3年的沃尔玛百货公司

709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）哈佛商学院案例编号：9-709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）2003年时，沃尔玛是全球最大的公司，销售额高达2450亿美元，实现净收入80亿美元；沃尔玛也是全球最大的雇主，员工人数高达140万人。每天有200万人到沃尔玛购物，82%的美国家庭在上一年度至少在沃尔玛购物过一次。2003年，《财富》杂志第一次将沃尔玛列为美国最受尊敬的公司。在阵阵赞誉声中，沃尔玛的首席执行官小H·李·斯科特做此谨慎回应：山姆（山姆·沃尔顿，沃尔玛的传奇式创始人）如果看到我们到今天才走到这一步，我想他会感到失望的。我们仍然没能找到一种方法来判断我们的经理是否以正确的方式对待顾客。我想他会感到失望，因为他可能会觉得我们的开支过大，而且我们的竞争对手在某些方面做得比我们更好，但我们却不能更快速地改进。不过，山姆有办法批评自己和整个公司，来激励你改进。斯科特预测公司的核心美国本土折扣百货业务还会增长多年。他解释道：“我们发现，你可以在一个市场中设立你做梦都没想到那么多的门店。”但是，沃尔玛也在寻找新的发展空间。美国的折扣零售业美国的折扣零售业兴起于二十世纪五十年代中期，当时的经营者在装修简陋、员工稀少的商店里销售日用百货，以低价向传统百货商店发起挑战。2003年时美国排名前三的折扣零售商——沃尔玛、凯马特和塔吉特，皆成立于1962年。在这一年，折扣零售业为美国市场贡献了42.5亿美元的销售额。到1970年，这个数字已攀升到280亿美元，超过了百货商店行业的200亿美元销售额。二十世纪七十年代末，许多折扣连锁店破产了。1975年，美国政府宣布禁止维持转售价格这一做法，促使更多的零售企业进行合并。1981年，美国折扣零1709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）售业实现了660亿美元的销售额，按实际价值计算，与六十年代末期的数目相当；当时，凯马特是最大的折扣零售商，而沃尔玛则位居第二，但规模不到凯马特的五分之一。二十世纪八十年代，沃尔玛、凯马特和塔吉特发展出“超级购物中心”这一新业态，“超级购物中心”综合普通百货和杂货，打破了折扣零售店和超市之间的传统分界线。亿美元（见资料1）。1992年，沃尔玛取代凯马特成为最大的零售商；2002年，凯马特成为了历史上最大的零售破产案。沃尔玛（有限）公司沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿1918年出生于俄克拉何马州。山姆早年的体育成绩、学生领袖才能和创业行动，展示了他的精力与冲劲。大学毕业后，沃尔顿在一家百货商店——彭尼公司当见习经理。沃尔玛日后的许多政策均模仿自彭尼公司，如称员工为“伙伴”(associates)，让大家觉得彼此间是合作伙伴，而且允许门店经理购买他们所管理的门店的少数股权，并且频繁地从总部派人视察，以充实门店层次的管理。1945年，沃尔顿加盟本·富兰克林连锁店，开设了自己的第一家杂货店。在一家厂家代表的启发下，沃尔顿萌发了薄利多销的经营理念。由于本·富兰克林缴纳加价25%，沃尔顿直接从厂家或其代理处订购更多的商品，从而降低了成本。六十年代初，沃尔顿拥有15家门店，成为了本·富兰克林最大的加盟商，不过绝对规模仍然较小。于是沃尔顿开始谋求更大的发展机会，并从美国东北地区的折扣零售业发展中汲取经验。沃尔顿曾说：我周游全国，研究经营理念……后来在靠近本市的一个地方，发现赫本·吉卜逊以一种简单理念来开设他的商店——“低价进货，把商品堆得很高，然而低价出售”。