假设中，需求、订货周期和供应能力都是确定的，不需要安全库存，所以再订货点就是订货周期内的需求。在现实情况下，需求是一个随即变量。如果按需求补充库存，可能造成物料短缺，因而再订货点变成了需求加上安全库存，如公式：再订货点R=订货周期内的平均需求D+安全库存B对于安全库存，它受到多个因素影响，首先是预测需求与实际需求可能存在的差异；其次是供应商的准时交货率，和交货准确率：再有就是供应商和自己公司内产品的合格东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础率。每个公司的情况都不一样，通过分析、比较可以确定一个相对合理的安全库存。3．定期订货系统(P系统)定期订货系统是指按事先确定的时间间隔定期检查库存，并随即提出订货，将库存补充到目标库存量。由于需求是一个变量，所以两次观察的需求量是变化的，从而每次订货量也是变化的。对于Q系统的再订货点，只要考虑订货周期内的库存量为非负即可，而P系统要同时考虑观察周期和订货周期相加的时间间隔内库存量为非负，一个完整的P系统再订货点同样要考虑安全库存量，由于P系统的安全库存计算的时间段变量比Q系统长，所以安全库存也较Q系统大。(3)Q系统与P系统的比较无论是Q系统还是P系统都不是全部情况下的最好解决 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。下面来比较一下它们的优缺点。·Q系统的优势(1)每一个产品的观察频率个性化，这样有可能节约订货成本和库存持有成本。(2)适合于有订货批量限制或折扣的情况。(3)可以持有较少的安全库存量。·P系统的优势(1)以固定的时间间隔进行补充订货，提高了管理效率，降低运输成本。(2)可以将多个订单组合起来，从而带来价格上的优惠。(3)只要在观测是知道库存结果即可，适合中小企业手工控制库存。2．1．2供应链的相关知识著名的供应链专家马丁．克里斯多弗说：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。供应链管理隐企业竞争需要而产生，已成为企业培育核心竞争力、增强竞争优势、适应时代需要的战略选择。一、供应链的定义供应链的概念概念很多，较为典型的有以下两条定义：其一：供应链是由供应商、核心企业、分销商和客户等组织机构间的网络结构，通过结构中正向和反向的衔接，以不同的运作过程和业务活动，产生以最终用户获得产品和服务形式表现出来的价值。其二，供应链是供应商、核心企业、分销商和客户等组织结构之间物流、信息流和资金流的协调关系。在这里：物流是指原材料、半成品、成品、不合格品在供应链各个单位之间及其内部的正向和反向流动。信息流是指需求预测、订单传输、交货状况报告、质量报告等。资金流关系到付款计划、信用期限、寄受条款和所有权名称的安排。总的来说供应链是对物流、信息流、资金流的高效运作从而对不同组织的资源进行整合，以达到价值最大化的目的。如果与传统的价值链进行比较的化，供应链可以看做是多条价值链以客户需求为导向而进行的叠加。从竞争力上来说它是几条价值链各自具14东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链白勺理论基础有的竞争力的总和。在传统的竞争环境中竞争在不同的价值链间进行，而现代全球化市场条件下，竞争发生在不同的供应链之间。一个典型的供应链结构模型如下：原材料供应商———’部件装配商————’成品装配商——’分销商———-最终用户二、采购和供应链的关系在供应链的环境中采购不再是一个单独离散的智能，而是集成供应链上的一项业务活动。采购已不再局限于一项从事交易的业务活动，采购的重点不再局限于单一成本控制，采购的最主要职能变成了供应商的开发和管理。采购为整个供应链的管理进行了一系列的业务活动：1．提供给供应链的决策人员有关物资、价格、可获得性和供应事宜等重要信息。2．选择供应商，并确定一级供应商的比例。3．确保应用适当的契约机制。4．确保供应商达到预期的工作表现。5．与主要的供应商建立长期的合作关系，在发生纠纷时及时解决。6．发掘可提供灵活供应的临时供应商。7．通过谈判获得最优的运输和配送合同。8．为供应商提供准确的需求预测，并推进“及时化”系统和供应商库存管理等方法的应用。9．为自制还是采购、外包、租赁等类似的策略决策提供专家 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 。10．参与选择适当的供应链组合，推行电子网络采购。11．对员工进行有关总体管理、供应链策略和采购专门化等方面的培训。由以上对采购作用的描述可以看出，现代的采购活动需要采购人员具备宽广的知识基础，如工程知识背景、相关贸易和法律知识，财务知识、管理知识等。高级采购人员还要有战略制订和执行的能力。采购人员通过自己的知识为采购的专业化作出贡献，使企业的集中采购业务为提升企业的价值成为可能，为供应链的整体价值实现成为可能。三、供应链管理与企业核心竞争力的关系1．从供应链的产生背景和存在的必要性研究其与企业核心竞争力的关系东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础马士华等(2000)在《供应链管理》的前言中支出：“供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作伙伴关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能够创造的特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务流程。”另外本书还论述：“供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业自身的特点，专门从事某一领域，某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力”；“拓展企业’就是供应链管理环境下，在企业业务外包的基础上产生的一种新的企业形式”；“在拓展企业中，企业不是核心竞争力的义务尽量外包”。2．从供应链管理的内容看其与企业核心竞争力的关系供应链管理的一个重要的内容是供应链企业之间如何衔接的问题，而供应链中每个企业边界的确定是研究和确定供应链企业之间衔接问题的一个重要前提。有关企业边界的理论包括：交易成本经济和基于资源的企业理论(H．KevinSteensma＆KevinG．Corley，2001)等等。基于资源的理论认为，企业可以被看成是一组核心竞争力和支持核心竞争力的补充性资产的整合。企业的边界理论认为，企业的边界可以通过组织学习、路径依赖、技术机会、环境选择和企业在补充性资产中的地位等方面来确定。企业的边界和范围的界定与企业核心竞争力的提升有密切的关系，若经营范围过小，企业的核心竞争力就不能充分发挥作用，若经营范围过大，企业中的某些业务就会缺乏核心竞争力的支撑。3．从供应链管理采用的方法上看其与企业核心竞争力的关系在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能成为一个整体来运作，是供应管理的一个重要的方法。而对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，是企业最核心的竞争力之一。2．2全球采购的相关知识一、全球采购的定义Birou和Fawcett在国际性组织货源、多国组织货源、国外组织货源和战略性全球组织货源之间做了区分。他们把前三个术语定义为“在公司进行制造的所在国之外进行采购，而无须对某一公司在全球范围内的业务单位的需求进行协调。”战略性全球组织货源被定义为“对世界业务范围内的业务单位的采购进行协调和整合，注重于共同的项目、共同的过程、共同的技术和共同的供应商。”Stevens强调了这样一个事实，即全球组织货源涉及到两个方面的结合：采购的国际化和对所有资源的管理采用策略定位。全球性组织货源事实上就是劳动力的国际分工。在这里，各种业务活动要在那些以最低价格出色完成的国家里开展，这在汽车或装配型工业里非常普遍，其零部件在世界不同的地方制造或采购，然后由最终生产商将它们组装成成品销售。本文所研究的全球采购就是指战略性全球组织货源，它包含两个层面的意思：一是，在全球范围内组织货源，它往往指在公司进行制造的所在国之外进行购买。二是，战略性采购，它是指对世界范围内的业务单位的采购需求进行协调和整合。这里面涉及到两16东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础个结合：采购的国际化和对所有采购资源的策略定位。Uoncza和Trent认为，一个公司从本国国内采购发展到全球采购的战略需要经过四个阶段。第一阶段：仅在本国国内采购第二阶段：根据需要从国外采购第三阶段：作为采购策略的一部分从国外采购第四阶段：全球采购战略的一体化第一和第二阶段是被动反应型的采购，第三和第四阶段的采购是积极主动型的采购，而第四阶段全球采购已经上升到公司战略的高度。二、全球采购与采购的关系全球采购是采购从初始的被动采购向主动性采购、关系性采购不断演变，直至达到战略性采购层次的体现。从采购的职能上说，全球采购是采购活动的一个组成部分，但全球采购已经上升到企业的战略高度；从采购活动的过程来说，全球采购遵循采购的一般规律，但由于其自身的特点，全球采购的过程更加复杂，对于流程及从业人员的要求更高；三、全球采购的直接动力在经济全球化的背景中，我们不能理解跨国公司进行全球采购的直接动力是为了适应环境的变化和提升企业的竞争力。所以全球采购的原因包括：(1)业务环境的改变：(2)与企业竞争力有关的因素。对这些原因进行更加详细的阐述包括以下因素：(1)业务环境改变涉及的因素●激烈的国际竞争。●降低成本的压力。●对制造灵活性的需要。●严格的质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。●更短的产品开发周期。·日益变化和更新的技术。(2)与企业竞争力有关的因素●国内无法供货，如该国政府限制生产的产品。●国内满足需求的能力不充足。●国外资源的竞争力，如较低的价格、完善的交货服务、更好的质量。●由于政策原因或出于收支平衡的考虑而来自政府的压力，需要进行互惠或反向贸易。●对世界技术的了解和采纳。●能够渗透到成长的市场中去。例如丰田公司从环太平洋地区组织货源，不仅获取了较低的成本，而且通过增加轿车中当地零部件成分，使其以限制性的定额进入这些市场。四、全球采购的特点东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链的理论基础全球采购由于其跨国性和战略性决定了其不同于一般国内采购的一些特点。(1)供应商选择的周期长全球采购由于采供双方距离相隔较远，不同国家可能存在时差和语言障碍，交流交得困难，并且不同国家的人可能存在不同的生活习惯，工作习惯，理解和接受需要时间，而且不同国家的生产力水平不同，发达国家向欠发达国家购买，需要一个谨慎的考察和审核的过程，甚至还需要必要的培训。种种因素决定了跨国购买需要有一个较长的发展供应商的周期。(2)受国际贸易政策影响大全球采购的的最终目的是将货物在不同的国家间进行转移，他是一种国际贸易形式。当今社会国际贸易的壁垒不断降低，但却依然存在。不同的国家之闽，往往以对等的形式给予对方相应的优惠待遇或限制措施，因此不同国家之间的国际贸易政策影响着全球采购的发展。(3)交易方式较为复杂由于在不同的国家之间进行交易，交易的双方都会比较谨慎，双方会选择一些有利于自己的交易方式，比如，买方往往希望收到货物并且验收合格后付款，而卖方却希望收到货款后发货。另外，由于每个国家使用自己的货币，每个国家有自己不同的汇率机制，买卖双方都想选择有利于自己的货币进行交易。(4)供应商管理较为困难由于距离远、工作时间有差异，以及语言障碍的原因，供需双方适时的交流十分困难，让供应商了解采购需求较为困难，让供应商在质量、交货期方面不断改进存在困难。(5)物料计划和物流管理较为困难由于运输周期较长，运输环节较多，使得物料流动的不确定性加大，物料计划人员很难保证准确的到货日期，从而很难确定准确的订货时间和订货数量。五、全球采购的一般过程(1)市场调研活动在进行全球采购前，装配型跨国公司的市场调研人员或由其委托的专业市场调研公司将对采购的目标国家的政治、经济、文化、技术等方面进行全面的调查和研究，以确定在该国家采购是否可行，调查将评估该国的政治稳定性，经济发展的良性，技术发展的程度，人员和劳动力的素质，资源供应情况，整体物价水平和稳定性，语言的沟通水平，运输的便捷程度。很多装配型跨国公司将从其在调研国家设立的子公司的运营情况来判断在该国采贿的可能性和利益。(2)成立采购组织全球采购所带来的利益越来越显著，使得装配型跨国公司越来越重视全球采购活动，很多公司成立了由高层主管负责的采购组织来协调整个集团在各个国家和地区的子公司的采购活动。我们一般称之为采购委员会，委员会的成员可能会包括各个子公司的采购负责人。采购委员会下设专门负责日常采购活动的高级官员，视公司规模的大小，东南大学硕士学位论文第二章采购和供应链台勺理论基础这个高级官员可能管理负责统计整个公司采购内容的人员，协调物流活动的人员和负责在目标采购国家进行采购活动的机构。由于每个子公司存在各自的利益，集中全球采购较为困难，高层主管的参与有利于统一思想，消除分歧。(3)确立采购需求采购需求可能由一些需要寻找替代货源的子公司自行提出，也可能由全球采购委员会根据全球范围内某种物料的使用情况的统计分析认为有必要而提出。在当今全球采购活动中，量的优势是装配型跨国公司能够获取比一般公司更大价格优惠和服务质量的保障，所以在各个子公司普遍使用的物料很容易成为采购需求。另外在发达国家淘汰的产业将向发展中国家转移，一些相关的物料也会成为采购需求。在确定需要采购何种物料的时候，同时会对所需采购的物料的成本和质量等方面提出要求。(4)进行供应商的开发和审核采购需求一旦确立，派出的采购小组便进行工作，采购小组将进行供应商搜寻和调查。调查一般会关注供应商的质量和技术水平、公司财务稳定性、社会责任、公司管理体系和理念、价格水平、交货能力和服务质量等方面。在认定被审核的公司达到成为装配型跨国公司的供应商的条件后，采购小组会和供应商达成样品试制和有关长期供货的商务谈判。(5)样品批准程序在确立最理想的意向性供应商后，采购小组会和供应商讨论样品试制的事宜，样品试制过程包括工装、模具的投入和所有权归属。样品的技术细节的讨论，这个过程可能需要装配型跨国公司相关工程师的参与。样品制造的计划和样品批准的详细程序，一般会将样品提交需求的子公司的相关部门进行检验和试验，也可能由装配型跨国公司的中央实验部门进行检验。(6)小批量供货和物流方式确立在递交的一定数量的样品审核合格后，需求单位会给供应商下小批量的订单，并在小批量订单执行的过程中检验与供应商之间的物料订货方式和物流方式。由于装配型跨国公司具有较好的物料计划和订货系统，它会要求供应商能够与之接口。由于运输的过程较长和环节多，双方会商量如何选择第三方物流，如何处理发货、收货、报关、付汇等事宜。(7)长期供货和供应商维护在小批量供货合格、物流通畅的情况下，装配型跨国公司将和供货商确立长期合作的关系，定期向供应商提供其有关准时交货率、质量合格率等绩效报告，要求供应商在质量、供货等方面进行改进，并帮助供应商降低库存和成本。供应商的维护可以由采购的子公司直接维护，也可以由采购小组进行维护。在这个阶段供货双方形成一种合作伙伴的关系，共同为提高供应链的整体效率努力。19东南大学硕士学位论文第三章装配型跨国公司全球采购战略的制定第三章装配型跨国公司全球采购战略的制定3．1装配型跨国公司行业竞争的分析(波特五力模型分析)波特的五种力量模型的竞争力量分析被用于多种行业的战略制订，现在我们用它来分析装配型跨国公司的全球采购战略制订。下面图形描述的就是这五种力量模型。口耍面五匠五卜[=匹面匠互=]H压匿歪函匿口$’I鲎查堑的亘釜盍啦鲎厶l●o_________■__--___■_■____oo_‘_(1)企业间的竞争企业间的竞争是五种力量中的重要一种。只有那些比竞争对手的战略能带来竞争优势的战略，才可能是成功的战略。公司战略的变化可能导致竞争对手的报复，企业问的竞争在如下场合会变得更加激烈：竞争者数量增加，竞争者在规模和能力方面更为均衡，对产业产品的需求下降，销价策略更为广泛地被应用，用户更容易地更换品牌，固定成本很高，合并和收购在产业中很普遍。当企业间竞争更为激烈时，产业利润下降。对于装配型跨国公司，随着经济全球化的深入，市场的全球化导致其它国家同类型的跨国公司的进入和市场所在国的同类型公司的发展，竞争越发激烈。(2)潜在竞争者的进入一个行业潜在竞争者的进入决定于进入该行业的壁垒的大小，以下的因素构成了进入的壁垒：迅速获得技术和专有知识的需要，经验的缺乏，用户对原有产品的忠诚度，大量资金的需求，缺乏销售渠道，政府的管制政策，缺乏原材料来源，专利的拥有等。尽管对于装配型的跨国公司来说，由于其品牌、技术、资金等方面的优势形成了较高的进入壁垒。但是，随着世界范围内市场竞争的加剧，公司多元化战略，新技术的应用，新的公司还是能够以更高的产品质量，更低的价格和强大的营销力量而进入该行业。(3)潜在替代产品的开发在替代产品的价格低于被替代的产品，或当用户使用替代产品的成本小于使用被替代的产品，替代产品带来的竞争力将会增大。装配型跨国公司的产品往往具有较高的技术含量和使用价值。但随着消费者的消费理性程度的增加，或最终用户对产品使用性能的要求更加理性，消费者或用户使用替代产品的可能性大大增强了，潜在产品开发带来的竞争加强。(4)供应商议价力量供应商的议价能力会影响产业的竞争程度，当供应商数量相对较少，好的替代原材料少，或使用替代材料转换成本较高时，竞争更加激烈。供应商和作为购买者之间可以困东南大学硕士学位论文第三章装配型跨国公司全球采购战略的制定以合理的价格，更好的产品质量、开拓新的服务项目、及时供货及降低库存等方式而互相帮助，使双方共同受益。为了获得对供应商的控制，公司可能会采取后向一体化的策略，当供应商不可靠，供货成本太高，或不能持续满足要求，采用这一战略更加有效。