如何构建人才地图

—PAGEPAGE2欢迎下载HR如何构建人才地图HYPERLINK"http://www.chinahrd.net/"\o"中人网"中人网-HYPERLINK"http://www.chinahrd.net/files/list-84-0-0-0-0.html"\o"人才培育"人才培育 来源：《人力资源管理》 作者：王成日期：2012-06-08评论：HYPERLINK"http://www.chinahrd.net/talent-development/personnel-training/2012/0608/164918.html"\l"commentDiv"\t"_self"12条关键字：HYPERLINK"http://www.chinahrd.net/files/search.php?type=tag&keyword=%E4%BA%BA%E6%89%8D%E5%9F%B9%E5%85%BB"\o"人才培育"人才培育 HYPERLINK"http://www.chinahrd.net/files/search.php?type=tag&keyword=%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AB%9E%E4%BA%89"\o"人才竞争"人才竞争 HYPERLINK"http://www.chinahrd.net/files/search.php?type=tag&keyword=%E6%9E%84%E5%BB%BA%E4%BA%BA%E6%89%8D%E5%9C%B0%E5%9B%BE"\o"构建人才地图"构建人才地图4HYPERLINK"http://www.chinahrd.net/files/category_upload.php"我要投稿在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清楚精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很圆满的是，很多中国企业缺乏清楚的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！人才争夺战需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将消灭的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战斗，越来越多的国家和企业都意识到：全部的战斗都没有人才战斗更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在肯定程度上打算了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，假如说有什么区分的话，那就是状况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开头国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。争辩表明，中国企业要支撑全球化的进展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；其次级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备状况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。于是，在人才供应和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开头消灭。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实打算管理人才必需速成，这样才能赶上市场快速进展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的力量与素养良莠不齐。HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的力量的状况下，仍旧能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——假如公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简洁，是不能建立起一个卓越的公司。“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织力量就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的苦痛”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的进展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。假如在战斗中缺乏清楚精准的地图，我们可以想象最终的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清楚精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很圆满的是，很多中国企业缺乏清楚的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！从人力资源管理升级到人才管理人才争夺战是一场“长久战”，绝不能做到速战速决！很圆满的是，很多企业家们却缺乏足够的急躁去等待，他们期望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开头大敲“退堂鼓”！人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的急躁耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在过去几年中，全部的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管们好像对此极为关注，但是把握具体 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，并建立起人才进展体系的最佳实践并不多！对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 开发、培训体系构建等长期问题的留意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培育本身具有自然 的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业进展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将留意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深化理解并坚决信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。当企业的确把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步；而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素养，未真正升级为现代的人才管理体系。何谓人才管理体系呢？即从企业的进展方向和战略定位动身，通过人才 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 界定、人才测评、人才进展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培育，从而使人才不断涌现，满足企业将来进展的需求。人才管理（TalentManagement），这一概念2000年左右在美国被提出来，并快速在企业应用并进展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模进展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的公司首先不是一个简洁的产品公司（ProductCompany），同时也不是一个简洁的服务公司（ServiceCompany），而是一个真正的人才公司（TalentCompany）。人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体系后必定进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身规律进一步进展的必定结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管理更强调人员和力量。人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见力量，并且渐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整体进展战略，同时也是组织整体进展战略的一部分。那么， 争辩证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。人才管理体系解决的关键问题是三大问题：1、确定人才要求： 哪些人才是企业进展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？2、评估现有人才： 企业目前的人才现状（数量、素养、潜力）怎样？3、弥补人才差距：企业的人才现状和将来进展的要求有怎样的差距？如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才进展与企业进展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和进展方向。对于很多组织而言，成功的关键在于：培育和运用人才，也就是说要做到人尽其才。从组织的角度动身，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供应至关重要。同时，组织应当避开因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会格外挣扎。同时，对于个体而言，是拒绝定留下来还取决于公司供应应他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。假如他们渴望得到更高的职位，组织可以供应的路线中有哪些能够挂念他们实现这一目标？总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工力量和岗位要求如何匹配？员工力量如何持续提升以适应其职业进展？员工力量如何经过团队学习、学问显化等耦合为组织力量？如何保证连续的人才供应？如何构建人才地图构建企业人才地图，旨在挂念企业明确关键人才进展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和进展体系，以及在内外部聘请和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并协作人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和进展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确把握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观看看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能准时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置供应决策依据。人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是：1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求猜测，直接受到业务规划的驱动。企业可依据战略业务规划，从财务、阅历、标杆等方面猜测关键的岗位和人才在将来肯定进展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素养测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，协作关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。