他卖的东西比任何人都便宜，而且销售量也更大。他在费耶特维尔市的广场设立了门店，并与我们的杂货店展开竞争，我们不得不采取行动。他是唯一的能出如此大折扣的人，而我也是少数几个知道他想干什么的人，因为我去东部考察过。1962年，山姆同他的兄弟巴德在阿肯色州罗杰斯市开了第一家“沃尔玛折扣城”商店。这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇。到1970年时，沃尔玛门店的数量达到了18家。接着，沃尔顿将公司上市，募集到2709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）330万美元的资金。沃尔顿从外部聘请了许多资深经理人，以充实公司的内部人才。这些人当中有些来自非零售行业，许多人在“非传统领域”中具有一定的才能。这些经理人大力倡议对信息技术进行大规模投资，通过自动配送中心实时跟踪沃尔玛系统中的每一件商品，而门店与供货商则通过电脑联接至自动配送中心。沃尔玛成为了信息技术驱动的零售业改革的领袖，盘存滞后在五十年代为几个月，到了九十年代几乎降为零。2003年时，据估计，沃尔玛在信息技术方面的投入占其销售额的1.0%，其竞争对手为1.76%。除了创新之外，沃尔顿还特别重视模仿和改造。他经常带着卷尺和录音机，巡视自家的门店和竞争对手的门店。他公开承认从外部世界“借鉴”创意，比如“自选”（从另一个本·富兰克林加盟商处习得）、企业加油 口号 管理印章的关于负责的工作口号抗洪救灾口号体育运动口号宣誓口号公司企业文化口号 （模仿自一韩国网球生产商）、“迎客员”（取自从路易斯安那州的沃尔玛商店）、“山姆俱乐部”（受普莱斯俱乐部启发）。沃尔顿对学习的重视源于他节俭的本性和身上的普通人气息。他重视关心员工，同时也严格控制各级薪酬，重视与员工的联系。他把家庭电话号码公开，鼓励公司里的任何员工给他打电话。在沃尔玛自己的处事方式中，沃尔顿让员工感到自豪，并传播快乐。有一次，沃尔顿打赌输给首席财务官大卫·格拉斯，于是穿着草裙在华尔街上大跳草裙舞。在发现身患癌症而被迫降低工作强度之前，沃尔顿每周至少工作六天，经常在早晨四点就开始工作，周六的时候，甚至凌晨两三点就开始工作，为早晨七点半召开的会议做好准备。1992年，获得美国最高公民荣誉“总统自由奖章”数周后，沃尔顿病逝。1988年至2000年，大卫·格拉斯担任沃尔玛的首席执行官。在他的执掌下，沃尔玛在核心国内折扣零售业态之外拓展，收入从200亿美元攀升到2000亿美元。李·斯科特接任后，在沃尔玛配送网络的建设中发挥了关键作用。斯科特之前曾在百货销售与门店运营方面担任要职。他回忆道：我认为沃尔玛是一个演变而非革命的故事。我们现在所做的许多事是过去我们看到别人在做的，并融入我们的实践中。这些是经过月复一月、年复一年的积累，汇聚在一起，成为相互交织、充满意义的东西。那时候我们作出的每一个决定并不是在为未来12年制定战略的会议上3709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）做出的，而是为了在这一时间表内实现我们的目标，而把这些单项合并在一起。零售业态折扣店：一家折扣店至少必须有一个150,000人的潜在顾客群。折扣店的平均面积从1975年的42,000平方英尺，扩大到1995年的91,000平方英尺。折扣店的总数随着向超级购物中心的转变而下降。超级购物中心：超级购物中心问世于1988年，其规模较大，是在折扣商店的基础上再增加了一个具有完整产品系列的杂货店和专门店，其目的在于通过提供食品杂货将人流吸引到日用百货商店，但是沃尔玛的经营效率使食品经营本身就能盈利。