装配型跨国公司的核心竞争力体现在只保留自己的核心业务，研发产品，组装和销售产品。而将零部件制造的非核心业务交给供应商去做，但供应商的供货能力对公司的正常运转影响很大，所以必须保证供应商能够稳定供货。跨国公司要时刻监督供应商的变化，确保供应商的议价能力不至于威胁供货的稳定。(5)购买者的议价能力当用户分布集中、规模较大或大批量订货时，他们的议价能力将成为影响行业竞争的一个主要因素。对于标准化和非差异化的产品，用户具有更强的讨价还价能力。在这种情况下，用户在销售价格、保修范围、配件提供等方面提出更为苛刻的条件。装配型跨国公司的业务多数集中在提供标准的、成型的机器、设备、工装等产品，虽然具有技术含量或设计上的特点，如果和一些中小公司或本地企业生产的产品相比，产品具有差异化的特点，但是如果和同类型的跨国公司的产品相比，差异化就不会很明显。所以，购买者的讨价还价能力一般来说都很强。3．2装配型跨国公司全球采购战略的确立(1)迈克尔设特的一般性战略迈克尔·波特在其80年代出版的《竞争战略》(CompetitiveStrategy,FreePress。1980)、《竞争优势》(CompetitiveAdvantage，FreePress，1985)、《国家竞争优势》(CompetitiveAdvantageofNations。FreePress，1989)---本有关竞争分析的书中，将使企业获得竞争优势的战略归纳为三个基本点：成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基本点称为一般性战略。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格不敏感的用户提供某产业中独特的产品或服务。专一经营战略指专门提供满足小用户群体需要的产品和服务。(2)成本领先战略影响成本的因素很多，它们包括：企业的规模经济状况、生产能力使用率、与供应商和销售商的关系及学习和经验曲线效应。在战略的选择中还要考虑其它的成本因素：在企业内分摊成本和分享知识的潜力、与新产品开发或现有产品调整相关的研究与开发成本、劳力成本、税率、能源成本及运输成本。成功的成本领先战略应贯彻于整个企业，其实施结果体现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与节约挂钩及员工对成本控制活动的广泛参与等。采取成本领先战略也存在一定的风险，主要体现在：竞争者可能会进行效仿，这会降低整个产业的赢利水平。购买者兴趣转移到价格以外的其它产品特征上。(3)差异化战略21东南大学硕士学位论文第三章装配型跨国公司全球采购战略的制定差异化不能保证一定带来竞争优势，尤其是当标准化的产品可以满足用户需求，或竞争者有可能进行迅速的模仿时。成功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更高的服务水平、更少的维护要求、更大的方便性和更多的特性。产品开发便是一种提供差异化优势的战略。决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究购买者的的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中。成功的差异化能够使企业以更高的价格出售一种产品，并通过使用户高度依赖产品差异化的特征而得到用户的忠诚。产品的差异化可以实现于以下几个方面：服务的水平、零部件的供应、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是，用户对某种产品的特殊价值的认同和偏好不足以便其接受该产品的高价格。在这种场合，成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另～种风险是竞争者可能会设法模仿产品的差异化特征。(4)装配型的跨国公司的战略选择装配型跨国公司一般以提供工业、商业、民用等领域的机器、设备、家用设施为主要业务。产品具有产量大、标准化程度高、零件占成品成本的比例大等特点。另外在整个国际市场上竞争十分激烈，时刻受到潜在进入者和替代产品的威胁，购买者议价能力较强，供应商的议价能力随着经济的发展和对单一企业的依赖性降低也在逐步增强。装配型跨国公司在选择应对竞争的战略时，必须采取以成本优先型和差异型相结合战略。对于成本领先战略，跨国公司可以采用前向、后向和横向一体化的策略，但装配型跨国公司往往会保留自己的核心业务，而不愿意涉足零部件制造的非核心领域，所以在战略的选择上，会选择通过全球采购战略来实现成本领先战略。丙在全球采购战略的实施更会使得跨国公司通过供应商的帮助来实现产品差异化战略。3．3装配型跨国公司全球采购战略的SWOT分析优势一S全球化组织支持雄厚的资金和技术支持良好的品牌形象良好的公司信誉员产品标准化程度高先进的供应链管理方法专业的采购人员队伍良好的质量保证体系和产品审核能力弱点一Ⅳ供应商开发周期长交货的周期长物流成本高存在时闻差语言障碍库存量较大交易方式复杂关税的存在机会_o低成本国家经济持续稳定地增长供应商技术、质量等管理能力不断增强国际贸易壁垒不断降低供应国家对出口贸易的支持供应国交通运输、港口等设施不断完善供应国外贸、采购、物流等专业人才不断成长供应国的子公司的支持威胁一T政治不稳定因素外汇政策变动战争因素供应商破产海难事故自然灾害东南大学硕士学位论文第三章装配型跨国公司全球采购战略的制定在我们确立装配型跨国公司应对竞争而须采取全球采购的战略后，我们需要对采取全球采购这一战略的本身再次进行分析，从而制订战术层次的战略，为全球采购的成功确立方向。我们用SWTO分析矩阵，对全球采购的优势一S、弱点-W、机会一0和威胁．T进行分析，见图。根据Swarr分析，我们可能采取的策略有四点，即：1．S0战略一发挥优势，利用机会就是说，装配型跨国公司应该利用自身便于开展全球采购的组织、资金、品牌、供应链管理和人才的优势，积极进行全球采购活动。从抓住机会的角度来说，如果装配型跨国公司能够进行全球采购，可以在低成本国家采购到价格低、质量有保证的产品，同时随着贸易壁垒的不断降低，供应所在国家物流设施完善和专业人才的成长，物流的成本和速度将不断增强。2．W0战略一利用机会，克服弱点装配型跨国公司在进行全球采购的时候，可能遇到与供应商交流困难，供应商开发周期长，物流成本高，交易复杂等问题。但跨国公司可以利用供应国不断成长的专业人才，可以利用跨国公司位于供应国的子公司的帮助。3．ST战略一利用优势，回避威胁装配型跨国公司进行全球采购的时候，可以利用自身具有强大的人才队伍，资金等优势，对供应国的政治、经济、文化等大环境进行考察，避免到存在战争风险，自然灾害频繁的国家采购，同时应该对交易方式、汇率机制进行研究，以防范可能存在的风险。4．WT战略一减少弱点，回避威胁装配型跨国公司进行全球采购的时候，应该严格对供应审核程序，对供应商的稳定性进行评估。另外，通过供应链管理，努力构建精益供应链，保障物流、信息流和资金流的通畅和稳定地在供应链上流动，通过良好的物流计划体系和方法降低库存水平。总之，在装配型跨国公司进行全球采购的时候，应规避风险，提高运作效率。从采购的流程上说，应该慎重选择目标供应国家和供应商。从采购战略的实施上说，应该提高供应链管理的水平。东南大学硕士学位论文第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型4．1装配型跨国公司全球采购战略的目标模型比较首先让我们来看几个知名的装配型跨国公司的全球采购战略的目标模型。以上是瑞典阿特拉斯．科普柯压缩机有限公司工业气体部的全球采购战略的目标模型。在该模型中我们可以看出公司在全球采购的目标注重的是供应商的质量、总成本、物流运作能力、产品开发和工艺改进能力，并关注供应商的公司稳定性。供鬈兰薹篡主篡三翼霎三篡鬟篡鬟=三蚤兰黟茧魏躐》妊r盅：三i《￡；貉《。蠛；嚣∞‰，#蠡p#娩：：揣磁：oij越；．嘉&￡般珏剃秭菇《”势磁嚏。。藏；一∞船kt=～，w峭t～～一m燃东南大学硕士学位论文第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型以下是美国通用电器GE公司的全球采购战略目标模型，它要求供应商在制造方面缩短制造周期，降低制造成本，降低次品率。以上是美国福特公司的全球全球采购目标模型，在这个模型中质量提高被放在十分突出的位置，其次是产品开发的能力，然后是价格和供应商的关系。4．2装配型跨国公司全球采购战略的一般目标模型从上面几个装配型跨国公司的采购战略目标模型我们可以归纳出装配型跨国公司在全球采购问题上所关注的一般性的因素。一、质量质量这一要素几乎是所有的装配型跨国公司赖以生存的法宝。在IS09000：2000中质量的定义为：一组固有特性满足要求的程度。在这个定义中，产品质量指产品满足要求的程度、满足顾客要求和法律法规要求的程度。因此，质量对于企业的重要意义，可以从满足顾客要求，满足法律法规的重要性程度来加以理解。其中顾客要求是产品存在的前提。在这个定义中，所指的“固有的”(其反义是“赋予的”)特性是指在某事或某物中本来就有的、尤其是那种永久的特性，包括产品的适用性、可信性、经济性、美观性和安全性等等。(1)适用性适用性是指产品适合使用的特性，包括使用性能、辅助性能和适应性。注意产品的使用性能与产品功能的区别：产品的功能反映产品可以做什么，产品的使用性能是指产品做的怎么样；辅助性能是指保障使用性能发挥作用的性能；适应性是指产品在不同的环境下依然保持其使用性能的能力。(2)可信性产品的可信性包括可靠性和可维修性。可靠性是指产品在规定的时间内在规定的使用条件下完成规定功能的能力，它是从时间的角度对产品质量的衡量。可维修性是指产品出现故障时维修的便利程度。对于耐用品来说，可靠性和可维修性是非常重要的，如东南大学硕士学位论文第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型汽车的首次故障里程、平均故障里程间隔、车体结构是否易于维修等都是顾客十分重视的质量指标。(3)经济性产品的经济性是指产品在使用过程中所需投入费用的大小。经济性尽管与使用性能无关，却是消费者所关心的。如空调器是一种需要消耗电能的产品，在达到同样的制冷效果下能耗越低给顾客带来的节约就越大；洗衣机则是一种需要大量消耗水的产品，在达到同样洗净比的前提下，用水越少则其经济性越好。(4)美观性产品的美观性是指产品的审美特性与目标顾客期望的符合程度。顾客通常不会对一种产品的审美特性提出具体要求，但当产品的外观、款式、颜色不符合顾客的审美要求时，顾客就会排斥这种产品；当产品的外观、款式、颜色符合顾客的审美要求时，顾客就会被这种产品所吸引。如瑞士SWATCH手表的成功更多地应归功于其对顾客审美需求的准确把握。(5)安全性．产品的安全性指产品在存放和使用过程中对使用者的财产和人身不会构成损害的特性。不管产品的使用性能如何、经济性如何，如果产品存在安全隐患，那不仅是消费者所不能接受的，政府有关部门也会出面干涉或处罚生产企业。对于家用电器、汽车、工程机械、机床设备、食品、医药等等，安全性是一个特别重要的质量指标。因此，对产品质量的评价判断可以从以上5个方面来综合考虑。当然，对于不同的产品来说，质量的内涵可能有所偏重，有的产品，如易耗品不需要考虑可维修性的问题，有的产品，如复印纸不需要考虑安全性的问题，有的产品如地下供热管道则无须过多考虑美观性的问题。从企业的角度来看，必须深入识别顾客对产品质量特性的关注重点，避免闭门造车，防止顾客关心的质量特性不足、顾客不重视的质量特性投入过多的情况发生。另外，企业还应注意理所当然的质量特性与富有魅力的质量特性的区别。如果企业的产品仅仅具有理所当然的质量特性，只能保证顾客不会不满意，但无法保证顾客满意；只有富有魅力的质量特性，产品才会有吸引力，企业才会赢得忠诚的顾客。如果企业满足于理所当然的质量特性表现，那么企业的质量管理工作就可能出现事倍功半甚至适得其反的效果。我国有家知名钟表制造企业在深陷亏损困境之时，其质量部门负责人还坚持认为企业亏损的原因在于产品质量太好、产品太耐用导致的顾客需求不旺，殊不知这位质量负责人所指的质量仅仅是理所当然质量的一个方面，难怪企业无法吸引更多的顾客。装配型跨国公司在衡量供应商质量水平的时候往往会从企业对待质量的文化，产品加工过程的质量控制，产品最终的质量控制，产品开发过程中的质量控制，质量管理的组织结构，质量体系和质量管理的流程等方面来进行考核。二、交货能力在几乎所有的装配型跨国公司的全球采购战略模型中都提到或包含了供应商交货东南大学硕士学位论文第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型能力的要素。供应商交货的能力是指供应商按与客户协定的交货周期内，将质量合格的货物按约定的数量、约定的包装方式交付到指定地点、指定工装器具上的能力。它通常以准时交货率、交货不合格率、制造周期、制造柔性等指标来评定。准时交货率是指供应商在某一周期内在约定的交货期内准时交货的次数与交货总次数的比例。交货的不合格率是供应商没能按照要求的数量、包装方式交货，没能将货放到指定地点、指定的工装器具上的总次数与交货总次数的比例。制造周期是指供应商根据客户的生产量要求从材料采购到交付使用的时间段。它同时是考核供应商生产能力与生产效率的指标。制造柔性是考核供应商的快速反应能力，它测量供应商产品转换的时间，如更换模具和工装的时间。供应商的交货能力直接影响装配型跨国公司的生产成本，并保障了装配型跨国公司兑现对其自己客户的交货能力承诺。因为装配型跨国公司一般计划性很强，如果供应商无法保证交货，将会打破正常的工作流程，势必将造成人力成本的上升，工作效率的下降，和厂房设备能力的浪费，制约公司业务量的增加。三、总成本．一个狭义的成本概念为“成本，即生产成本(或制造成本)。是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出。”(出自《工业企业会计制度讲解》一书)，在这个定义里成本是从会计角度来研究如何把为生产商品和提供劳务所发生的耗费和支出归集、计算出生产成本。所以说这个定义主要是为成本核算服务的。在现代的经济环境下，成本的概念不仅包括生产成本，还包括公司的运营成本，公司的固定资产使用所转嫁的成本，因成品质量问题带来的损失，公司因安全问题带来的损失，它是一个广义的总成本的概念。在装配型跨国公司采购战略中，我们将它归结为，成本是供应商直接以货币形式转移给用户的由于自己提供产品或服务所使用的资源的总和。人们对资源的消耗都是出于一定的目的，这就是“为过程增值或结果有效”。任何组织或个人的活动其过程都是为了增值，都在追求结果的有效性，为此所发生或应发生(还未发生)的所有资源消耗，我们都认为是成本。所以，这里给出的“成本”定义，也是一个广义的概念。在装配型跨国公司的采购实践中，他们往往对供应商的成本形成机制进行分解和分析，他们要求供应商能够控制成本发生的过程并且能够持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平。四、产品开发和技术支持装配型跨国公司一般具有强大的产品开发的能力，往往能够给供应商提供详细的图纸和技术规范，能够对供应商的制造提供指导，对供应商的质量改进提供技术支持。但是由于装配型跨国公司对其自身成本因素的控制，它不可能在所有的方面保持技术能力，同时很多装配型跨国公司是最终产品或系统的集成者，他不是零件制造的专家，所以它希望他的供应商能够在某些领域为其提供技术支持。这也是装配型跨国公司全球采购的一个重要战略。他通过全球采购在全球范围内来寻找在技术和产品开发方面能够支撑自己发展的供应商。东南大学硕士学位论文第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型对于在某些产品领域具有较好的品牌优势，强大的开发能力的供应商，装配型跨国公司们往往与之进行长期合作，共同研发。双方并约定对开发成果进行共享，并对该知识产权进行共同保护。这也是跨国公司创造差异化战略的一部分。五、供应商的公司稳定性基于装配型跨国公司的长期稳定发展，他需要有稳定的外部支撑环境，比如与社会的和谐相处，与客户良好关系，与供应商的良好关系。在这些关联者之中，与供应商的关系是装配型跨国公司全球采购策略的一个重要方面。而支持这个良好关系的前提不仅仅是与供应商签定长期合作的协议，最主要的是供应商拥有长期发展的基础和动力。所以在装配型跨国公司全球采购的战略中将供应商的稳定性作为一项重要指标来考核。考核供应商的稳定性一般从以下几个方面进行考核：1，财务的稳定性财务的稳定性主要体现在企业的经营成果、盈利能力、偿债能力、成长潜力等财务指标上。装配型跨国公司对于希望与之长期合作的供应商往往要求他们出示公司的三大财务报表：资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表。通过对这些报表的分析大致看出供应商的财务状况。2．公司的使命、愿景、价值导向从一个公司的使命、愿景和价值导向可以看出他对于公司存在的态度和对社会的责任感。从而可以看出他是否与社会发展和谐，是否能够在社会上长期生存。3．公司的战略战略是实现长期目标的方法。战略意味着企业未来的经营活动的方向。一个公司的战略体现了一个公司对于长期发展的规划能力，体现了公司对的发展思路。一个公司进行战略管理可以使他更主动而不是被动地塑造自己的未来。使企业勇于创新、领导潮流，而不是被动地对环境的变化作出反应。战略管理使企业能够掌握自己的命运。研究表明，运用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业更能赢利，更能成功。与那些不进行系统规划的公司相比，采用战略管理的企业更明显地增加了销售、赢利和增加了生产效率。装配型跨国公司一般倾向于系统的管理，建立系统的规划制度，通过应用战略管理的理论，来适应内部和外部环境的变化。他们往往能够在本行业中表现出较高的长期财务业绩。装配型跨国公司对战略的重视和进行战略管理取得的成功，被其认为供应商成为其战略合作伙伴所应该具备的素质。