由于企业的不同需要，直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。3、依据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部猎取，二要靠内部培育，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培育和培训建议、继任政策建议、批阅关键人才聘请策略、职业进展等，形成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充分的？哪些岗位的人才是目前足够，但在将来是紧缺的？哪些是目前就消灭了短缺？哪些人员预备好担当更高层次的工作胜任？哪些人员胜任目前的岗位？ 哪些人员目前岗位尚不能胜任？同时，这些评估使员工对战略目标有了清楚的理解，为其当前力量和业绩供应了有意义的反馈，基于测评结果和将来岗位的要求，也为其将来进展供应了实际方法：基于人才测评的结果，描绘最合理的职业进展路线制定共性化的力量提升 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对进展方案达成全都同时，依据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针对性的培训和职业进展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部聘请方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流淌平台建设方案提出建议，如下图所示：人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例在人才 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 中，最出名的非GE公司的SessionC莫属。“SessionC”是GE公司的年度人力资源评价流程，CEO杰夫？伊梅尔特说：“这个依据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感骄傲的时刻，这时我就可以直接看到GE各业务集团无可匹敌的人才。”“SessionC”是猎取对组织内人员力量及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和将来需求进行方案的一个系统方法。“SessionC”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。当然，也有企业依据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如Adidas（阿迪达斯）的别具特色的“人才九宫格”。当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态进展过程，如下图所示：2、基于人岗匹配准时间序列的人才地图另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位全部需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的预备度。预备度通常可以划分为三级，已经预备好，需要1-2年，以及需要3-5年。依据不同的人才预备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任方案。为了更加直观，可以接受下图的模式来呈现，见下图。图表：人岗匹配分析图表：关键岗位继任方案3、更简单的人才地图示例对CEO而言期望能够看到全部高管人才的质量和进展动向。整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗位类型依据价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如选购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位依据对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其进展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在进展潜力一般，红颜色表示没有进展潜力），以及给出将来的进展方向或调动方向，用箭头表示。最佳实践：一家银行（ConsumerBank）的人才地图绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategicjobfamilies）——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和学问的员工能对增加推动战略落地的组织力量能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：将来的业务进展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？将来的战略所引致的组织力量对人才的技能和素养供应哪些新的要求？在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略预备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出，有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就打算了公司80％以上的战略重点；某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户供应定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7％。战略性岗位上的“人才充分率”（数量上的）和“人才预备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必需确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由信任，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培育这些不到10％的员工的力量上成效如何。在第一步完毕之后，其次步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体力量。公司一旦确定战略性岗位，就必需格外具体地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”（jobprofiling）或“素养建模”（competencymodel），如下图所示。这是一个将将来竞争战略“翻译”成现在可培育的人才“属性”（技能、学问、素养）的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。图表：jobprofiling及competencymodel示例有效完成这些工作所需的力量与公司员工当前具有力量之间的差距就是“力量差距”（competencygap），它可以评估组织的人力资本的战略预备度。人力资本预备度指标反映了员工技能、学问和价值在执行战略流程时的有效性。评估者可以接受不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织力量中的“客户管理业务流程”需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本预备度为75%.图表：岗位学问技能评估示例副栏：专业学问和技能评估分类A（入门）：对此项学问和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的力量和阅历，且对部分内容的理解存在偏差。B（生疏）：对此项学问或技能有比较深化和精确     的了解。能够运用这些学问和技能解决常见的问题，但娴熟度还不高，需要进一步学习才能达到娴熟把握的地步。C（把握）：精确     理解该项学问的含义，能够娴熟运用学问和技能解决常见问题。此外，能够比较机敏地应用该项学问和技能解决一些非标准化的问题。D（精通）：能够清楚地把握学问和技能背后的原理，并能够通过把握这些原理，有效解决工作中的疑难问题。E（权威）：对行业和专业学问有广泛而深化的了解，生疏行业和专业中前沿的学问和理论，擅长通过技术创新制造额外价值。把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体推断，推断人才和岗位要求的匹配度。图表：人才评估汇总表示例要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性资产的战略预备度》一文中呈现了消费者银行（ConsumerBank）的案例，这是从罗伯特？卡普兰与10多家零售银行合作的阅历中提炼出来的一个综合性案例。当时，消费者银行正想转变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户供应全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必需具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品学问和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都实行同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键力量。副栏“消费者银行的人力资本预备度”对此进行了总结。其次个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的力量。要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的力量在多大程度上合乎工作要求，然后与导师（mentor）或职业进展经理就评估结果进行争辩。另一种方法是360度反馈，评估者可以依据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于将来个人进展目标的具体建议。消费者银行估量自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在评估近期有针对性的聘请、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发觉仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本预备度仅为40％。在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本预备度状况，并且由此知道了银行实行新的战略能否快速前进。资料来源：哈佛商业评论HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略预备度》在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本预备度评估报告。图表：人力资本预备度评估表这里我们可以看出，我们所争辩的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与力量方面的得分状况。第一行列出了银行确定的对银行实现价值主见格外关键的内部流程。其次行显示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必需具备的力量，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最终一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的预备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需力量的实际拥有状况。在两个运营管理流程方面，该银行目前状况良好（预备度分别为100％和90％），但是，在两个客户管理流程（预备度仅为40％和50％）和一个创新流程（20％的预备度）方面表现欠佳。人力资本的综合预备度（红色区域）为65％，这是全部7个战略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告知管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。