与其竞争对手相比，沃尔玛的超级购物中心通常更加专注于食品，也提供更多的辅助服务。到2003年时，美国人口的42%（约1.18亿人）已被沃尔玛的超级购物中心所覆盖，而一家超级购物中心至少需要一个76,000人的潜在顾客群。2001年时，超级购物中心的销售增长中有7%来自新顾客，21%来自提高了购买额的老顾客；剩下的72%来自其他渠道，其中三分之一来自竞争对手的杂货店，22%来自沃尔玛的其他业态。2003年时，沃尔玛的运营利润据估计为6.6%，但是不大可能会超过折扣店所达到的水平，因为食品的利润本来就小，而且沃尔玛又奉行大力度低价竞争策略（见表5）。社区店：通过社区店，沃尔玛成功地打入了空间狭窄的郊区，在规模相对固定的国内市场中开设更多的门店。沃尔玛于1998年引入这种“小型卖场”，它们专注于杂货和少数几种百货、药品以及相片冲洗。山姆俱乐部：1983年引入的山姆俱乐部业态是一种仓储式俱乐部和一个独立的事业部，其特点是大批量低价进货，大批量出售，商品种类组合变化快，库存单位低，仓库硕大无比，打折幅度高于传统折扣店；其毛利平均为10%，而传统折扣店为25%至35%。山姆俱乐部曾经在这种俱乐部业态中处于领先地位，但后来好市多在总销售额和顾客每次购物消费额上都超过了沃尔玛。一位观察家说，“沃尔玛在拓展顾客方面的效率不如好市多，尤其是在鲜货方面，在这一方面，好市多实现了大量高利润销售，而沃尔玛却没有。另外，消费者通常十分自豪地告诉别人他们在好市多购物，但在没人会吹嘘他们在山姆俱乐部购物。”山4709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）姆俱乐部总裁这么解释2003年的计划：“我们的重点不在于成为处于主导型俱乐部，而是在较低的销售额水平上实现利润。”沃尔玛网站：2000年沃尔玛建立了全资子公司walmart.com网站，2003年沃尔玛网站实现收入1亿美元，促进了沃尔玛对高收入顾客（收入在75000美元以上）的市场拓展。沃尔玛网站还增加了商店的人流——例如，顾客在网上下订单冲洗数码照片，然而到店里去取。采购在沃尔玛的，采购意味着出门购买。天性节俭的沃尔顿规定采购出差的成本不能超过采购产品价值的1%，这迫使公司采购人员经常要同住一间酒店客房,步行而非乘坐出租车，沃尔玛给供货商打电话时还使用对方付费服务。在九十年代，沃尔玛开始绕过厂家代表，节省3%至4%的中间费用。随着自有品牌的扩大，沃尔玛还加强了与无品牌供货商的联系，并在全球范围设立办事处，监督海外工厂。2002年，沃尔玛终止了与其长期采购代理商的关系，转为从该公司中招聘了数百名员工。到2003年时，沃尔玛的美国供货商采购量已高达1920亿美元。供货商造访位于阿肯色州本顿维尔市沃尔玛总部时，不允许他们招待采购人员或进入他们的办公室，而是被带到一间只有一张桌子和四把椅子的小会客室里。谈判的重点为发票上的单项价格，包括退货管理费、联合广告费和促销开支。一个观察家说道：“这根本算不上谈判，没有人敢带着‘胡说八道’的高价来谈判。”尽管沃尔玛讨价还价十分凶横，但也利用电子途径与供货商分享信息，从而打造与供货商的伙伴关系。沃尔玛使用“电子信息交换系统”（EDI）与供货商沟通预测、计划、补货及发货事宜。沃尔玛的“零售链接”私有交流系统让供货商可以获得各个门店的销售点数据、两年销售趋势预测以及存货情况。据说沃尔玛在“零售链接”系统的开发和完善上花费了40亿美元；为了实施这一新的系统，供货商必须投入大量的资金，包括硬件成本以及招聘、培训和雇佣系统分析员的费用。到2002年时，所有的沃尔玛供货商都被要求使用“零售链接”系统。