在他们进行采购的实践过程中，他们通过对供应商的长期发展目标的确立，和供应商为实现长期发展目标指定的战略，以及供应商对战略实施进行的规划，来考核供应商致力于长期发展的意愿和能力，从而对供应商的公司稳定性进行评价。4．市场地位市场地位决定与品牌的知名度和市场的占有率。在市场营销中，我们将竞争市场中的企业划分为四种不同地位，他们是市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者(或称市场渗透者)。处于不同地位的企业有其不同的特点。他们对自身的发展采取东南大学硕士学位论文第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型了不同的策略。如处于市场领导者地位的公司注重产品的质量，并能不断将自己的品牌向纵深发展。处于市场挑战者的公司他们的目标在于扩大品牌的影响，提高市场份额。他们会增加营销投入，选择与具有重要影响的客户合作。对于市场追随者他们会认真学习知名品牌的经验，指定出长期的品牌和市场占有策略。而对那些市场补缺者，他们不会与大品牌进行正面的竞争，他们会十分珍惜与一些知名客户合作的机会，希望与这些客户建立长期的合作伙伴关系。对于装配型跨国公司来说，他们在选择与供应商合作的时候，不同的装配型跨国公司有不同的标准。有的装配型跨国公司希望选择那些品牌知名度和市场占有率高的供应商合作，以此来提高自己的品牌知名度。但是对于品牌知名度高的公司，他们的价格一般较高。有的装配型跨国公司会选择与处于市场追随者地位的供应商合作，因为处于市场追随者地位的供应商的产品质量不会低于市场领导者，但价格却便宜的多。不过对于那些真正需要选择“品牌”产品的制造者成为自己的供应商的装配型跨国公司，他们会认为市场地位越高的供应商的稳定性越好。5．公司的组织结构组织结构是指一个组织中对工作角色的正式安排和对包括跨组织活动在内的工作进行管理和整合的机制。描述组织结构通常应用的指标包括集中度和制度化等等。集中度是描述公司有关人事、采购、投资等决策的授权程度，对相同问题进行决策的管理层次越高，表明企业集中度越高。制度化是指在一个组织中工作程序、规则、操作说明、文件流程以及沟通等制度书面化的比例。公司在进行组织结构设计的时候，必须考虑六个关键的因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。但是组织结构的设计与公司的运营模式之间存在着较强的辩证关系。例如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，能否提高公司的运作效率；在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。总之，公司的组织结构是一个公司运作的基础，是一个公司借以发展的基础。只有公司组织结构与公司的长远目标、与公司的战略、与公司的业务相匹配时，才能促进公司的业务进步，才能保证公司的稳定。装配型跨国公司在选择供应商时，会选择那些具有良好学习功能、与其自身组织结构能够和谐相处的企业。六．装配型跨国公司全球采购战略的一般目标模型通过对许多装配型跨国公司的全球采购战略的调查，可以看出他们具有共同的特点，正如上面罗列的五个要点：质量、交货能力、总成本、产品开发与技术支持，公司的稳定性。不过不同的装配型跨国公司在对以上几个方面进行考核的时候，他们基于不同的公司现状，对于每个方面的侧重点又各有不同。但我们仍然可以建立一个普遍适用的全球采购战略模型。在这个模型中，我们如果把选择供应商看作是建造一座房屋，那么供应商公司的稳定性就是这座房屋的基础，产品质量的保证与控制能力被看成是房屋的顶蓬，没有基础和屋顶的房屋是不可能存在的，就是说失去这两个基本要素的公司是不可能被装配型跨东南大学硕士学位论文第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型国公司选为供应商的。另外三个要素总成本控制、交货能力、产品开发与技术支持能力则是这座房屋的支柱，没有支柱是不行的，但支柱的多少和支柱的大小则可以根据所建房屋的特点来选择或设计。就是说，装配型跨国公司可以根据自身要求来决定其要选择的供应商在这三个方面的强弱。在这样一个全球采购模型中前两个要素是硬性的，后三个要素是变量。全球采购战略目标模型东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施5．1全球采购战略实施的一般过程在全球化环境中，为了能够更好的生存，装配型跨国公司在全球范围内组织资源。全球采购的战略是装配型跨国公司对资源利用的目标细化。将全球采购的战略付诸实施也是一项实践性很强的工作，需要真正从战略的高度进行重视和规划，在战术的层面将其实施成功。下面来研究装配型跨国公司全球采购战略实施的一般过程。●全球采购的组织●全球采购的地域选择●全球采购的供应商选择●全球采购对供应链的要求5．1．1全球采购的组织目前多数装配型跨国公司的总部都设立了专门的采购组织，由集团副总裁级别的高管负责，对全球的采购资源进行整合。该采购组织可能对该集团所属的全球的子公司的采购组织进行管理或协调，也可能单独设立独立与各个子公司采购之外的全球采购小组，为集团所有的子公司服务。但多数装配型跨国公司的高层采购组织既能够对各个子公司进行管理和协调又领导派驻世界各个选定地点的全球采购小组。在各地的全球采购小组中，一般配置有三类专业人员：供应商开发工程师，他们的职责是进行市场调研，选择目标供应商，并对目标供应商进行初步审核，选择具备成为供应商条件的备选公司。供应商质量保证工程师，他们的职责之一是对备选的公司进行二次审核，审核的重点在于供应商的质量保证与控制水平，判断其质量水平是否达到成为本公司供应商的标准。职责之二是对被选定的供应商在运行过程中的质量体系的执行和偏差进行评估，并对供应商的质量改进进行指导。物流体系工程师，他们的职责是指导建立本公司与被选定供应商之间的物流体系，并定期对该物流体系的运行进行评估，对物流体系进行提高和改善。5．1．2全球采购的地域选择获得资源和对全球资源进行合理的配置是装配型跨国公司进行全球化战略的最主要的目标。装配型跨国公司在欧美等发达国家获取技术和开发产品，在发展中国家寻求制造资源。本文着重研究装配型跨国公司在获取制造性资源方面的全球采购策略和实施措施。以中国为例。80年代末到90年代初，经济全球化发展，国际产业结构调整，中国市场开放，许多外商纷纷将劳动密集型产业向中国转移，主要集中于东南沿海一带，利用我国丰富的劳动力资源生产外销产品。不仅使外商通过降低劳动力成本获利，而且极大地刺激了中国经济的发展。自1994年起，世界上许多大型跨国企业纷纷致力于在中东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施国经营长期项目，建立生产基地，并开始通过大力推行本地化战略争取市场份额。随着装配型跨国公司在中国的本地化战略的推行，中国相当一部分企业从中收益，企业的制造水平显著提高，很多公司也成为装配型跨国公司的合作伙伴。目前中国已经成为世界制造业的基地之一。中国不仅是装配型跨国公司争夺市场的战场，也是装配型跨国公司进行全球采购的基地之一。目前在为获取制造资源为主的装配型跨国公司全球采购的战略中，被选择成为采购基地的还有印度、巴西等发展中国家。他们向这些国家派驻全球采购组织，建立全球采购和物流中心，向世界各个分支机构输送物资。5．1．3全球采购的供应商选择从供应商那里获取资源是装配型跨国公司全球采购最直接的目标。选择合格的供应商便成为装配型跨国公司实现全球采购战略的先导性因素。下面来阐述装配型跨国公司选取供应商的程序与内容。一、市场调研与市场营销相同，采购也需要了解市场动态，符合市场的规律。市场调研能够帮助预测市场对由外购物资材料、零部件和组装件等制作而成的产品的长期需求；能够帮助对外购物资的价值趋向进行预测，并预测物资材料成本将如何影响生产成本和销售价格；可以得知哪些替代商品和供应资源可供选择，例如，跨国采购是否是更为经济的选择；为供货渠道的可靠性提供评估，这对于跨国采购的敏感性商品尤其重要。在为某个产品寻找合格的供应商前，首先要分析该产品的特点，了解该产品的市场地位，产品所处生命周期的阶段，产品的目标顾客群。其次了解该产品的制造者的制造水平，公司的地域特点，企业的属性。在市场调研的初始阶段，首先要确立市场调研的渠道，调研的渠道有以下几个层面：其一，实地考察。这是最为直接获取第一手信息的方式。在这一方式中，采购人员可能要花费很多精力去寻访供应商所在的区域；去对潜在供应商进行拜访和考察，去询问他们的业务范围、业务兴趣、产品的定位、合作意向等问题。采购人员还可能调查产品的最终用户，调查他们对使用该产品的意见，对该产品生产者的意见。其二，一般性资料，如一国官方公布的国民经济总括性数据和资料，内容包括国民生产总值、国际收支状况、对外贸易总量、通货膨胀率和失业率等。其三，国内外综合刊物。从这些综合刊物可以看出一个国家或地区的经济状况，可以研究一个国家的产业政策，可以显示一个国家国际贸易的实践，可以看到一个国家行业的特点和制造水平，很可能会介绍某些行业具有代表性的一些厂商。其四，委托专业的采购咨询公司进行行情调查。装配型跨国公司的通常的做法是将一些关系具有战略地位商品的采购的市场调研活动委托专业的采购咨询公司进行。这些咨询公司的优势在于拥有一批专业的市场调查人员，在某些领域具有良好的经验。装配型跨国公司在选择咨询公司的时候会注重该公司在业内的声誉和公司的规模。其五，利用展览会、交易会、各种洽谈会了解信息。这种途径让采购者在最短的时东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施间内能够了解到最专业、最具有代表性的市场行情和供应商信息。也让采购者能够利用这些活动宣传自己的采购策略和对供应商的要求，以及发布需求信息。当前有许多这类专业的活动，比较典型的活动有：每年两次的中国广州商品交易会中国机械产品博览会中国空调、制冷产品展览会二、选择目标供应商根据市场调研得出的结论，全球采购人员会对可能成为装配型跨国公司供应商的公司进行定义。定义目标供应商的企业性质、所在行业，目标供应商的所属地域。然后采购人员对目标供应商进行搜索。搜索的手段有很多种，最典型的有：利用城市黄页、互联网等信息手段，这是最为初级最为原始的信息获得途径。利用这个途径获取的信息很多，但信息十分杂乱，采购人员需要对信息进行筛选和过滤。采购人员会利用电话或电子邮件等方式与供应商取得联系，确定供应商对可能的业务的兴趣与意愿。．利用参加类似采购论坛的组织所拥有的人脉资源和供应商数据库来挑选目标供应商。目前在一些重要的经济城市由民间自发或由政府支持的采购论坛相继出现。如2005年无锡市自发成立了无锡市欧美企业采购与物流论坛。该论坛的会员来自设在无锡的欧美跨国公司的分支机构的采购人员，论坛的宗旨在于交流与学习采购经验与知识，构建供应商数据库，引导联合采购。2005年5月份苏州市由政府支持成立类似的民间组织。利用这个组织获取的信息比较完整和客观，可以省略许多筛选的工作。参加或举行全球采购交易会。中国政府越来越体会到全球采购对中国经济的促进作用，为民族工业的发展的带动作用。许多地方政府在出力进行招商引资的同时也不遗余力地举办全球采购交易会。中国广州商品交易会已经举办过20多届，在世界上甚具影响力，但这个交易会以轻纺和小五金机电为主，可以满足一部分跨国零售和制造企业需求，但却不能满足大多数跨国制造公司对信息的需求。中国重庆投资贸易洽谈会及全球采购年会自从2003年开始举办已经具有较高的国际知名度，吸引了诸如通用电器、福特汽车等上百家大型装配型跨国公司前来发布全球采购信息。三、对目标供应商进行初步筛选(1)供应商定位装配型跨国公司在选择供应商的时候具有较强的针对性，他们一般会根据历年采购物资的统计情况和各种物资的重要程度将对应物资的供应商进行定位。根据供应商所处地位的重要性程度，对供应商采取不同的审核标准。下面是雷诺士集团供应商定位模型。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施供应商定位模型在这个模型中供应商被定位成四个类别。年度相对采购额处于前十位，并且所供应的物料为技术含量较高，物料对成品的影响程度大，物料的供应商改变时存在较大风险的供应商被定义为战略供应商。对于此类供应商的引进流程最长、所花精力最多，转换时最为困难。对于此类供应商往往会调动公司的所能调动的资源，公司的高层亲自过问，并参与整个引入或转变的流程。对于那些采购金额不是很大，但对成品的影响程度却很大的的物料的供应商，在这个模型中被定义为关键供应商。对于关键供应商的引入和改变同样需要大量的精力投入，但投入的层次有所降低，不过供应商的引入和改变流程会受到同等的重视。那些采购金额较大，但对成品的影响程度却并不大的物料供应商被定义为战术供应商，该类供应商与客户的关系较为微妙，客户对这类供应商的重视程度可能集中在成本和供货方面。对于战术供应商的管理和审核多数由采购部门起主导地位，公司的高层只在必要的时候介入。对那些采购额较小，同时对成品的影响度也小的物料的供应商，这个模型中把他们定义为边缘供应商。装配型跨国公司的采购实践中对于这类供应商往往采取较为灵活的措施，对此不会投入很大的精力，有的公司干脆把它们打包给专业的采购公司去采购。(2)供应商的初步评估对选定的目标供应商，根据公司对供应商重要程度的定位。供应商开发工程师会对他们进行初步评估，评估的内容设计供应商质量保证体系、供应商质量控制水平、供应商的物流体系、供应商制造水平和生产能力、供应商的成本控制能力、供应商的产品开发能力和技术水平、供应商的企业稳定性等方面。总的来说它是对全球采购战略模型的细化和量化，是全球采购战略模型的实施和应用。在供应商质量体系和质量控制方面，供应商开发工程师会要求供应商对以下问题作出回答，并提供相关的佐证材料。·公司是否取得经过知名的质量体系审核和认证机构颁发的证明公司已经完全具备IS09000规定的质量保证体系的证书。这些知名的审核认证机构有：英国劳氏Lloyd’s认证中心、德国莱茵TUV认证公司、挪威船级社(DNV)、中国方圆质量认证中心CQM等。·贵公司的质量方针是什么?o贵公司的质量目标是什么?东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施·贵公司的质量一次合格率是多少?·贵公司的最终成品合格率是多少?·贵公司的客户退货率是多少?·贵公司是否推行全面的质量管理TOM的概念，推行的深度和广度如何?·贵公司是否具备检验和测试所购物料的方法?·贵公司是否采用统计的质量管理和控制方法?·贵公司是否对你的供应商的质量体系进行审核，对供应商的质量控制进行管理和指导?·贵公司是否能够保证买方放心地免除进货检验?·贵公司为哪些知名的公司提供过产品，这些客户反响如何?·贵公司的产品缺陷主要集中在哪些方面?·贵公司取得过哪些欧美的产品认证，如：UL、CSA、CE、ASME等?在评估供应商的交货能力时，供应商开发工程师会询问供应商以下问题，要求供应商回答并在必要的问题上提供佐证材料。·贵公司一个正常工作周期的最高生产能力?·贵公司现有生产能力是否有欠载和超载现象?·贵公司是否对可能增加的业务有所打算?·用在主要客户的有效生产能力的百分比?·如果本公司与贵公司达成购买协议，那么这项货物在贵公司生产能力中所占的自分比是多少?·贵公司是否拥有生产所需物品的全套机械设备?·贵公司若设备上有短缺，将如何克服?·工厂的设备布置是否合理?·贵公司是否应用了诸如计算机辅助设计(cAD)、计算机辅助制造(CAM)、或柔性制造(FMS)等软件和设备?·贵公司转化制造产品的时间是多长?·是否有健康和安全生产措施?·制造和管理员工的人数是多少?·人力资源的有效利用率是多少?·制造和管理人员受过哪些职业和专业培训?·管理和操作人员的流动数量和比率是多少?·过去五年每年因劳资纠纷损失的工作日是多少?·公司的组织结构图。·公司的计划系统是如何运作的?·公司的内部物流系统是如何运作的?·公司的准时交货率是多少?·公司的交货不合格率是多少?东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实藏·公司的库存周转率是多少?·贵公司是否具备向国外供货的资质?·贵公司是否拥有从事进出口业务的专业人员?·贵公司是否使用电子邮件和因特网?·贵公司是否有过电子商务的经验?·贵公司是否使用ERP、脓P等企业资源计划和物料计划系统的软件?·贵公司是否使用看板I【ANBAN来管理物流和库存?·贵公司是否用到条形码扫描技术，可否在交货时使用条形码?·贵公司可否按要求提供包装?在供应商总成本控制方面，装配型跨国公司的供应商开发工程师会提闯以下闯题，并要求供应商提供相应的佐证材料。·贵公司是否能够将报价进行成本分解?诸如区分为直接材料费用、间接材料费用、固定资产摊销、直接人工成本、管理费用、利润、税金等。·贵公司需要支付哪些税项?·贵公司的利润率将保留多少?·贵公司可以接受的付款周期是多少?·贵公司是否建立了及时化生产体系?·贵公司是否有降低库存水平的目标?·贵公司有哪些设备采用租赁方式?与固定资产的比率是多少?·贵公司在提高生产效率，提高固定资产使用效率，降低物流成本等方面有哪些措施?·贵公司在多长时间内能够按照本公司的图纸和其他要求提供报价?对于供应商的产品开发能力和技术水平方面的考核，供应商开发工程师将从以下几点进行询问。·贵公司是否设立产品开发部门，可否提供产品开发部门的组织结构图?·贵公司专业的技术人员有多少，占管理人员总数的比例是多少?·贵公司有哪些产品设计的软件?·贵公司新产品从开发到投入生产的流程如何?·贵公司能否在所生产的产品范围内对本公司的使用过程提供技术支持?·贵公司是否愿意与本公司进行共同开发?·贵公司参加哪些行业协会和技术组织，与哪些组织进行过技术合作?·贵公司每年对产品开发的资金投入是多少，占每年投资总额的百分比是多少?·贵公司是否能够消化国外的图纸和技术标准?·贵公司对技术人员有哪些培训方案?·贵公司的技术人员是否可以使用英语与本公司国外的工程师进行技术交流?·贵公司是否有专门的实验室或实验仪器?在考核供应商的公司稳定性，装配型跨国公司的供应商开发工程师们一般从财务东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实旖的稳定性、公司的组织结构、企业文化、环境保护、职业道德等方面来进行提问，这些问题有以下几点。·公司最近三年的销售额是多少?·公司连续三年的利润率是多少?毛利和净利的比例是多少?·固定资产价值、固定资产回报率分别是多少?·公司借贷总额以及资产负债率是多少?·公司的资金来源有哪些?·公司是否存在影响供应能力的合并或收购的可能性?·是否公司过分依赖-N两个大客户，如果一到两个大客户不再下订单，公司是否会陷入财务困境?·能否提供公司占贵公司销售前十名的客户的采购额、和采购比例?·公司的愿景是怎么描述的?·公司的战略是什么?·贵公司采取何种性质的组织结构?能否提供一份组织结构图?·贵公司对于所承担的社会责任是怎样描述的?·贵公司对于企业文化和企业价值是如何描述的?·公司员工是否具有良好的团队合作精神，公司组织过哪些团队拓展训练?·公司是否获得知名认证组织颁发的IS014000环境质量体系证书?·公司有没有专人负责环境管理?·公司是如何控制废品的?对废品的处理采取何种措施?·贵公司是否产生国家禁止排放的废气、废水、废渣等物质?·贵公司是否有相关销售和采购的道德政策?·公司内由谁负责道德政策的实施?·公司有无确保客户提供的信息的保密性的措施?·公司处理利益冲突的原则是什么?供应商开发工程师在对潜在供应商进行考察的时候的问卷内容可能会超出以上所列问题的范围，也可能只问以上问题的一部分，并且问卷的形式也有多种，可能是访谈、可能是书面问卷、可能是第三方调查。总之问题的范围和问卷的形式取决与供应商的重要程度和可能采购的物料的特点。一个专业的供应商开发工程师会从调查中对供应商提供的信息的真伪和可信度进行分析、判断和甄别，并对供应商的管理和生产环境进行考察，以此取得判断供应商合格性的第一手材料。在对供应商进行初次拜访和调查的基础上供应商开发工程师会提交一份调查报告。对于那些明显不符合本公司要求的供应商，调查报告中会给出明确的否定结论。对于这类供应商采购小组不需要花费精力进行讨论。对于那些基本符合条件的公司报告中会对供应商的优势和劣势以及改进的可能性都给以说明。sWOT分析法是供应商开发工程师们常用的工具。对于条件符合的公司采购小组的负责人会组织供应商开发工程师、供应商质量保证工程师、物流体系工程师一起对报告进行讨论，最后确定进入第二轮审核的公司名单。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实旌进入第二轮的供应商的数量一般控制在需要选择的供应商数量的两到三倍。(3)供应商的报价供应商的报价阶段可能在供应商的初步审核之前，也可以在初步审核之后，这取决于装配型跨国公司对于成本的敏感性。对于供应商的报价，供应商开发工程师会提供确切的图纸和技术要求，有的公司要求供应商按本公司的标准报价单的格式进行报价。对于向国外出口的物料的报价，往往会要求供应商提供美元或欧元等外汇报价。通过供应商的报价和与供应商的价格讨论，选出满足装配型跨国公司成本要求的供应商进入二度审核。(4)供应商的再度审核对于供应商的第二次审核主要是对供应商的质量保证体系和供应商的物流运作水平进行评估。评估的的主导者是供应商质量保证工程师和物流体系工程师。供应商质量保证工程师的任务是对初选的供应商的质量体系进行细致和全面的评估，他们评估的内容较供应商开发工程师深入。他们可能问及相类似的问题，但他们的审核的方式主要是考察供应商对IS09000等质量体系的实施状态。供应商对生产过程的控制，并对供应商的产品进行检查、检验和测试。对于供应商对IS09000体系的实施方面的考核，质量体系保证工程师的审核内容主要在以下几个方面。·要求供应商介绍质量管理组织及介绍管理者代表、质量控制经理等相关人员。·调阅供应商的质量手册，要求供应商出示在公司内部公布的质量方针和每年度的质量目标。·要求供应商出示公司对于图纸、技术资料、质量记录、采购流程等管理的程序性文件。·查看供应商内部体系审核的审核记录和整改措施及整改记录·查看供应商关于新产品引入和产品设计变更的流程性文件。对于考核供应商对生产流程的控制方面，供应商质量保证工程师的工作内容在于以下几点。·要求供应商出示针对不同产品的质量控制计划，质量控制计划是供应商对产品质量控制的操作层面上的指导性文件。质量控制计划一般包括三部分：第一部分材料进货控制部分，这一部分描述了供应商对原材料进货时的控制步骤，包括提供原材料的合格证书，原材料的的进货检验内容和标准以及检验工具，原材料的运输和储存标准。第二部分是加工过程控制，在这一部分规定了加工的流程和加工的设备，各道工序的检验内容、检验标准、检验频率和检验人员以及检验工具，工件的标识、运输路线和包装标准。第三部份为最终成品质量控制，这部分规定了对最终成品的检验内容、检验标准、检验频率和检验人员以及检验工具，成品的包装要求、储存和运输标准。·抽查检验和测试设备的定期校验程序和执行情况。·抽查制造过程中测试与测量的执行是否与质量控制计划相吻合。·检查产品的标识情况，产品在各道工序间周转是否有条理。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施·检查产品的标识别和工艺流程卡片的记录是否相对应，产品的整个制造流程是否具有可追踪性。·检查工作现场对于在制品、不合格品、待返工工件是否有明显标记和明确的存放区域。·检查生产现场的布置和清洁程度，5S的执行情况。·随机抽查供应商合格产品的库存中--N两件产品，要求供应商对产品的外观尺寸进行检测，对部分功能利用现有的设备进行测试，并将这些产品带回本公司或提交第三方进行测试。供应商质量保证工程师对备选供应商的审核结束后，会提交详细的审核报告，对于明显不合格的供应商给出否定意见，对于基本符合条件的供应裔将提交全球采购小组进行讨论。．物流体系工程师在此审核的过程中，会独立的对供应商的物流体系进行评估。对其物流体系是否能够支持产品外销，是否具有改进的意愿和可能性进行详细的评估。物流工程师的审核工作主要从以下几方面进行。·检查供应商开展国际贸易的实践情况。·查看供应商使用互联网，电子邮件等现代IT技术的能力。·介绍本装配型跨国公司的供应链运作方法和对供应商的要求，评价供应商与该供应链融合的能力和意愿。如介绍本公司的物流运作理念，本公司的计划系统、计划的手段，本公司对ERP、KANBAN等现代管理手段的使用情况。·评价供应商的物流系统的科学性和其改进的可能性。·检查供应商对自身主导的供应链的运作状况。·评价供应商对达到装配型跨国公司准时交货率、交货不合格指标等目标实现的意愿和可能性。与质量保证工程师一样，在审核结束后，物流体系工程师也将提交详细的审核报告，与质量评估报告一起被提交采购小组进行讨论。在小组讨论后，一般会产生--N两名，或所需供应商数量的一到一点五倍的粗选供应商进入最终考核阶段。(5)供应商最终审核供应商的最终审核的流程是测试供应商的产品质量的控制水平和质量的稳定性的过程，在这个过程存在两个阶段：提供样品、小批量制造。供应商只有通过装配型跨国公司对这两个阶段的审核才能够进入大批量制造阶段，才能够有资格成为为装配型跨国公司的正式供应商。以下介绍装配型跨国公司在这两个阶段的操作实务。·样品提供阶段在样品审核阶段，供应商被要求完全能够理解装配型跨国公司提供的图纸和技术要求，并被要求按照图纸生产一些样品。在样品制造前供应商往往被要求提交样品的制造流程和质量控制方案，并在样品生产的关键工序要请装配型跨国公司的供应商质量保证工程师前往观看制造过程。在样品完成后供应商须提供样品检验和测试报告。装配型跨国公司的质量检验人员对样品再次进行检验和测试，并进行记录。对于一些功能性的零东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实旖件，装配型跨国公司的采购小组会将样品送到公司的实验室或第三方进行功能和持久性实验。这个过程可能持续数月到一年的时间。●小批量供货阶段当样品的质量被判断达到装配型跨国公司的要求后，供应商将会接Nd,批量的订单。在这一阶段供应商从装配型跨国公司得到有关产品质量的改进建议，并被要求提交最终的质量控制计划。被要求在关键工序的生产时通知供应商质量保证工程师前往检验过程控制。另外质量保证工程师还可能突然检查供应商生产过程的控制情况。对于第一次小批量的零件，供应商再次被要求提供产品检验的报告，装配型跨国公司对供应商交付的零件进行进货检验，第一次检验的比率往往是百分之百。在判定供应商所提供的小批量产品完全受控后，装配型跨国公司会下达第二批小批量订单，用同样的程序判定质量受控后，供应商会收到第三批小批量订单，对于第三批订单的进货检验的比例一般在30％左右。●供应商最终审核公司资源投入在样品和小批量供货阶段，装配型跨国公司会投入很多精力，许多部门会参与进来，如采购部、产品开发部、质量控制部、制造部门。他们在这两个阶段承担不同的责任，采购主要对装配型跨国公司内部各个部门对样品和小批量产品的审核进行协调；质量控制部门负责对产品的外观尺寸进行检验，对产品的功能和耐久性进行测试；产品开发部门负责对产品的的功能的合格性进行判定；制造部门负责产品使用和装配性能的检验。公司各个部门的协作和大家对产品合格性的一致判断，是成为装配型跨国公司合格供应商的必备条件。5．2装配型跨国公司全球采购的供应链研究装配型跨国公司全球采购战略的成功依托供应商与其公司内部价值链的协调关系，更依托于装配型跨国公司的全球供应链运作的协调融合。本章着重研究装配型跨国公司内部的物流运作方式和全球供应链的运行模式。5．2．1装配型跨国公司内部供应链的一般模型装配型跨国公司内部供应链体系一般包括计划、订单管理、物料订货、收货、装配过程、仓储、包装、成品分发等环节。下图是装配型跨国公司内部供应链的一般模型。●东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施对于规模较大的公司一般设有专门的订单管理人员，订单管理人员负责将销售部门或从各个随机的客户处收到的销售订单进行管理，管理的内容包括将订单进行登记，将订单录入企业管理软件系统，将订单分发到各个相关人员，将订单的完成状态向各个相关人员进行反馈，制作订单的统计报表如准时交货率、订单增长率趋势。·计划一个公司的计划团队负责物料的需求预测、制订生产计划、下达物料采购订单、追踪物料交付状态。·收货收货是将供应商交付的物料清点、验收、录入企业管理系统、存放到指定地点的过程。·制造过程制造过程是将应用化学或物理的方法将物料转化为可用于销售的物品。制造过程中的物料流动与制造的工艺和流程具有十分密切的关系。·仓储仓储是将原材料、半成品、成品按照规定的方式进行保管的过程，在这个过程中，仓储管理人员需要负责物料在保存过程中的完整性，数量的准确性。·包装包装的要求来源与销售的需要和运输、仓储的需要。很多公司对于供应商和自身要求使用统一的包装形式，规定包装数量。·成品的分发～个公司的物流团队负责将公司的成品和配件按指定的地点发到客户手中。在当今运输技术高速发展的社会，运输的方式已经覆盖海、陆、空，并根据需要运送的物品的不同特点选择各种各样的运输专业机构为其服务。5．2．2装配型跨国公司的供应链特色对于一个装配型跨国公司，以上这些流程是必不可少的，另外装配型跨国公司内部供应链的运作采用了先进的管理理念、管理方法和管理的工具，但这一切都为一个目的准时化生产和准时化物流运作体系。目前，对于成本的控制已经不在局限于对生产材料价格的控制，许多企业多着力通过生产过程来控制成本，尤其是那些材料占很大比重的装配企业。在生产过程中，企业通过加快原材料的周转速度来降低资金在库存上的积压，通过及时准确的物流运作来保证生产的流畅和生产效率的提高，通过清晰可控的生产流程来保障产品的质量。准时化生产体系的概念是，在适当的时候订购适当数量的零件，在适当的时候收到适当数量的零件，将适当数量的零件在适当的时候放到适当的地点，在适当的时候生产适当数量的产品，在适当的时候交付适当数量的产品。就是说一切以最优化为原则，涉及的因素有：订货、生产、交货；时间、地点、数量。从这个概念可以看出准时化生产体系的建立是依托精益的物流体系来实现的。4l东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施对于大多数装配型跨国公司，所有的零部件的生产依赖于供应商提供。成品的交货时间包括供应商的交货周期和本公司的装配时间。为了压缩总的交货周期，我们需要对未来的订单有一个较早提前时间的预测，在预测的基础上结合自己将来这一段时间的生产能力，我们可以制订长期生产计划，长期生产计划可以作为供应商购买原材料的依据。为了降低风险，预测需要最大程度接近实际，我们往往应用统计学的方法进行预测。然而，预测毕竟是预测，没有一个预测完全准确，我们如果按预测来安排生产，会造成很多成品和原材料的积压和报废，给公司带来巨大的经济损失。并且，容易形成制造惯性和惰性，延长其它产品的交货期。所以，精益生产体系中，主生产计划的制订是从销售订单的录入开始的。根据销售订单制订的主生产计划是采购订单的依据，也是车间制作工作令的依据，在这一阶段，MRP系统会根据主生产计划产生采购订单，供应商的制造的数量和制造的周期要严格按照采购订单的要求，在规定的时间内制备一定数量的零件。在装配型跨国公司精益生产的实践中，为了达到在适当的时候交适当数量的零件交到适当的地点，往往采用多种订货方式相结合的方式，这在下一节进行详细的阐述。5．2．3装配型跨国公司全球供应链研究供应链是指由原始的供应商、分包商、核心企业、分销商、最终客户等内部价值链连在一起形成的网络。供应链的运作管理是对这个网络内的物流、信息流、资金流进行有效管理，从而形成整个供应链的竞争力。装配型跨国公司全球的供应链组成较为复杂，这是由装配型跨国公司的跨地域性和公司规模性决定的，装配型跨国公司的全球供应链一般由分散在多个国家的供应商、在多个国家的子公司、设在许多国家的物流中心、存在于很多国家的分销商和最终用户等相关公司组成。装配型跨国公司的全球供应链管理对全球采购的人员和供应商提出了很高的要求，不论是计划、订购等信息的传递，还是物料的储存和运送，还是资金的跨国流动都比基于某个地区或国家的供应链困难的多。在这个供应链的运作中信息技术被放在十分突出的地位。下面的篇章便针对供应链的流程对现代信息技术的应用进行研究。一、企业资源计划系统(ERP)的应用ERP致力于在企业管理的各个环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业的管理效率和水平。这是一种基于计算机信息系统的现代企业集成管理模式。以下是ERP的一个典型的模块结构模型。42东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施一个完整的ERP是对MRP和MRPII(制造资源计划系统)的延伸，它是销售、采购、计划、制造、财务、技术、人事等系统管理方案的集成，是这些体系的数据库的集成。它由许多子模块构成，各个子模块之间存在着特定的相互关系，以上模型也是对于这种关系的描述。在装配型跨国公司的全球供应链运作过程中关系最密切的是ERP中的计划与采购模块。下面对此进行专门的研究。计划是装配型跨国公司业务运作的指导性文件，装配型跨国公司通过计划来确定费用预算、人员预算和投资决策。装配型跨国公司的计划一般具有三个层次：战略(或业务)层计划，主要是中长期的业务计划；运作层计划，主要有近期的销售计划、生产预测、粗能力计划、主生产计划；执行层计划，主要有物料需求计划MRP、生产能力计划和车间工作令。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施业务计划一般是公司的年度业务发展的目标，装配型跨国公司的业务计划是由公司的高层制定的，有的需要通过董事会的审核。业务计划用以指导公司的资源分配，是公司全体成员为之努力的目标。它在公司的内部被用作配置生产能力的依据，并指导采购的方向。对外它被用作供应商生产的长远计划和年度预测。许多装配型跨国公司的各个子公司每个月度会召开一次有销售部门、采购部门和生产部门参加的会议，会议的主要议程是确定接下来三个月份的销售计划、生产能力和采购能力，但对于很多装配型跨国公司他们的短期生产能力和供应商的供货能力具有较大的局限性，所以在这个会上经过三个部门进行充分的沟通和协调，在尽量满足销售计划和考虑供应商供货能力和本公司生产能力的前提下最终确定一个切实可行的粗略的生产计划(或称生产预测)，该生产预测被用作指导接下来三个月本公司和供应商制订各自的粗生产能力计划。生产预测经过系统的自动计算，生成物料的需求预测。计算方式同物料需求计划。主生产计划是指本公司在某段时间需要生产多少数量的最终产品。对于绝大多数以订单拉动生产和采购的装配型跨国公司来说，主生产计划是由销售订单的录入生成的。但为了生产的稳定性，往往主生产能力计划由订单状况和销售预测共同决定。不过主生产计划的生成必须考虑需求与能力的平衡，如下图的模式所示。主生产计划可以由EP,P系统生成报告，供相关人员使用。主生产计划生成后，ERP系统可以产生物料需求计划和生产能力计划。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施DemandCaPacity·FOrecasts丛垒璺!金￡·ManPOWer●●◆ProdUCtiO11●●—◆·EqUiPmerlt·OrdersSChedUJe·MaterjaIS物料需求计划MRP模块输出的结果有两项：(1)对各种物料的需求量和需求时间；(2)订单发出的时间。除了主生产计划以外为了生成这两项结果，系统还需要以下一些因素的输入作为计算的基础。·物料清单(BOM)物料清单说明的是一个最终产品由哪些物料组成，这些物料之间在时间、数量上存在哪些关系。物料清单的结构如下图所示，产品A由物料B、C、D组成，B由a和b组成，D由b和c组成；其中组成A的B有2个为自制件，C有4个为采购件，D有1个为自制件；而组成B的a有2·个，b有3个，都为采购件；组成D的b有5个，c有2个，均为采购件。在图中m代表自制件，P代表采购件。用于计划的物料清单一般包括零件号、供应商号、数量、单位和零件状态(自制或采购件)、生产提前期几部分。