沃尔玛的竞争对手联合起来建立公共交换系统，通过竞标和逆向竞标来降低交易成本。尽管如此，到2002年年末，沃尔玛仍是唯一的能为大批供货商提供实时5709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）（或接近实时）零售数据的源头。到2002年时，门店销售点扫描机截取的信息，不到十分钟的时间就可以进入数据仓库，这一数据仓库据信是世界上第二大私人数据库。尽管数据库中的信息是专有的，开发和使用这一数据库和他系统的技术却难以保护。到1998年7月，已有十几名沃尔玛的关键信息系统技术人员辞职，投奔亚马逊网站及其附属网站drugstore.com。在零售行业，消费者需要购买的8%左右的货品会出现缺货，而三分之一的商品却在降价出售。实时供求信息帮助沃尔玛减少了缺货和过度存货。沃尔玛的供货商也从中获益，它们能够更加有效地安排生产工期，并且获得了产量扩大所带来的规模效应。沃尔玛还挖掘供求信息，从而迅速补货，并优化其商品组合。沃尔玛快速反应的一个例子发生于2001年9月12日，当时塔及特找不到美国国旗，因为沃尔玛在前一天就把能买到的国旗全都买下了。沃尔玛鼓励其前75位的供货商在三年战略讨论中纳入工厂规模和选址决策。虽然市场份额较小的供货商在沃尔玛为其首要客户时，财务业绩也通常不佳，但是那些市场份额较大的供货商在沃尔玛为其首要客户时，财务业绩通常也更好。宝洁公司是第一个对沃尔玛的“电子信息交换系统”进行投资的生产商，到九十年代初，宝洁公司在本顿维尔市聘请的人员超过了70名。到2003年时，沃尔玛已经是宝洁公司最大的客户，占其总收入的17%，而沃尔玛总收入中来自宝洁公司的比例不足3%。到九十年代中期，沃尔玛已是中国最大的美国进口商。如果沃尔玛是一个独立国家的话，它可算得上是中国的第八大贸易伙伴，居于俄罗斯和英国之前。据一个高管称，国际采购使日用百货的成本降低了10%至20%。2001年，沃尔玛合并了山姆俱乐部和其他美国沃尔玛门店的国际采购，山姆俱乐部与非美国门店之间也有一定的协调。沃尔玛要求所有的供货商遵守其关于童工、车间安全的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与当地法律。然而，2001年的审计表明，超过一半的国际供货商违背了沃尔玛的标准，其中更有三分之一是“严重违规”。沃尔玛积极与供货商一道解决这些问题。公司数据表明，所有的供货商最终都符合这些标准。虽然沃尔玛的采购做法据说不必竞争对手的差，但是2003年沃尔玛在一个维权组织发起的网络投票中，仍被评为“年6709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）度血汗工厂零售商”。配送山姆·沃尔顿曾经如此描述沃尔玛建设其首个仓库的理由：“我们身处荒郊野岭，没有经销商争先恐后为我们服务，不像我们在大城市中竞争对手那样抢手。我们惟一的选择就是建立自己的仓库，这样我们就能够以更优惠的价格大量购入商品，并储存它们。”由于仓储属于资本和规模密集型产业。沃尔玛在距仓库一日车程的范围内开设门店，从而发挥仓储投资的效益。格拉斯解释道：“我们总是从内向外拓展，从来不做跳跃式发展再回头充实的事情。”2003年，沃尔玛在美国拥有84个沃尔玛配送中心和19个山姆俱乐部配送中心，并且在海外拥有43个配送中心。配送中心是辐射型网络中的枢纽：卡车到供货商那里载货（和退货），把货物运送到配送中心，进行分类后再运送到各个门店，这一切通常是在定单下达后的48小时内完成的。沃尔玛的公司交通部负责协调，运能由普通承运商和沃尔玛的自有车队共同提供，沃尔玛的自有车队规模为美国最大。