系统将主生产计划中的产品数量乘以状态为采购(P)的数量便得到预计向各个供应商采购的数量。■⋯■⋯●一●1级●⋯●⋯■一■(2，p)2级·生产提前期(LEADTIblE)生产提前期包括本公司的生产提前期和外购零件的交货周期，生产的提前期一方面决定了完成主生产计划的可能性，另一方面提示采购计划人员最迟应在某一时间下达采购定单，同时避免提前采购。如下图所示，B的生产提前为2天，C为3天，D为l天，A为2天，b为3天，c为6天。如果主生产计划中规定A的制造日期为3月20日，则物料a最迟应在3月16日订货，物料b最迟应在3月15日订货，物料c最迟应在3月13日订货。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施·各种物料的实际库存量和计划的安全库存对于经常性或重复使用的物料，一般设立安全库存，物料安全库存的存在是由于许多不确定因素的存在，如物料的质量原因，供应商交货不及时。安全库存的一股公式为：Ss=DcX(1-QsxQi)×(1-D)×(1+V)其中；Ss——某一订货周期内的安全库存，这个周期～般取生产提前期Dc——某一订货周期内的需求量，这个周期一般取生产提前期Qs——供应商交货合格率(Qs)，来自质量部门的统计数字Qi——生产过程中的合格率(oi)，来自质量部门的统计数字卜供应商准时交货率(D)，来自采购计划部门的统计数字V——其他不确定系数，一般取3％基于以上几个基础数据，躲P可以自动计算物料需求数量，计算公式为：D=M×B+Ss—Sa其中：D一为单个物料的净需求卜为主生产计划的产品数量Ss——为单个物料的安全库存的数量Sa·一为单个物料的现有库存量对于MRP来说它是一个推式的系统，它用物料的需求来推动生产。虽然说可以最大限度的降低库存，但在生产实践中，推式系统会造成很多问题。·MRP无法对定单的变化作出快速的反应俗话说计划没有变化快，由于订单的变化，生产计划往往会随之变化，但由于MRP系统已经按照订单进行需求计算，并且订购原材料，在这种情况下，会有两种结果发生，一种是材料过多，一种是材料短缺。材料过剩给公司带来的影响是，材料积压和占用存储场地，积压工厂的流动资金；材料短缺带来的影响显而易见，它直接影响交货期。·MRP无法对生产过程中发生的问题作出有效的反应生产过程中发生的问题主要两类，一是由于人员、设备的原因产生的生产能力下降东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施I坷题，这种情况下会造成物料积压和生产现场的凌乱。其二是，生产过程中发觋材料的质量问题，在这种情况下需要对材料进行补充，由于材料提前期的存在，它会直接影响到交货期。·躲P对系统的维护要求很高由于MRP的工作基础是物料清单(BOM)和库存的准确，如果BOM不准造成的直接后果是材料过剩或短缺，如果库存不准造成的后果是物料积压或短缺。所以它对库存的管理和BOM的建立提出了很高的要求。·MRP对供应商的运输造成很大困难由与定单需求的不确定性，造成了物料需求的不确定，MRP系统计算出的供应商交货的数量和交货期具有很大的随机性，这样对供应商的物流运作和物流成本带来较大影响。生产能力计划是根据主生产计划和设备能力、人员配置情况计划设备的使用率和人员工时的安排。在这里产品的标准工时、设备的工时能力、人员的工时效率是基础数据，这些数据需要专业的制造工程人员进行测定和计算。二、看板(KANBAN)等订货手段的使用看板(KANBAN)源自日本企业，看板本是指下道工序向前一道工序传递生产指令的卡片，在当今的及时制生产中，它是代表某一种指令的信息，它不再拘泥于卡片的形式。有的企业用一个空的盒子代替卡片，有的企业中应用条形码扫描技术取代卡片。但关键是看板所代表的信息的内容，和对信息的理解和应用。很多装配型跨国公司不仅用看板来管理在制品的流动而且使用看板通知供应商交货。看板的应用涉及到某段时期的零件消耗量，供应商交货周期，某段时期最小交货数量和最小包装数量，安全库存等参数。如果我们以天为单位，看板的数量由以下公式得到：看板数量=每天零件消耗量}供应商交货周期％安全库存系数／包装数量+1交货看板数量：看板数量宰(最小交货数量／包装数量)这里有一个要求，即对于某一种零件包装的数量必须是固定。因为，一个看板对应～个包装，而且看板必须直观和有规律，这样一来保证了看板的稳定。值得一提的是，多数的装配型跨国公司在使用看板的时候，为了便于和他们的企业管理系统结合起来，他们一般使用电子看板。目前普遍使用的是条形码扫描技术，对于用于订货的条形码，一般包括供应商代号、对应的采购定单的代号、零件代号、交货的数量、库位等内容。当生产线或仓库里一个看板的零件被消耗完以后，物料管理人员用扫描机对看板上的条形码进行扫描，然后将扫描的内容下载到计算机系统，计算机系统根据条形码所代表的内容，对应生成物料需求订单。供应商交货时，根据订单的内容用相同的编码软件制作成条形码，贴在包装外，当工厂物料管理人员收到物料后，用扫描机对条形码进行扫描，然后下载到计算机系统，通过软件的转化和基础数据库进行对应，摄终变成ERP系统的库存信息。47东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施一个看板的发出是代表一个材料订单的发出，可以看出看板发出订单的动力来自生产线的物料消耗量的拉动。它与应用帜P订货相反，它是一个拉式的系统，拉式系统对于物料的计划与订购有许多优点，相对于MRP它的最大的优点有三点，一是能最大限度保证物料供应，二是能将库存水平进行有效的控制，三是，便于现场生产和质量管理。对于看板系统，由于供应商交货周期，安全库存，最小包装或运输数量等因素的存在，库存量是必须的(即看板数量{包装数量)，在追求零库存的理念指导下只有重复使用的零件才能使用看板来管理。但在机器装配企业(汽车行业除外)必然存在客户订制的机器，在这种多品种小批量的情况下，看板是无法应用的。三、供应商管理库存(ⅧI)方法的使用供应商管理库存是指供应负责管理自己存放在客户生产线或仓库内的材料，这些材料在被客户消耗前所有权归供应商，被客户消耗后交易发生，产权发生转移。在机器装配企业的零件中有许多标准零件，如螺丝、螺帽、接头等，这些零件品种和数量都很多，企业需要花费很大的人力去管理这些零件，而且库存量很大。实行精益化生产的企业采用看板和供应商管理库存(vMI)相结合的方法，既保证了生产又达到零库存的效果。具体的做法是在工位旁摆放两个盒子(TWOBIN)，装配企业制造技术人员根据需求情况计算盒子内零件的数量，供应商将两个盒子按规定放满零件，在一个盒子内零件用完后，工人将满盒推倒空盒位置，空盒放到满盒位置，供应商派人在预计的交货期内派人将空盒放满。实行、『llI管理库存给装配型跨国公司带来的好处是显而易见的，一方面实现了零库存，另一方面减少了计划与采购的工作量。但ⅧI也存在不足的一面，比如说由于供应商负责管理库存，相应的管理成本将会转移给客户；还有供应商的材料放在客户处，对于货物的安全管理和质量界定造成困难。所以在供应商和客户签定VMI协议的时候会对诸多问题以合同的形式加以解释。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施四、现代IT手段在装配型跨国公司全球供应链中的使用IT是信息技术InformationTechnology的缩写，它的原始的定义是指综合应用基于微电子的计算机技术和电信技术，对语音、图像、文字和数字信息进行采集、处理、存储和传播的技术，IT技术中原始的组成部分是计算机和电信。现代IT技术是基于计算机和电信基础上，对因特网Internet技术和企业管理系统软件的应用。主要包括电子商务E-Commerce、电子数据交换系统EDI、ERP等内容。下面对现代IT技术在装配型跨国公司供应链中的使用进行介绍。(1)电子商务的应用目前电子商务在国际上还没有一个统一的定义，一个重要的定义是：电子商务是使用电子网络简化和加速从设计制造一直到买卖送货的业务流程的所有阶段；电子商务是在供应链的任何一个环节上通过电子网络互相交换信息，不论供应链是在一个组织机构的内部，或是在商家与客户之间，或是在公用事业和私营行业之间，也不论这种交换是付费或不付费的。．当前电子商务的应用的主要形式是电子销售和电子采购，无论是电子销售还是电子采购，他们对整个供应链绩效的影响是显著的，尤其是降低成本和采购规范化方面。下面的内容着重研究电子采购对供应链的影响。●可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本，突破传统采购模式的局限，从货比三家到货比百家、千家，大幅度地降低采购费用，降低采购成本，大大提高采购效率。·实现采赡过程的公开化，有利于实现实时监控，使采购更透明、更规范。●实现采购业务操作程序化，必须按软件规定流程进行，大大减少了采购过程的随意性，降低了业务处理的成本。同时促进采购管理定量化、科学化，实现信息的大容量和快速传送，为决策提供更多、更准确、更及时的信息，决策依据更充分。(2)电子数据交换系统EDI的应用电子数据交换系统的定义为：一种基于达成一致标准的技术，它能够推进业务交易以标准化的电子形式进行，使得业务交易能以自动的方式从一个组织机构应用的计算机直接转移到另一机构组织的计算机中。下图是即I的工作流程图。采购订单——C3--0一-⑤一E]—+采购订单东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施A公司使用内部软件编辑采购订单，采购订单通过EDI生成标准文件格式，然后通过外部增值网络或因特网，传递到B公司，B公司把EDI格式转化成本公司格式，订单被接收，B公司用相反的流程发送一个订单确认。EDI的优点在于，不需要人干预的在计算机之间传递的标准电子信息代替了传统模式下买卖双方在交易中使用的采购订单、订单确认通知等基于纸张的文件。而且由于EDI的使用大大缩短了订货提前期。但是EDI也存在着缺点：首先是基础的投入较大，表现在它是用户化的软件，需要使用昂贵的增值网络或专线。其次是欠灵活性，因为计算机不善解释非结构性的数据，它不能从事先没有定义好的和非常设的网站文件中提取有用的信息。它只适合简单直接的业务交易，例如在已知需求的情况下，下达采购订单。却不适合那些需要紧密配合和协调的场合，例如要考虑好几种可能的采购方案或供应链需要优化的场合。经过研究和比较在以下的采购环境中使用EDI是合适的：·大量的书面文字形式的交易文件。·有大量的供应商存在·伴随着采购工作的周期有一个很长的内部行政管理引起的提前期。·要减少工作人员或不再雇佣新人。·要求提高采购工作人员的专业水平。(3)装配型跨国公司对现代IT技术的整合前面的第二节已经着重讨论了ERP系统的原理和其重要模块，可以看出ERP系统是企业各种数据库的集成，是企业各种管理流程的集合，而电子商务和EDI等技术是装配型跨国公司与外部信息交换的重要手段。每种IT都有其自身的特点，存在优点和缺点。企业根据自身业务的特点选取各种IT手段中不同的模块，并可能同时使用多种IT手段。如果企业能够对各种IT手段进行整合，则能够扬长避短，将IT给企业带来的利益最大化。五、第三方物流第三方物流(thirdpartylogistics)的概念源自于管理学中的外包(out-souring)，意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将(Out—souring)引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流(Contractlogistics)。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。装配型跨国公司一般从事自己的核心产业，而将物流以合同的形式转包给专业物流东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施公司，一般来说专业物流公司能够提供优质的服务。物流公司专业的服务体现在：●能够缩短货物周转的时间●能够做到适时配送和运输●能够提供门到门服务●能够提供24小时货物状况查询服务第三方物流企业，由于其承揽多家物流业务，能将各个公司的业务量进行整合，以量的优势获取更小的物流成本，从而能够降低雇主的物流成本。第三方物流的形式多种多样：仓储、配送、空运、海运、陆路运输，但也有专门的物流公司，承揽装配型跨国公司所有的物流活动，然后将各个单独的物流活动转包给其它专业的物流公司，这样一来便产生了第四、第五方物流。5．3国际贸易政策对装配型跨国公司全球采购的影响和对策全球采购由于最终的实现是跨国的商品贸易，它从而成为国家贸易的一部分。它的发展受到采供双方所在国家和地区之间国际贸易政策的影响。为了更好地开展全球采购活动，必须对相关国家之间国际贸易政策进行研究。以下的内容重点在于说明国际贸易对全球采购产生的影响和可能采取的应对措施。5．3．1国际贸易政策的相关概念国际贸易(InternationalTrade)是指各国(或地区)之间在商品或活动方面的交换活动，它是各个国家(或地区)在国际分工的基础上形成的联系的主要形式。国际贸易政策是各个国家或地区间进行商品和服务的交换时所采取的政策。从单个国家的角度出发，有关国际贸易的政策即是一个国家的对外贸易政策。对外贸易政策主要包括三个方面的内容：首先是对外贸易的总政策，即一个国家在总体上采取的是相对自由的贸易政策，还是保护贸易政策。其次是商品进出口政策，比如有意识地扶植某些出口政策，或暂时限制某些种类商品的输入等。第三是有关国别贸易的政策，即一国根据有关国际经济格局以及政治社会关系，对不同的地区或国家制定不同的政策。从对外贸易的实践看，对外贸易政策可以分为自由贸易政策和保护贸易政策两种基本的形式。自由贸易政策是指政府取消了对进出口贸易的限制，不对本国商品和服务的进出口商提供各种特权和优待，力图消除各种贸易障碍，使商品和服务能够自由地输出和输入，在世界市场上实行自由竞争和合作，从而使资源得到最合理配置。保护贸易政策是指政府采取各种措施限制商品和服务的进口，以保护本国的产业和市场不受或少受外国的竞争。同时，政府对本国商品和服务的出口实行补贴和各种优待，以鼓励出口。需要指出的是，一国实行自由贸易政策，并不意味完全贸易自由，每个国家总希望贸易对方能够实行自由贸易，所以只有贸易双方完全开放市场，自由贸易政策才会付诸实施。反之，实行贸易保护政策也不会完全封闭，它会对某些商品实行保护而对一些商品实行自由政策，以换取别国相应的开放。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施6．3．2国际贸易的政策的分类无论是自由贸易政策还是保护贸易政策，都是一个总体意义上的概念，各个国家采取了各种不同的措施，这些措施实际上对保护性贸易政策的平衡手段，是贸易保护的措施，总体上可以分为进13限制政策和出口鼓励政策，进口限制政策又分为关税性贸易保护政策和非关税性贸易保护政策又称非关税贸易壁垒。一、关税性贸易保护政策关税是一个国家的海关对进出其关境的物品所征收的一种税。一般来说，关税可以分为进口税、出口税、过境税、进口附加税、差价税、特惠关税、特惠关税、普遍优惠制关税几种。征收关税会引起进口商品的国际价格和国内价格的变动，从而影响到出口国和进口国在生产、贸易和消费等方面的调整，引起收入的再分配。就小国家而言，对于进口税，在消费方面，由于征收关税会引起进口商品价格的上涨，对消费者直接造成损害。在生产方面，由于征收关税，保护了国内生产商的利益，使其不能有效投入国际化竞争，从而使生产效率降低，而一些具有竞争力的厂商投入受保护的行业，造成该国资源配置效率下降。在贸易方面，征收关税提高了进口商品的价格，导致了进口减少，从而使经营进口商品的公司和个人损失了市场。在财政方面，合理地征收关税能给进口国带来财政收入。就一个大国而言，由于征收进口税，进口商品国内价格可能上涨，同时国际市场的价格下跌，价格上涨减去价格的下跌得出的上涨部分一般来说对于征收的关税额度，因为出13商为了保住出口市场承担了一部分关税。所以大国增加关税对本国生产者的保护作用没有小国那么明显。以上分析的是关税的局部静态的效应，关税还会产生动态的影响。比如关税可以保护国内幼稚产业和某些停滞的产业，免受国外同类产业的竞争，还能够保护国内就业和经济的稳定性。另外关税的消极影响体现在国内企业不思进取，劳动生产效率低下，技术进步缓慢等。二、非关税性贸易保护政策非关税性贸易保护政策是指除关税以外的一切限制进口的种种措施，非关税贸易保护政策又分为直接和间接两大类。前者是由进口国直接对进口商品的数量和金额加以限制或迫使出口直接限制商品出口，如进口配额制、进口许可证制和“自动”出口限制等等。后者是对进口商品制订严格的条例，见解地限制商品进口，如进口押金制、’进口最低限价、繁苛的技术标准、卫生安全检验、包装等。下面对主要的几种非关税壁垒形式加以介绍。●进口配额制进口配额又称进口限额，是一国政府在一定时期内，对某些商品的进口数量或金额加以直接的限制。在规定的期限内，配额以内的货物可以进口，超出配额不准进口，或征收加高的关税或罚款。对于一个贸易小国实行配额制，只会引起本国价格上涨，配额的生产效应、消费效东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施应与关税的局部均衡效应完全相同。如果一个大国实行配额制度，限制了外国商品进入本国市场，会造成国际市场商品价格下降，致使出口国贸易条件恶化，但可以改善本国的贸易条件。与关税性保护政策相比，关税只改变了市场机制的作用，而配额则完全替代了市场机制。进口关税的贸易效应是不确定的，从而对生产者的保护是不确定的，而进口配额是由政府确定的，对进口数量的限制是明确的，因而对生产者提供的保护也是确定的。●“自动”出口配额制“自动”出口配额制又称“自动”限制出口，它是由出口国根据进口国的要求，“自动”规定某一时期内，某些商品对该国的出口限制，在限定的配额内自行控制出口。他与进口配额制不同的是出口国自行控制出口，但对于进口国的保护作用是相同的。●直接生产补贴直接生产补贴是政府为了促进本国工业化进程，对国内某些过去必须依赖进口的产品的生产部门即进口竞争部门给予补贴，使之不断扩大生产规模，并能以与同类进口产品的相同价格在国内市场销售，以达到排挤此类进口产品的目的。●汇率政策汇率作为外汇的价格，是连接国内价格和国际价格的桥梁。汇率的变动直接影响进口商品的成本和价格，对进口起着积极的调节作用。一般来说，汇率政策有汇价高估、汇率低估、均衡汇率三种选择。所谓汇率高估，指的是高估本币价值。汇价高估降低了进口产品的价格，其经济效应类似于对进口产品提供了相当的补贴，起到鼓励进口的作用。所谓汇率低估，是指低估了本币的价值，汇率低估实际是提高了外国进口商品的价格，其经济效应类似于对进口商品征收了关税，起到了限制进口的作用。所谓均衡汇率，就是由市场供求关系决定的汇率。均衡汇率对进口的调节作用是中性的，不鼓励也不限制，类似于自由贸易的政策主张。●技术壁垒许多国家以保护安全、健康、环保和消费者利益等为借口，对某些商品制订和采用了复杂的技术标准、卫生检验检疫等规定，这些规定有的并不合理，且经常变化，以至出口方难以适应，会要花大量的成本去满足要求，因此起到了限制进口的目的。在产品技术壁垒方面许多国家要求进口商品必须取得本国承认的产品论证和标准论证。这些产品论证有美国的安全论证UL，AsME，欧洲电器和安全论证CE，PED等。三、出口鼓励政策●出口补贴出口补贴是政府对该国的出口厂商或潜在的出口厂商所给予的直接或间接的资助，旨在降低本国厂商的出口成本，鼓励和扩大本国厂商的出口。●经济特区经济特区是一个国家或地区在其关境以外所划出的一个特殊的经济区域。在这个区域内，通过实行更加灵活开放的政策和措施，用降低地价、减免关税、放宽海关监管和东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施外汇管制、提供各种服务等优惠办法，吸引外国货物，发展转口贸易，或鼓励和吸引外资，引进先进技术，发展加工制造业，以达到开拓出口贸易，增加外汇收入、促进本国或本地区经济发展的目的。经济特区的形式有自由港、自由贸易区、出口加工区，保税区等几种。5．3．3国际贸易组织、贸易条约和协定对外贸易能够促进一个国家的经济增长、增加就业、提高收入水平，这也成为世界各个国家的共识。各国在制订国际贸易政策的时候几乎都奉行“奖出限入”韵理念，想从国际贸易中获取更多的利益。这样会引起国际间的贸易纠纷，阻碍世界贸易和世界经济的健康发展。针对这种状况，就有必要加强国际问的磋商和协调，签订贸易条约和协定，制订各国都能接受的贸易准则，以减少和平息纠纷。1995年成立的世界贸易组织(WorldTradeOrganization，简称WT0)就是适应这种需要产生的．它的前身是关税与贸易总协定(GeneralAgreementonTariffsandTrade。简称GATT)。’一、贸易条约和协定贸易条约和协定是指两个或两个以上的主权国家为了确立彼此之间的经济关系，特别是贸易关系所缔结的书面协议，如通商航海条约、贸易协定、支付协定等。关贸总协定依据的法律原则有两个：最惠国待遇和国民待遇原则。最惠国待遇原则是缔约国～方现在和将来所给予的任何第三国的优惠和豁免，必须同样给予对方。这些优惠和豁免包括：有关进出口、过境商品的关税，有关进出口、过境商品的海关规定、手续费等，进出口许可证发放的行政手续。国民待遇是指在国家间签定贸易条约中，缔约国一方保证缔约国另一方的公民、企业和船舶在本国境内经济上享受与本国公民、企业和船舶同等的待遇。它适用于外国公民的私人经济权利、外国产品应交的国内税、利用铁路运输和转口过境的条件等。但不包括沿海贸易权、领海捕鱼权、土地买卖权。二、关贸总协定(GATT)关贸总协定是由美国联合23个国家于1947年10月30日在日内瓦签订的一个临时性的国际多边贸易协定。关贸总协定的宗旨是通过促进自由贸易而提高生活水平，保证充分就业和实际收入及有效需求的持续增长，扩大世界资源的充分利用。关贸总协定的基本原则有以下几点：●非歧视原则O关税保护的原则●取消数量限制的原则●透明度原则●公平贸易的原则●互惠原则●贸易争端的磋商调节原则·对发展中国家特别优惠的原则●区域性贸易安排原则东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购哉略的实施●合理保障原则关贸总协定在二战后国际贸易中发挥了重要的作用，其缔约国由原来的23个发展到1993年底115个。它的作用主要体现在以下几点：●减让关税促进了国际贸易的发展。·为发展中国家提供与发达国家对话的场所，使他们从总协定中获得贸易实惠。·有利于及时磋商、调节缔约国互相了解贸易情况、取得有关贸易政策的资料，从而有利于国际贸易的顺利进行。●通过关贸总协定有利于各个缔约互相了解贸易情况，取得有关贸易政策的资料，从而有助于国际贸易的顺利进行。但是，关贸总协定不是一个正式的国际组织，这使得它在体制上具有以下几个方面的缺陷：●非法人主体的身份使其只能以协调者的身份，依靠其权威性来监督各项规则的履行和调解各种贸易争端。由于法律约束力不足，不能对违规者作出制裁。●作为一系列双边协定组成的总协定，其责任不全面，各方的权利和义务不平衡。如民用航空协议，其签字国寥寥无几。·争端解决程序分散于个别的协定中，而不具有系统性，原则中有例外，缺乏能使规则有效实行的全球监督机构。三、世界贸易组织(WTO)1994年4月15日在摩洛哥的马拉喀什市举行的关贸总协定乌拉圭回合部长会议决定成立更具全球性的世界贸易组织(简称“世贸组织”，WorldTradeOrganization～WTO)，以取代成立于1947年的关贸总协定(GATT)。世贸组织是一个独立于联合国的永久性国际组织。1995年1月1日正式开始运作，负责管理世界经济和贸易秩序，总部设在瑞士日内瓦。1996年1月1日，它正式取代关贸总协定临时机构。世贸组织是具有法人地位的国际组织，在调解成员争端方面具有更高的权威性。截止2005年12月，世贸组织正式成员将增加到150个。WTO的宗旨是：提高生活水平，保证充分就业，大幅度和稳定地增加实际收入和有效需求，扩大货物和服务的生产与贸易，按照可持续发展的目的，最优运用世界资源，保护环境，并以不同经济发展水平下各自需要的方式，加强采取各种相应的措施；积极努力，确保发展中国家，尤其是最不发达国家在国际贸易增长中获得与其经济发展需要相称的份额。1盯O的具体目标是：建立一个完整的、更具活力和永久性的多边贸易体制，以巩固原来的关贸总协定为贸易自由化所作的努力和乌拉圭回合多边贸易谈判的所有成果。为实现这些目标，各成员应通过互惠互利的安排，切实降低关税和其它贸易壁垒，在国际贸易中消除歧视性待遇。WTO的地位是：WTO是具有法人地位的国际组织，与其前身关贸总协定相比，WTO在调解成员间争端方面具有更高的权威性和有效性。东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施5．3．4国际贸易政策对全球采购的影响和对策由于全球采购的最终实现形式是商品在不同国家和地区之间进行转移，它受到国际贸易政策的影响和制约，必须遵守国际贸易条约和规范。主要体现在以下几个方面：(1)买卖行为是否允许有些国家为了保护本国的一些行业对某些商品的进口实行了严格的限制措施，甚至禁止某些商品从某个国家进口。也有些国家为保护原材料或稀有商品，明令禁止一些商品出口。也有可能是由于政治因素，两个国家或地区没有贸易关系。(2)关税的成本对于全球采购的实现，涉及到卖方的出口和买方的进口，在计算成本的时候要同时考虑到出口税收和进口税收的附加。(3)汇率成本各个国家的汇率机制是不同的，有的国家的汇率十分复杂，很难计算汇率对采购成本的影响，比如有的国家的汇率机制是市场决定的，有的国家的汇率受政府干预很大，买卖双方很可能在某一时间以当时的汇率确定价格后，在正式采购时价格发生了很大的变化。(4)技术壁垒问题由于全球化的深入，世界贸易组织的出现，自由贸易的趋势越来越明显，国家间关税的减让幅度越来越大，关税作为贸易壁垒的效益越来越小，而非关税壁垒的效应却越来越明显。但是，进口配额会随着自由贸易的深入而逐步取消，汇率会随着市场化的进程而日趋完善，而技术壁垒由于不同国家的经济和技术水平的巨大差异会在相当长的一段时间存在，直接影响全球采购的进展。5．3．5应对国际贸易政策措施作为一般的装配型跨国公司，很难影响本国制订对其它国家的贸易政策，即使能够影响，也不能在短时间内让政府改变两国的贸易政策。所以在开展全球采购的时候，最重要的事情就是了解采供双方所在国家或地区之间的贸易政策，考虑和计算贸易政策对采购带来的影响，并能够灵活应用国际贸易政策。对于国家之间的买卖禁止行为，装配型跨国公司应当予以遵守，不要做违背法律的事情。因而开展全球采购的时候应当避开到这些国家去进行采购。对于关税的成本，这是容易计算的。进口和出口的关税都是可以通过正常和正式的渠道获取到，很容易计算关税带来的采购成本。但值得一提的是，负责制定或实行全球采购的人员，应该熟悉两个国家之间关税税率的演变情况。这个演变的趋势和数值也是能够获得的。比如，可以参考世界贸易组织多边贸易谈判达成的有关关税的协议；也可以参考两个国家开开展国际贸易时达成的协议。对于汇率机制，也是装配型跨国公司不能够改变的，全球采购人员应该熟悉采供双方国家的汇率政策，预测汇率演变的趋势。与关税不同的是，汇率受市场因素和政治因素影响很大，准确把握汇率的变化方向比较困难，预测汇率变化的数值更加困难。在实东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实旅际操作中，往往会估计汇率的变化范围，采购和供应双方会在一定的范围内承担汇率变化的风险。例如在签订采购合同的时候，会确定一个汇率的标准，当汇率在一定的范围内变动时，采购价格不调整，这个变动的范围一般是上下5％。当汇率的变动超出这个范围，价格按规定的比例调整。在国际贸易政策中，对全球采购活动限制最大的是技术壁垒。技术壁垒的产生一方面是由于不同国家之间技术水平的较大差异造成的。另一方面是一个国家为保护本国工业故意设置的。下面来重点论述技术壁垒对全球采购的影响和对策。技术壁垒包括四个方面的主要内容：技术法规、产品合格评定和质量认证、标签和包装、绿色壁垒。技术壁垒的最终体现形式是认证，认证是指保证产品、服务、管理体制符合技术法规和标准要求的合格评定活动。一般意义上的认证分成体系认证和产品认证，体系认证包括现在非常流行的IS09000、TSl6949等等，产品认证包括美国的uL、欧洲的cE等等。本文所述的认证主要以国际产品认证为主，它是工业类产品通常采用的技术壁垒方式，如，欧盟要求在其市场销售的大约40％的工业产品需带有CE标志。美国虽然没有在联邦法律中做出规定，但各州制定的法律都将安全风险大的工业产品列入到安全认证的范畴，这些产品必须加贴UL标志，方能进入市场。高标准、严要求是认证壁垒的一种重要表现方式。所有的认证都要求产品根据相应的标准进行实物检测。由于自身在技术上的优势，发达国家往往以保护人身安全为由，采用很高的技术标准。其采用的认证标准远远高于一些发展中国家标准，甚至很多是高于国际标准的，如CE认证采用欧盟的17条指令、uL认证采用UL和ANSI标准，日本的工业标准中，只有少数是和国际标准一致的，很多都是日本另外附加和要求的。因此，中国的许多企业生产的产品虽然符合中国的国家标准，却不能满足UL和TuV等标准的要求。认证费用高昂是认证壁垒的另一体现。以电风扇为例，若要通过UL认证，单单一个产品规格的认证费用就要4～5万，每年还必须缴纳年费、工厂检查费、交通费等等。根据产品的不同，各种产品的认证费用不一而足。对于一定规模的企业，生产的产品种类少则数个，多则几十个，如果全部要通过认证，其费用可想而知。企业每年所付出的认证费用就要高达几十万甚至上百万。对于技术壁垒无论是对于采购方还是供应方都是一个巨大的制约。采购双方必须在这个闯题上紧密合作，共同解决问题。所要解决的问题主要是如何取得国际论证。首先，采购方在选择供应商时要选择那些具有～定的技术水平，质量管理的体系和有国际论证的概念和操作经验的企业。这些企业有能力并且能够在一定的条件下取得国际论证。其次，采购和供应方的长期合作是帮助供应方取得国际论证和降低论证成本的保障。在双方建立了长期合作伙伴关系后，采购方可以提供产品知识，提供国外相关论证的经验，在质量管理方面进行指导。供应方能够放心的在论证方面进行人员、资金的投入。再次，及时了解有关认证程序和规则，了解国际认证的最新动向和发展趋势，充分利用可以利用的规则。如CE认证是强制性认证，是迸入欧洲市场的通行证，而且其申东南大学硕士学位论文第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施请模式比较灵活，在申请欧洲认证的时候可以优先考虑。此外，要注意证书的等效性和互认，如美国UL标志和CSA的互认问题。许多认证之间对于检测报告也是互认的。面对各种认证时，在对认证效力范围和认证的费用、认证的要求等因素进行综合考虑后，选择最切合企业实际的认证种类，可以避免重复检测和检查，减少费用，缩短周期，做到少走弯路，物尽其用。最后，要鼓励供应商积极开拓海外市场，这样一来，不仅能够以量的优势，降低论证成本，而且能够积累国外客户的要求，不断提高产品质量。对于采购方，可以避免由于自身原因给供应商带来的风险，从而保证稳定的供应。东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案例一阿特拉斯·科普柯压缩机事业部全球采购与供应链的运作全球采购越来越成为装配型跨国公司保持其核心竞争力的重要手段，全球采购的最大特点是向低成本国家进行采购。中国由于低廉和充足的劳动力，较低的消费水平，稳定的汇率机制，较高的投资汇报率，巨大的市场，从而逐步成为世界制造业的基地，自然而然也是装配型跨国公司全球采购的重要基地。下面介绍一家中等规模的装配型跨国公司的阿特拉斯·科普柯压缩机事业部全球采购活动，它是具有代表性的装配型跨国公司全球采购活动。阿特拉斯．科普柯公司成立于1873年，是一个全球性的工业集团，其总部在瑞典首都斯德哥尔摩，在大约70个国家中有约2．7万名员工。2004年，整个集团的收入为490亿瑞典克朗，集团生产和销售压缩空气和气体设备、发电机、建筑和采矿设备、工业工具、装配系统，应该说阿特拉斯在这几个产品领域竞争力都比较强，处于市场的高端和前沿地位，尤其是阿特阿拉斯空气压缩机，是世界范围内用户的首选品牌。但随着世界范围内的工业技术的进步，机械加工水平的普遍提高，竞争对手的增多，市场被逐步细分，阿特拉斯首先在低端市场失去竞争力。但随着竞争对手的逐渐强大，阿特拉斯在高端市场不但面临英格索兰、寿力等老牌对手的压力，还面临许多原来不大但也做的较强的专业压缩机公司的市场分割。再者压缩机行业也逐渐呈现出客户定做、多品种、小批量的特点。采购成本越来越高，如果不改变这种状况，它很可能失去竞争优势，市场份额萎缩殆尽。阿特拉斯压缩机事业部决定整合全球采购资源，进行全球采购。6．1全球采购活动一、全球采购的组织阿特拉斯压缩机事业部于2002年成立了采购委员会，采购委员会负责协调世界各地的子公司的采购部门，并负责压缩机事业部的全球采购活动。采购委员会的负责人由设在比利时的压缩机事业部的总部的采购总监担任，委员是来自各个子公司的采购经理。采购委员会按产品部门设有三个协调员，协调员负责按产品统计采购需求，协调各个子公司采购和物料计划人员以及派出的全球采购小组的工作。采购委员会下设三个全球采购小组，从2003年开始，采购委员会向巴西、印度、中国各派遣了一个全球采购小组，负责在这些低成本国家和周边地区寻找合格的供应商。采购小组根据采购委员会制订的采购计划，在所管辖的范围内开张全球采购活动。采购委员会于每年的11月份在比利时压缩机总部开一次全体委员会议，会议主要总结一年来全球采购取得的成绩，交流采购经验，制订第二年的采购目标。会议其间三个协调员将首先对各自产品领域内本年度对全球采购的需求和实际采购状况做一个汇报，三个全球采购小组的负责人对本年度的采购项目的完成情况做汇报，各个分公司的采购经理对本公司的主要采购情况和采购经验进行汇报。会议还要组织针对某些话题进东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案行分组讨论，然后分享讨论成果。汇报和讨论的内容涉及到市场信息，价格比较、供应商信息、质量和技术、物流方式等内容。二、采购项目的生成全球采购协调员将汇总和分析压缩机事业部的各个子公司各个种类的物料的历年使用情况，针对采购价值较大和共同使用的物料，向采购委员会的负责人提交分析报告，报告将分析进行全球采购带来的收益。采购委员会负责人将征求各个子公司采购负责人的意见，讨论进行全球采购的可能性。一旦得到响应，将以项目采购的形式向各个全球采购小组分配任务。经过分析铸件、齿轮、冲压件、标准件、管件等物料被纳入全球采购的范围。而对于各个子公司的采购负责人，在他们感到评自己的力量采购某类物料有困难或很难进行成本下降时，他们将向采购委员会提出申请，如果采购协调员分析认为可以进行全球采购，他们将向采购委员会负责人提出报告，或让全球采购小组进行可行性调研。～般而言提出采购申请的予公司多为欧美等发达国家的子公司，对于低成本国家的子公司，一般对进口的物料和用量很小但需要较大投入的物料提出全球采购申请。由欧美子公司提出的采购项目有热交换器、阀件、橡胶件等。由中国、印度等发展中国家子公司提出的采购项目有电子控制器、轴承等。三、全球采购小组的采购活动阿特拉斯的全球采购小组由采购经理、采购工程师、供应商质量保证工程师、物流体系工程师组成。全球采购小组在采购项目确立后，全球采购小组便开始了工作，他们的工作内容一般包括供应商调研，供应商审核，供应条约签订，建立物流渠道。(1)供应商调研供应商的调研主要是对供应商的价格和成本水平进行考察和比较，选择具有价格竞争力的供应商，另外要考核供应商的公司稳定性，供应商质量体系和质量控制的水平，供应商技术的支持能力，供应商准时交货能力，供应商持续改进工作的能力。全球采购小组的采购工程师将对供应商进行访问和进行问卷调查。以下是压缩机事业部使用的调查问卷。东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案行动问露答案分数得分计划财务状况是否稳定．年销售额?