一个典型的沃尔玛配送中心面积为100万平方英尺，而且高度自动化，需要耗资7000万美元。沃尔玛配送中心每日24小时运行，员工人数为700人，每小时的薪水为12至18美元。每个配送中心每天要接收数百卡车的货物，为方圆150英里内的约150家商店服务。2003年，第一分部商店商品配送的83%、国内山姆俱乐部的63%和国际分部76%的商品配送都是通过沃尔玛的配送中心流通的；剩下的则是由供货商直接送货至商店。这些比例基本上高于主要竞争对手。沃尔玛尽力使存货周转次数从1973年的3.2次，提高至2003年的7.6次，相比之下，塔吉特和凯马特的存货周转次数分别为6.1次和5.4次。超级购物中心的快速扩张意味着高速周转的食品类商品销售量的提高，但政策也为提高存货周转次数做出了贡献。国内门店后房充当配货区，而非存货区，从而释放出更多的售货空间。沃尔玛也建立一个“扫描并支付”模式，在此模式下，待售商品仍然归供货商所有，直到在沃尔玛门店中售出，此时应付账款支付条款才开始生效。沃尔玛的长期目标是将存货周转次数提高到与亚马逊网站相当的水平，亚马逊网站的存货周转次数在2002年末为14.5次。沃尔玛的存货周转次数每提高一次，7709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）应付款与存货的比率将提高大约10%，并释放出20亿美元的流动资金。2003年，配送成本占沃尔玛收入的2%至3%，其他零售商为4%至5%。沃尔玛深谙“交叉配货”之术，将货物直接从入站卡车传送到店卡车上，而不必把货物储存在配送中心。这一最新的配送中心模式将货物吞吐量提高了18%，而且沃尔玛还直接在工厂里给货箱贴上“无线电频率识别标签”，从而使配送更为自动化。这样就可以减少货物“缩水”（失窃）的可能性和卸货查验的必要性，节省成本6%左右。“无线电频率识别标签”每个15美分，目前还是太贵，不适合在每个商品上都使用，以减少门店的收银人工；不过，此种标签的价格必定越来越低。售货2003年，沃尔玛仍然坚守着老沃尔顿创建公司时的售货原则：在简朴但令人愉悦的店铺中，持续以低价出售种类繁多的商品，从而实现极高的每平方英尺销售额。沃尔玛控制着美国一次性尿布、洗发水等日用品市场的30%。在历史上，沃尔玛比其他折扣零售商都更重视耐用品（五金器件、家居用品、汽车用品及小家电）的销售，但不那么重视非耐用品（服装、床上用品及布料）的销售。尽管毛利稍低，但耐用品比非耐用品为每平方英尺经营空间奉献更多的销售额，吸引更多的人流，而且不需要那么频繁降价出售。然而，近几年，消耗品（食物、糖果及香烟）占总收入的比例随着超级购物中心的增多而上升。总体上看，耐用品、非耐用品以及消耗品占沃尔玛总收入的60左右。尽管全国性品牌在沃尔玛的产品结构中仍占据主导地位，但是沃尔玛的自有商标产品在不断地扩大，1999年为第一分部商店贡献了330亿美元的销售额（占20%），而1995年仅为130亿美元（占15%），然而仍远远低于塔吉特所达到的自有商标产品占总销售额50%的水平。2001年，沃尔玛以宝洁汰渍一半的价格推出“山姆美国首选”洗衣粉。一个宝洁发言人说：“这一举动无损于我们的关系。”汰渍在货架上所占的空间仍是山姆“美国首选”的四倍，但在《消费者报告》中，对后者的评价更高。沃尔玛的商品种类超过其竞争对手，沃尔玛按门店而非地区来管理产品种类8709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）（塔吉特按地区进行管理），并使用销售数据及其他标准，从而减少了缺货情况。沃尔玛还在高层经理间发起“大销量商品”比赛，发掘高潜在收入商品。沃尔玛通过“社区之店”项目，为当地居民提供定身量制的产品种类，并主办社区募捐活动。此外，沃尔玛还实行“模块化分类规划系统”，结合“零售链接系统”，根据历史销售数据、门店特色和10顾客分类，让供货商参与设置具体门店的“模块”——商品规划布局。有些大型的供货商为沃尔玛建立了1000多个模块。“模块化分类规划系统”使沃尔玛可以在每个季节或月份调整商品的数量和组合。沃尔玛的管理层认为还有拓展空间：走进美国沃尔玛商店的人中，有10%没有购买任何商品，这意味着沃尔玛丧失了90亿美元的潜在销售额。定价作为“天天低价”的零售商，沃尔玛长期以来把“永远的最低价”作为营销口号。然而，九十年代来自竞争对手的挑战，迫使沃尔玛把口号改称“永远低价，永远”。在这十年间，沃尔玛同时开始更多地通过促销出售商品，2002年总额高达100亿美元。比如，在“回馈”活动中，每个产品种类有三至四种的商品至少以10%的折扣出售，特价期平均为75天，有些商品甚至全年特价。虽然供货商承担“回馈”的成本，但是它们也受益匪浅，销量翻了几倍，而且未来可以获得沃尔玛的优待（比如，获得更好的商品陈列位置）。除了从本地采购的产品之外，沃尔玛为全国性的日用百货设定价格，并根据不同的食品配送中心的辐射范围确定食品价格。尽管大范围的价格讨论经常在一年中只进行一两次，门店经理有权在所经营区域对价格进行不超过5%的调整，使之与最低的竞争价格持平甚至更低。沃尔玛每星期都对99.8%的凯马特商店和98.7%的塔吉特进行价格调查。据统计，在大部分市场中，沃尔玛与其最强劲的竞争对手的差价至少为2%至4%，有的商品差价超过10%，特别是超级购物中心。凯马特由于企图达到沃尔玛一样的低价而破产，塔吉特则把重点放在更高档产品和密集广告上面。塔吉特的副总裁杰瑞·斯托奇说道：“如果我们卖的东西与街上的其他人（指沃尔玛）一样，那我们的东西就不可能以更高的价格卖出。”营销9709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）沃尔玛通过广告、赞助社区活动以及营造店内气氛，来宣传其“天天低价”的形象。2002年，沃尔玛的广告/销售额比是0.3%，塔吉特是2.2%，凯马特是20%。区域百货经理们携手在本地电台或有限电视上做广告，门店经理则通常与选定的供货商联手开展门店促销活动。沃尔玛分发传单的强度低于塔吉特和凯马特。沃尔玛经常被描绘成是一家排挤本地商店、破坏当地社区结构的巨无霸零售商，沃尔玛通过给当地慈善机构捐款，设立奖学金，让慈善机构在店内开展募捐活动，消除这一恶名的影响。2003年，沃尔玛开始尝试店内电视宣传，因为超过一半的顾客是在店里当场做出购物决定的。门店运营沃尔玛的门店相对集中于小镇与农村地区，在这些地区，沃尔玛门店经常是当地唯一的一个“大盒子”建筑物（见表6）。沃尔玛的门店大部分是租来的，租金成本据估计占销售额的0.45%，塔吉特为0.42%，凯马特为1.6%。沃尔玛1975年至1996年间在美国的扩张揭示了竞争对手的几个模式：z收入90%以上来自折扣零售的竞争者，在门店总数方面停滞不前，即使在沃尔玛进入当地市场后它们没有退出的话。z已经进军其他零售业态并且能够实现较高每平方英尺销售额的竞争者，通常迅速退出该市场，或留在该市场与沃尔玛拼斗。如果选择留下的话，它们通常大幅度提高门店数目。z高盈利而影响力较小的零售商则对沃尔玛的入侵做出强烈的反应，通常增加门店数目。在美国，大多数的沃尔玛门店都是从周一到周六每天24小时营业，周日营业时间则较短，而超级购物中心周日也营业。顾客一走进门店，就有“迎客员”迎接，迎客员同时负责查看是否有小偷。沃尔玛比其竞争对手更早使用电子条形码扫描机，极大地提高了收银效率。信用卡历史上对折扣零售商来说是个问题，因为银行授权需要几分钟的时间。