利润?(要求提供财务报表，包括1．1最近两年的资产负债表和现金流量表)排名前三的客户?基本客户情1．2况?与这些客户合作多长时间?1．3与WAC的销售额所占％1．4组织结构和所有权性质与组成1．5是否采用英特网?其他相关问题(基于供应商实情1．6况)l2．1价格水平是否有竞争力?()【10)l2．2成本组成?l2．3有多少计划实施的降本方案?l2．4价格稳定性(抗风险能力)有多少工程师?占全体员工的比3．1例?3．2现使用何种设计软件?3．3研发占整个销售额的％?是否拥有实验室做必要的试3．4验?(基于供应商实情)4．1生产组织策略是：按定单生产还是按库存4．1．1生产?4．1．2一般生产周期生产是否具备柔性?还有多少富4．1．3余能力?4．1．4生产瓶颈是哪道工序?4．2供应链组织主要供应商数量?对重要零件是4．2．1否有可供选择的第二供应商?零部件供应商的平均生产周期?4．2．2目标是多少?供应商交货表现如何?目标是4．2．3多少?定货方式(定4．2．4单，KANBAN，TWO-BIN)?生产管理软件(MRP)?4．3仓库管理是否有固定库位，还是随机摆4．3．1放?4．3．2库存水平?(多少天)4．4运输61东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案是否有自己的卡车?还是由第三4．4．2方运输?4．5工作时间4．5．1几班制?4．5．2节假日按何规定?5．1质量管理5．1．1通过何种质量管理体系?(QS，TS，ISO)5．1．2是否有质量手册?5．1．3是否制定了明确的质量目标?是否有专人或部门负责质量体5．1．4系的实现和质量目标的实现?统计拒收频次吗?内部PPM是5．1．5多少?‘是否进行持续改善工作?有效5．1-6性如何?是否文件化?是否有报告?5．1．7是否施行客户满意度的评估?＼5．1．8公司的环境策略是?5．1．9公司的安全策略是?员工工作条件是否清洁?可接受5．1．10吗?5．2文件管理是否有技术文件的发放程序及5．2．1落实管理责任?如何实现老版本的文件或图纸5．2．2被取消，不产生混淆或滞后?5．3供应商管理是否根据书面程序评估供应商?5．3．1采用何种体系?(体系评估，进货检验⋯)是否衡量供应商的质量水平?如5．3．2何衡量?5．4可追溯性是否有程序确保产品或材料得5．4．1到确认?5．4．2产品在库存时能否被确认?5．5过程控制是否有质量计划?是否在使用?5．5．1是否有效?生产现场是否有作业指导书或5．5．2工艺卡?不合格产品报告是否用于纠正5．5．3措施的落实?检验和测试设备的定期校验?是否有记录?内部校验还是委托5．5．4外部?假如是内部校验，如何实施?东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案新产品或更改的零件批量生产5．5．6程序?生产设备和工具是否定期检查5．5．7和校验?质量信息和政策是否即使传达5．5．8到所有员工?审核意见(2)供应商质量体系审核在对许多供应商进行调查分析后，采购小组确立几家符合条件的供应商进入第二轮质量体系的审核。质量体系的审核关注供应商的质量体系的健全程度，希望供应商能从自己的体系上保证产品质量。阿特拉斯将供应商的质量水平分为1-4四个级别，每个级别内有不同的要求，如果供应商质量保证工程师发现或断定其中某一条供应商在给定的一段时间内通过帮助也无法到，则视为达不到该级别。到达l级要求是阿特拉斯理想的供应商标准，如果供应商初次审核不能达到3级的要求，则会将该供应商剔除在外。以下是阿特拉斯．科普柯的供应商质量审核的调查问卷的一部分。在这份问卷调查中，将供应商的质量控制与保障水平划分为四个等级，问卷中省略了最低级别第四级，所罗列的问题从第三级开始，如果供应商被判定为不符合第三级要求，则为第四级。第三级关注的是供应商最终对产品出厂的控制。如果供应商能证明他对自己所生产产品进行100％的出厂控制，则视为产品为阿特拉斯可接受的产品。但是，这并不意味着，他能够成为阿特拉斯合格的供应商，阿特拉斯关注供应商对产品质量持续改善的能力，注重供应商将产品稳定在阿特拉斯已接受的水平上的能力。所以在问卷中的第二级水平中，侧重了供应商的过程控制能力。只有达到了第二等级的供应商才有可能成为阿特拉斯的长期合作伙伴。但要想成为阿特拉斯的合格的供应商，只有达到第一等级。在第一等级中供应商被要求有质量保证的体系，该体系侧重于程序化文件控制，该体系能够定期内审，具有自动纠偏的能力。第一等级中还要求供应商对制造环境进行控制，使公司具有可持续发展的能力。Level3(OutgoingContr01)：1Authorizedperson：1．1Isaqualitymanagementrespresentativeformallynominated?1．2Arequalitypeoplewelltrainedandqualifie以Doauthorizedqualitypeopleverifytheoutgoingproduct1．3quality?2Qualityplan／Inspectionprocedures：Arequalityplanandinspectionproceduresforoutgoingquality2．1defined?Arecriticalparametersanddimensionsidentifiedinquality2．2planorinspectionprocedures?东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案2．3Aremeasuringdevicesdefined?Isthequalityplanandinspectionprocedurephysically2．4executedbyqualitypeopleindependentofproduction?2．5IsqualityplanandinspectionproceduresapprovedbyM3Identification：IstheOKidentificationproceduredefined?(1abel，stamp，3．1etc．)Isthequalitystatus(pass，rework，scrap，tobeinspecte也3．2etc．)clearlyidentifiedusingthequalitystatusidentification?Isthequalitystatusonlycontrolledbyauthorizedquality3．3personnel?Level2：4AC’Srequirements：AreallAC’Srequirements(includingproductspecifications，4．1logisticrequirements)identifiedandreviewed?4．2DoesthesupplierunderstandAC’sspecificatiOns?AreAC’Sspecificationsintegratedintothequalityplanor4．3procedures?5Purchasedmaterials：5．1Isidentificationproperlyused?Isincomingcontrolimplementedbyauthorizedpeopleaccording5．2toqualityplan?(rawmaterialinspectionorverification，etc．)5．3Isthereaformalreleaseprocedureforincomingmaterial6Nonconformityproducts／materials：Isidentificationofnonconformityproducts／materials6．1available?(1abels，etc．)Doesthesupplierhasaprocedurewhichpreventstheuseonnon6．2conformingmaterial(separation，identification,rework，scrap，etc．)7Calibration：Areallthemeasuringdevicesinusecalibratedbyauthorized7．1peopleorinstitute?7．2Aretheyinvalidperiodofcalibration?7．3Aretheywellmaintained?7．4ArecalibrationproceduresavailableLevel1：东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案8Correctireactions：8．1Arerejectreasonsfornonconformigmaterialsanalyzed?8．2Areimprovementandcorrectiveactionsplansestablished28．3Areactionstakenaccordingtotheplan?8．4Istheeffectivenessreviewed?9Processcontrol：Isqualityplan—definingtheprocesscontroleswellprepared9．1andimplemented?Isprocess,ellmanaged?(processcapability，process9．2improvement，qualitytarget，etc．)Areallthekeyparameterstocontrollallprocessesidentified9．3andmonitored7．9．4Areworkinginstructionsavailable?Areallfacilitiesandequipmentingoodmaintenance．9．5conditions?Areworkingconditionssuitabletoproduction?(temperature，9．6humidity，light，etc．)Istrainingsufficientandeffectiveforkeypersonnelinthe9．7productionprocess?10Internalaudit：10．1isaninternalauditsystemdefinedandimplemted?10．2IsayearlyauditplandefinedlO．3Arecorrectiveactionsagainstthenonconformitiesdefined?lO．4Areauditorswelltrainedandqualified?11Documentationsystem：1l_lIsthedocumentmanagementsystemdefined?11．2Aredocumentswellmanaged?(approval。versionetc．)11．3Doesthesystempreventtheuseofobsoletedocuments?12Designcontrol：12．1IsaninternaldesigncontrollsystemdefinedandimplementedIsthedesignverificationsystemapplicableforACproducts．If12．2yescanapplicationbedemonstrated?(3)样品审核阶段在采购小组对几个侯选的供应商进行质量体系审核后，最终确定一到两家理想的厂商作为长期发展对象。接下来要求这两家供应商按阿特拉斯的要求提供样品。提供样品东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案的过程是对供应商质量体系和质量控制水平的一个检验。样品的审核大概有以下几个步骤：●图纸和技术资料的消化阿特拉斯会向供应商提供一份完整的零件图纸，要求供应商在规定的时间内，一般为两周，消化理解图纸，并对图纸中存在的疑问提出质疑。这个过程主要考察供应商的技术水平，采购工程师或产品工程师会针对关键性的技术问题向供应商提问题，考察供应商的理解能力。●签订意向性合作协议针对一些需要工装、模具的采购项目，在要求供应商提供样品的同时，阿特拉斯会和供应商签订意向性合作协议。这个协议主要会对供应商的产品价格构成因素和演变方式作出规定，会对将来的采购量作出承诺，会对工装、模具的投入和归属权作出规定，并制订保密条款，确立物流方式和付款方式。阿特拉斯一般会对专用的工装和模具独家投入，并拥有财产和支配权，供应商不得使用他们为其他竞争对手提供产品。●制订样品实施计划书阿特拉斯的采购小组会和供应商一起制定样品制造计划。该计划包括工装、模具制造计划，样品制造过程及日期。制订该计划的目的是便于采购人员根据需要对制造过程进行审核。●制订并批准产品制造质量控制方案阿特拉斯要求供应商在制造样品前，需要提交一份样品质量控制方案。该质量控制方案是对供应商控制产品质量的能力的考察，它基于对阿特拉斯提供的图纸的消化。质量控制方案一般分为三个部分。一是对原材料的控制，比如需要做哪些进货检验，需要向原材料的厂商索取哪些质量和资质证明。二是生产过程的控制，比如哪些尺寸需要检验，哪些为操作人员自己检验，哪些需要检验员检验，检验的频率是多少，在哪些工序结束后需要什么样的检测，在生产过程中如何标识产品，如何对产品进行追踪。三是，最终检验，比如在产品完工出厂前还需要做哪些项目的检测，如何标识产品。只有在质量控制方案获得阿特拉斯质量控制工程师和产品开发工程师批准后，供应商才能开始生产。●审核供应商制造流程对于制造流程的审核主要是检验供应商是否执行获得批准的质量控制方案，对供应商制造流程的合理性进行验证，对供应商改善制造流程提出建议。●样品检验和测试阿特拉斯不仅要求供应商遵照合理的生产流程和质量控制方案进行生产，还会对样品进行全面的检验和测试，只要在样品检验完全合格后，才会批准小批量订货。阿特拉斯的样品检验和测试分为三个方面。一是对样品外观和尺寸检验，是指利用目测和量器具对样品的外观和尺寸按图纸的要求进行检查。二是对样品的功能进行检验，是指通过实验室等手段对产品符合设计的功能进行检验。三是对样品进行持久性检测，是指利用实验室或在实际使用状态下对产品的寿命进行检验。东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案样品审核的过程不仅是全球采购小组的工作，阿特拉斯的中央实验室和需要采购的子公司的质量和产品开发工程师会参与审核过程。一般来说样品审核的过程很长，一般需要半年到一年的时间。在样品审核合格后，阿特拉斯会向供应商进行小批量订货。6．2全球供应链整合一、全球采购供应链整合在样品审核合格后，阿特拉斯会向供应商小批量订货，小批量订货的目的主要是检验供应商质量稳定性和物流能力，并对新形成的供应链进行培养。阿特拉斯到目前为指已经在中国已经批准了铸造件、热交换器、标准件等产品的数家供应商样品阶段，进行了小批量订货。目前订货的是比利时总部。1．物料计划与订单系统阿特拉斯．科普柯使用的是称为业务计划与控制的ERP系统(BusinessPlanningandControlSystem，简称BPCS)，该系统中有计划、订单、制造、财务等模块。但该公司对计划和订单模块进行了重新改造，与看板、条形码技术和EDI、BE2NET结合使用。首先公司对订单的方式定义为三种形式：KANBAN、CALLOFF和VMI。对于长期重复使用的零件采用看板KANBAN的形式，这种方式在前面已经专门进行了介绍；对金额大或偶尔使用的零件采用临时订购CALLOFF的方式，即只在接到销售定单时才进行订购；对于那些数量较大的标准件采用ⅧI的方式直接有供应商负责管理库存，而无须专门下订单。对于哪种零件采取何种订购形式，在建立产品物料清单时进行定义。在BPCS系统中规定了不同的代号分别对应不同的订货方式。当向系统中输入新的销售定单的时候，系统会提示需要用CALLOFF方式订购的零件的相关信息，系统生成采购订单。而看板和lOdI则是有生产消耗拉动对物料的补充。当零件的采购订单产生后，系统通过IT手段又以三种不同的方式向供应商发送。一是EDI，这是和具有EDI系统的供应商之间的订单下达方式。二是BE2NENT，阿特拉斯将产生的零件订单放在成为BE2NET的专用网站上，该网站为每个供应商设立了代号和密码，供应商每天定期登陆此网站，输入自己的代号和密码，便可下载订单，与EDI不同的是供应商需要对订单进行整理才能成为自己的管理系统的一部分。三是电子邮件或传真，一部分非长期的供应商可能会被定义为以邮件或传真方式接受订单。对于以上提到的看板、脓P系统和TWOBIN，虽然都是有效的及时化生产手段，但这些好的方法和系统是需要维护的，对系统正常运转的维护体现在以下几个方面。首先，保证供应商交货准时。在实践中我们通过合同商定了准时交货的目标，我们定义在规定的时间范围内交货为准时，这个时间段现在已经精确到了小时，甚至是分钟。衡量的手段是扫描机，在包装或供应商交货通知单上的条形码包含了订单号和订货数量等内容，扫描机将扫描的内容通过软件转化并输入MRP系统，系统自动计算交货的准确率。其次，保证交货数量的准确。同样首先是对供应商设定目标，然后进行衡量，一般由库存管理人员按规定的比例抽查，将抽查结果制成统计表并计算准确率。最后一点，保证交货质东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案量的合格。对交货质量的界定依企业而不同，对在供应链环境下的机器装配企业，往往舍去了进货检验的环节，企业用生产过程中工人发现的零件质量问题和最终产品审核过程中发现的质量问题来衡量供应商质量合格率。阿特拉斯采购小组的物流体系工程师负责对供应商进行培训，灌输阿特拉斯精益生产和供应链的理念，将阿特拉斯订单系统的构成和相关知识详细向供应商讲解。和供应商一起确立供应商与阿特拉斯之间的订货与订单接受方式。阿特拉斯首先每个月更新一次未来三个月的订货计划，但申明这只是预测，不是订单，供应商可以依此准备原材料和生产能力，只有正式的订单才是供货的依据。