二十世纪八十年代末，沃尔玛运用其卫星网络，将银行的授权时间减少至不到三秒钟，并接受大部分的信用卡；这一措施减少了诈骗行为，提高了顾客服务质量。零售绩效的关键衡量标准是每平方英尺销售额。沃尔玛的每平方英尺销售额10709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）从1983年到2003年实际增长了一倍，达到440美元，塔吉特为249美元，凯马特为221美元。“天天低价”策略减少了人工需求，因为不需要经常变动陈列和价格，而且运营变得更为稳定。2002年时，沃尔玛的损耗率不到1%，其直接竞争对手是2%至3%。沃尔玛在店内执行——接收、处理和陈列商品上，也明显好于同价位竞争对手。门店经理提高业绩的动力十足，而且可以自行决定是否从当地进货或对某一商品开展促销活动；此类自主权的目标为了提高效率，而不是分权。比如，为了控制能耗，沃尔玛在美国的所有门店的电灯、暖气和空调都直接由本顿维尔市总部控制。人员对沃尔顿来说，沃尔玛对待其员工的方式是其成功的关键因素。沃尔顿关于人员的许多政策沿用至今天：与员工分享业绩信息，听取员工意见，给与员工分享利润，维持门户开放政策。许多创意源自严格控制薪酬开支这一要求，薪酬开支差不多占公司运营费用的一半。沃尔玛的每员工销售额在1990年以后增长了25%，到2003年上升至176,000美元，塔吉特为151,000美元，凯马特为145,000美元。信息技术的使用是沃尔玛人工效率提高的一个重要因素，不过非信息技术创新，比如交叉培训和优化，做出了更大的贡献。2003年时，沃尔玛给予美国境内入门级岗位的报酬是每小时7美元，但有意提高这一标准。（表7中的数字包括激励报酬；完成损耗率和盈利目标的门店之全职员工，每年可以获得1000美元以上的奖金）。沃尔玛员工的平均工资为每小时9美元。管理“店中店”的部门主管的激励报酬更高，他们可以获得详细的销售与盈利信息，调整商品结构，业绩好的话还可以获得奖励。沃尔玛门店经理的年薪为52,000美元，低于许多其他连锁店，但是，如果门店经营得不错的话，他们还可以获得与年薪等额的奖金。门店经理必须把薪酬支出控制在总部为各个商店设定的目标以内，还要接受销售增长、库存比例和损耗率方面的考核。至于公司的高层管理者，他们的薪酬几乎完全是以奖金激励为基础的。首席执行官李·斯科特2002年薪酬总额的95%为绩效奖金和股票奖励，当年斯科特的薪酬在美国50大公司的首席执行官中排名第二。11709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）沃尔玛强调自己提供“非常具有竞争力的福利和薪酬”，还强调自己比其他任何零售商提供更多的培训机会，三分之二的经理都是从普通员工中提拔的，为员工提供一个充满关爱和欢乐的工作环境，实现成功。沃尔玛在美国的平均时薪至少比塔吉特和凯马特低1美元。批评家们指出，沃尔玛的平均时薪比已成立工会组织的超市竞争对手低2至3美元，因为沃尔玛的起薪低，加薪幅度小，而且据说经常让工资较高的员工走人。总的来说，沃尔玛、塔吉特和凯马特的员工的工作小时数差不多——平均每天7个小时，每年上班250天。不过，塔吉特和凯马特的健康与退休福利更高，这两家公司的福利开支为员工平均工资的25%，沃尔玛为20%。沃尔玛的经理们承认，进军城市和海外、转变成持续经营（这使得经理们难以认识门店里的每一个人）、盈利与增长的压力，给公司的文化带来了挑战。据说沃尔玛的员工流动率为44%（从1999年的70%下降至此水平），低于行业平均水平，但仍需每年更换60万个工作岗位，以维持人员规模。沃尔玛的扩张计划要求公司到2008年时把员工人数提高到220万人。