阿特拉斯物流工程师会帮助供应商建立内部物流体系，例如如何使用内部看板体系，培训供应商如何登陆阿特拉斯网站下载订单。2．交货日期由于阿特拉斯实行精益生产的模式，一方面准备了安全的库存，另一方面要降低库存，他在计算安全库存时已经将供应商的生产和供货周期，运输周期都考虑在内，所以他要求供应商严格按双方商定的周期供货，不要推迟也不要提前交货。在规定的时间内准时将货交付到指定的地点。3．包装要求比如针对换热器供应商，由于使用看板定货，阿特拉斯规定了包装的容器，精确的包装数量，容器内零件的摆放形式，防护要求，规定了标签内容须包括零件代号、数量、零件库位等内容，同时必须使用条形码，而且规定标签的在容器上的位置。另外，针对运输时间的长短，运输方式的不同，对包装物的要求也不同。比如，对于海运，要求包装物有较强的防潮能力，对于空运。包装物要尽量轻，以降低运费。4．物流方式的选择全球采购是一种跨国的贸易方式，涉及到货物在不同国家之间流动，运输距离较远，运输的环节较多。阿特拉斯在中国采购的物料，由海运或空运到比利时，在从比利时分发到欧洲各个国家的子公司。为了便于管理运输的过程，减少运输环节，缩短周转的时间，阿特拉斯选择了第三方物流公司。第三方物流公司负责管理货物运输的各个环节，负责将一些运输的环节转包给第四方物流公司。有的物流公司在运输车辆上或集装箱上安装全球卫星定位系统，这样一来以来，阿特拉斯可以通过第三方物流公司随时查看货物的状态，处于哪个运输的环节。第三方物流公司以自身的专业性优势，提供快速、安全的服务。物流公司还提供代报关、代纳税等代理服务，提供进出口政策的咨询服务，极大提高了阿特拉斯的供应链运作效率。值得一提的是，阿特拉斯的ERP系统与第三方物流公司的管理系统迸行了数据接口，业务操作简单方便，不需要重复的劳动，而且避免了重复工作造成的失误。5．内部物流体系阿特拉斯内部物流的要求是交货到生产线指定库位。对于WI的供应商，直接将自己的物料送到生产线上规定的库位中，当物料被消耗后ERP系统产生物料使用的报告，东南大学硕士学位论文第六章装配型跨国公司全球采购与供应链运作案并生产应付帐款。对于其他供应商交货，由阿特拉斯的内部物料搬运人员负责将收到的物料立刻送到生产线指定的库位。阿特拉斯只有原材料的周转区域，而没有专门的原材料仓库，所有的原材料都放在生产线上，极大提高了物料转移和装配的效率。当阿特拉斯的物料搬运人员收到供应商的材料时，对包装上的条形码进行扫描，扫描数据经过服务器上一个专门程序的转化，自动输入到ERP系统，表示对应的采购订单完成，并用作库存、付款的数据源。阿特拉斯内部物料的周转，没有传统的收发料的过程，装配工人直接到库位上取出所需的零件进行装配作业，当一个装配工序完成后，工人用扫描仪对对应与该工序的条形码进行扫描，ERP系统会自动将物料的数量和金额转移到该工序完成的产品上。二、批量供货与长期合作伙伴关系的形成在经过几次小批量供货，供应商能够完全满足阿特拉斯的质量和物流要求后，供应商会向供应商进行大批量的采购。这也意味着双方长期合作伙伴关系的形成。至此全球采购活动的前期工作结束，进入一个自动采购的阶段。对于阿特拉斯，但供应商批量供货后，全球采购工程师将与供应商定下来的全部价格清单对应零件代号输入集团数据库，或由各个子公司的采购工程师输入到自己的ERP系统。日常的采购活动专业到了各个子公司专门的计划与订单人员，他们根据系统中的价格和已经规定好的诸如交货期、订货数量、包装等信息向供应商发布订单。在批量供货阶段，供应商关系维护的责任就转移到了各个子公司采购工程师。采购工程师每月向供应商提交交货准时率、质量合格率等有关供应商绩效的报告，要求供应商改正并达到双方协议中规定的目标。但有与时差、语言障碍等因素的存在，全球采购工程师仍有可能受集团公司或各个子公司的委托，负责管理供应商，与供应商一起解决供货过程中的偏差，如质量问题、交货不准时、数量短缺。东南大学硕士学位论文第七章装配型跨国公司全球采购对我国民族企业的启示第七章装配型跨国公司全球采购对我国民族企业的启示装配型跨国公司在中国进行全球采购是在经济全球化和我国改革开放的大背景下产生的，我国市场经济体制日益完善，企业竞争机制基本形成，全球采购给我国的民族企业带来来机遇和挑战。1全球采购带来的机遇和挑战很明显跨国的全球采购能够给我国的民族企业来来商机，扩大出口贸易。中国出口商品总额不断增长，具国务院权威部门统计，我国2005年的出口总额为7620亿美元，比2004年增长了28．4％。但同时我们看到，装配型跨国公司到中国来采购的最主要的原因是中国的产品价格低。产品价格低的原因是中国劳动力成本低，资源廉价使用，产品简单，以为装配型跨国公司加工贴牌为主。同时我们看到，原来和国外装配型跨国公司配套的-些小型劳动密集型、资源消耗型的企业，逐步将他们的生产转移到中国，利用中国劳动力和资源为装配型跨国公司提供配套服务，有于他们具有与装配型跨国公司配套的良好经验，挤占了相当一部分民族企业的市场份额，或者民族企业只能为这些小型公司配套，赚取更加低的利润润。我们同时要看到，随着经济的发展，人民生活水平的提高，必然人工成本越来越高；随着国家对环境保护的力度越来越大，资源越来越少；中国的制造成本会越来越高。装配型跨国公司很可能会将采购市场逐步转移到成本更加低的国家。7．2我国民族企业和我国政府的应对措施我国的民族企业应该抓住装配型跨国公司全球采购的历史机遇，努力提高自己的制造和管理水平，满足装配型跨国公司对供应商的要求，争取更多的外销订单。同时，认清自己所处的位置，思考面临的挑战，积极转变经营观念，提升品牌意识，早日实现产品和技术更新换代，使自己能够参与全球化的高端竞争。具体的措施有：(1)不断提高技术水平和质量管理水平装配型跨国公司在选择长期合作伙伴的时候，都将供应商能否提供合格和稳定的产品，能否消化装配型跨国公司技术要求，提供技术支持作为最重要的衡量手段。对于民族企业自身来说，如果不能在技术或质量方面具有与同类企业的比较优势，不但很难得到全球采购的订单，还很可能被市场淘汰。民族企业可以从以下几个方面着手：●吸引和使用技术人才民族企业的管理者必须积极吸纳优秀的技术人员，提高他们的待遇。这些技术人员应该具有和装配型跨国公司技术人员沟通的能力。·建立真正的质量管理体系有的民族企业为了应付装配型跨国公司的审核，不惜花钱买论证，虽然他们也通过了诸如IS09000族的质量体系论证，但他们的质量思维和质量管理的水平并没有真正提东南大学硕士学位论文第七章装配型跨国公司全球采购对我国民族企业的启示高，最终由于不能控制产品质量而被淘汰。民族企业应把装配型跨国公司的质量审核作为学习和努力的目标，切实加强质量观念教育，按照形成的质量体系运作。C2)重视国外产品论证制度前面介绍很多产品的认证实际是对别的国家产品输入本国的技术壁垒，我国民族企业要在这些受保护的产品领域出口，必须取得国外的产品认证。首先，民族企业要了解不同目标出口国的有哪些认证，比如美国要求进口的机电等涉及到安全的产品须取得UL认证，压力容器须取得ASME认证。民族企业在进行产品认证的过程中，应该寻找具有认证咨询经验的中介机构为企业进行咨询、培训，可以缩短取得认证的过程。(3)提高供应链管理水平装配型跨国公司已经从价值链管理阶段上升到今天的供应链管理。他们在积极创建精益的供应链，以不断提高企业竞争能力。我国民族企业应该抓住与装配型跨国公司合作的难得机遇，学习装配型跨国公司供应链管理的模式，努力提高自己的供应链构建和管理能力。注重应该学习以下几个方面：●业务流程的重组能力●物流计划与采购系统●精益生产的方式●物流运作的方式●现代IT技术在企业管理中的应用(4)实现产品和技术的更新换代我国的民族企业普遍存在产品技术落后，资源使用效率低，环境污染大等特点。如果不能改变这种状况，迟早有一天这些企业会推出经济全球化的舞台。加上我国正在建立资源节约型和环境友好型的社会，如果不能改变，这些企业同样无法在国内生存。所以民族企业要积极研究新的生产工艺，寻找替代方案，抛弃能源消耗型、环境污染型的制造方法。(5)实现自主创新，创建民族品牌在与装配型跨国公司合作的过程中，我国的民族企业只能获得附加值低的加工订单，根本没有自己的品牌，或者为一些装配型跨国公司贴牌生产。企业赚取的是很低的利润，这些利润很可能是从压榨工人工资中取得的。民族企业一定要树立自主创新意识，增加研发投入和加大市场营销力度，尤其是加大向国外市场营销的力度。(6)我国政府应对装配型跨国公司全球采购的策略以上是民族企业应对装配型跨国公司全球采购的企业策略。而我国的政府应该在政策和服务方面帮助民族企业获得更多全球采购的订单，鼓励民族企业实现自足创新。中国共产党的十六大以将明确将实现企业自主创新作为国家“十一五”规划的重要组成部分。国家和地方政府在鼓励出口，鼓励企业节约能源、降低污染方面制订了许多措施。许多地方政府积极为本地企业获得全球采购订单牵线搭桥。如重庆、青岛等城市每年举办装国公司全球采购年会，为供需双方面对面交流，为跨国公司到企业实地考察提供了便利。东南大学硕士学位论文结束语结束语采购活动作为企业供应链的一个重要环节，成为企业构建核心竞争力的重要因素。采购活动不是一个孤立的买的状态，它始终贯穿供应链的全过程，并与供应链成为一个整体，协调供应链其它环节的活动。全球采购是采购活动由被动采购转变为主动采购，最终上升到战略采购的重要体现，它是装配型跨国公司在全球范围内优化配置资源的过程。全球采购的成功需要树立正确的采购战略，具有专业的采购知识和合理的供应链管理知识。装配型跨国公司全球采购活动的过程是如何合理选择供应商，如何保证供应商按要求供应，建立供应链的过程，这个过程最终结果的体现是货物的国际贸易，它受到国家间贸易政策和贸易壁垒的影响。我国民族企业当学习装配型跨国公司全球采购的先进理念，学习它们全球采购的知识和供应链管理的知识，把自己的企业管理提升到一个新的水平。民族企业还要从装配型跨国公司全球采购的实践中认识到自己的不足，制订战略，采取措施，努力创建自主创新型企业，积极参与经济全球化的竞争。我国的政府已经清醒地认识到我国民族企业的现状，制订了一系列相关措施，支持和鼓励民族企业争取国际采购订单，同时制订了构建资源节约型、环境友好型社会和实现企业自主创新的战略目标。东南大学硕士学位论文致谢致谢本人能够在繁忙的工作中抽出时间和集中精力来完成学位论文，这离不开家人的无私支持，十分感谢所有家庭成员的支持，尤其要感谢我的妻子刘敏，是她在本人的写作过程中承担了全部的家务，和承担了照顾女儿的责任。另外家庭的温馨和可爱的女儿为我的写作创造了良好的环境，也给了我写作的动力。．本人论文的导师毛传新副教授，为我的论文的选题和开题进行了指导，在论文的写作过程中，对论文的内容提出了批评和指导意见，对论文的修改提供了帮助。毛老师的指导使我能够及时抓住问题，分析问题，解决问题，也让我能够及时调整文章的内容，抓住文章的主线。感谢毛老师在百忙之中给予的指导。东南大学的各位老师的悉心教学，无私的奉献让我在三年的MBA的学习中受益匪浅，能让我在论文的写作过程中用学到的MBA的知识来分析和解决问题。尤其要感谢黄凯教授和丘斌副教授等老师，他们在本人论文的预答辩中提了很多宝贵的意见，让我能够及时修改自己的论文，把握论文的主旨。在论文的写作过程中，我经常与王林、赵俊、贺永红等同学讨论各自的论文写作情况，他们对论文写作的见解给了我很多启发，同时他们为我的论文写作提供了许多资料和素材，非常感激同学们的帮助。无锡外企采购物流论坛的活动为从事采购与物流工作的同行进行交流提供了平台，感谢论坛的组织者无锡富论管理咨询公司，也感谢参与论坛的各位同行提供的宝贵的经验和资料。我工作过的公司阿特拉斯压缩机·科普柯压缩机(无锡)有限公司和西克制冷(无锡)有限公司都是知名的欧美跨国公司，它们具有很好的全球采购和供应链管理实践经验，感谢它们对本人从事采购与供应链工作给予的各种专业培训和海外培训，对它们提供的相关资料表示感谢，并对一起工作的同事提供的帮助表示感谢。东南大学硕士学位论文参考文献参考文献[1](英)肯尼斯·莱桑斯，迈克尔·吉林厄姆．采购与供应链管理．第六版．北京：电子工业出版社，2004年7月；[2]李胜强，李华．物流采购365．第一版．深N．-海天出版社，2004年9月；[3]刘丽文．生产与运作管理．第二版．北京：清华大学出版社．2003年3月[4](美)查尔斯w·L·希尔．当代全球商务．第三版．北京：机械工业出版社，2004年4月[5]张二震，马野青．国际贸易学．第一版．南京：南京大学出版社，2001年2月[6](美)弗雷德·R·戴维．战略管理．第八版．北京：经济科学出版社，2004年1月[7](美)斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学．第七版．北京：中国人民大学出版社，2003年4月[8](美)劳德·K·C．管理信息系统．第六版．北京：高等出版社，2003年7月[9]黄小原，卢震．电子商务与供应链管理．第一版?沈阳：东北大学出版社，2002年9月[103(英)彼得·贝利，大卫·法摩尔．采购原理与管理．第九版．北京：电子工业出版社，2006=年5月[11]张秀萍．供应链竞争力．第一版．北京：中国人民大学出版社，2005年4月[12]马士华，林勇．供应链管理．第一版．北京：机械工业出版社，2000年5月[13]胡军．供应链管理理论与实务．第一版．北京：中国物资出版社，2006年1月[14](美)杰里米·夏皮罗．供应链建模．第一版．北京：中信出版社，2005年1月[15]朱道立，龚国华．物流和供应链管理．第一版．上海：复旦大学出版社，2001年5月[16]宋远方．供应链管理与信息技术．第一版．北京：经济科学出版社，2000年8月[17]刘斌．利用供应链管理提升企业核心竞争力．工业企业管理，2001年8月[183陈立功，艾云．供应链整合一当代企业创造竞争优势的根本途径．工业企业管理，200年9月[19]Chopra,S．，andP．Meindl．SupplyChainManagement：Strategy，Planning，andOperation,PrenticeHall，UpperSaddleRiver,NewJersey,2001[20]SunilChopra,PeterMeindl．SupplyChainManf．geulent-Strategy，PlanningandOperation．东南大学硕士学位论文参考文献Beijin：TsinghuaUniveTsityPress，2001[21]PaulW．Beamish,AllenMorrison．InternationalManagement：TextandClass．FourthEdition．Beijing：ChinaMachinaPress，1998[22]KennethC．Laudon,JaneP．Landon．ManagementInformationSystem-OrganizationandTechnologyintheNetworkedEnterprise．SixthEdition．Beijing：I-IigherEducationPress，2003[23]JayHeizex,BarryRender．OperationsManagement．SixthEdition．Beijlag：TsinghuaUniversityPress,2001东南大学硕士学位论文作者简介作者简介王振超，中共党员，1975年3月出生于江苏新沂，1997年毕业于无锡轻工大学，2003级东南大学工商管理硕士研究生。现任美国西克环球制冷中国区采购与物流经理。曾先后担任挪威凯模国际制冷(无锡)有限公司生产部经理，瑞典阿特拉斯·科普柯压缩机(无锡)有限公司供应商开发部经理和供应链经理等职务。发表的论文“供应链环境中精益生产体系的建立与维护”，《现代管理科学》2005年10月刊。装配型跨国公司全球采购战略的运作研究作者：王振超学位授予单位：东南大学本文读者也读过(5条)1.涂跃红中国企业应对跨国采购的策略研究[学位论文]20042.陈彦丽跨国公司全球采购策略研究[学位论文]20073.黄甦Elux全球采购供应商开发流程的研究[学位论文]20064.李荷华.周颐企业采购战略实施过程研究[期刊论文]-商场现代化2008(27)5.齐军领战略全球采购——一个供应商选择视角[学位论文]2006本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1039624.aspx 封面 文摘 英文文摘 东南大学学位论文独创性声明及使用授权声明 绪言 第一章装配型跨国公司全球采购的现实背景 1.1经济全球化对跨国公司运作的影响 1.2跨国公司应对全球化的措施 第二章采购和供应链的理论基础 2.1采购与供应链的相关知识 2.1.1采购的相关理论 2.1.2供应链的相关知识 2.2全球采购的相关知识 第三章装配型跨国公司全球采购战略的制定 3.1装配型跨国公司行业竞争的分析(波特五力模型分析) 3.2装配型跨国公司全球采购战略的确立 3.3装配型跨国公司全球采购战略的SWOT分析 第四章装配型跨国公司全球采购战略的目标模型 4.1装配型跨国公司全球采购战略的目标模型比较 4.2装配型跨国公司全球采购战略的一般目标模型 第五章装配型跨国公司全球采购战略的实施 5.1全球采购战略实施的一般过程 5.1.1全球采购的组织 5.1.2全球采购的地域选择 5.1.3全球采购的供应商选择 5.2装配型跨国公司全球采购的供应链研究 5.2.1装配型跨国公司内部供应链的一般模型 5.2.2装配型跨国公司的供应链特色 5.2.3装配型跨国公司全球供应链研究 5.3国际贸易政策对装配型跨国公司全球采购的影响和对策 5.3.1国际贸易政策的相关概念 5.3.2国际贸易的政策的分类 5.3.3国际贸易组织、贸易条约和协定 5.3.4国际贸易政策对全球采购的影响和对策 5.3.5应对国际贸易政策措施 第六章装配型跨国公司全球采购与供应运作案例—阿特拉斯·科普柯压缩机事业部全球采购与供应链的运作 6.1全球采购活动 6.2全球供应链整合 第七章装配型跨国公司全球采购对我国民族企业的启示 7.1全球采购带来的机遇和挑战 7.2我国民族企业和我国政府的应对措施 结束语 致谢 参考文献 作者简介 发表的论文