沃尔玛屡屡成为工会化活动的目标，但是沃尔玛通过利润共享 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、门户开放政策极力抵制工会化企图；为了瓦解来自店内的工会化努力，沃尔玛还专门为门店经理举行培训班，强调他们是抵抗工会化活动“第一道防线”，并引用反侵入法律。2000年2月，德克萨斯州杰克逊维尔市的沃尔玛切肉工投票赞同成立工会。两周之后，沃尔玛宣布转为销售切好的牛肉，取消了180家门店的切肉工种。诉讼非正常时间加班：2005年初，沃尔玛数起官司缠身。有些员工声称他们吃饭和休息时间也被要求工作，而没有报酬；另有一些员工抱怨说，他们的经理“偷偷地”“砍掉”他们的工时，以满足预算要求，甚至在他们下班打卡后，把他们锁在店里，逼他们白干活，直到主管把他们放出来。沃尔玛的一位发言人反驳说：“我们有着十分严格的政策，我们员工的每一分钟工作时间都有报酬……我们认为诉讼中的事例是偶发的、孤立的，确实不是任何制度性剥削的后果。”公司表示，被发现强迫员工非正常时间加班的经理已收到处罚，有时甚至被解聘。12709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）性别歧视指控：2001年6月，六名沃尔玛现任与过往员工向沃尔玛提起性别歧视诉讼。她们指控沃尔玛剥夺了她们晋升的机会，尽管她们的考核结果优异；她们也指责沃尔玛在培训和晋升方面，偏袒男员工。一些女员工说主管以侮辱性的外号称呼她们，而且告诉她们某些零售职位是留给男员工的。一位女员工说，她每个月被要求去猫头鹰餐厅参加销售会议，该餐厅以女服务生衣着暴露而闻名。其他一些员工则抱怨说晋升很难，因为公司不在管理培训项目中告知空缺的职位，而是采取暗箱操作的方法，由经理选定员工申报。原告的律师指出，沃尔玛女员工的报酬低于男员工，而且公司“建立一种文化，形成了一种成见——女员工被认为不愿意长时间工作，也不愿意调往别的门店”；而长时间工作和调动是沃尔玛经理职位的两大要求。2004年6月，一位联邦法官裁定该案为集体诉讼案件，涉及截止1998年12月时曾经在沃尔玛工作过或正在沃尔玛工作的160万女员工，由于该案成为了美国历史上最大的歧视诉讼案件。沃尔玛提起上诉，声称原告的说法没有代表性，自己没有进行大范围的歧视，“集体诉讼是不恰当的，因为沃尔玛没有集中式的雇佣政策，薪酬与晋升是由各家门店和区域经理自行决定的，而不是总部。”律师对人事数据的解释不一样。沃尔玛坚持说，在其90%的门店，干同样的工作，男女员工的工资没有区别，而且女员工的晋升情况与她们的求职情况成比例。原告律师声称，在全国各地的门店中，同样的职位，女员工的工资低于男员工5%至15%。他们还说，在沃尔玛，虽然接近60%的小时制员工是女性，但是33%的公司经理是女性，而在其他零售商，虽然57%的小时制员工是女性，只有14%的顶级经理是女性。（表7罗列了原告专家证人 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 归纳的沃尔玛数据。）沃尔玛辩解说，竞争对手对管理的定义比较广泛，但还在诉讼提起之后，还是做出了一些改革，开始在其管理培训项目中刊登职位。沃尔玛的网站声称：“沃尔玛已经把薪酬与多元化目标挂钩：如果本年度的目标没有实现，奖金将降低15%之多。”管理山姆·沃尔顿说：“你必须赋予人们责任，你必须信任他们，最后你还必须13709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）检查他们的工作。”沃尔顿还将他的管理风格描述为“走来走去和飞来飞去式管理”。要做到这一点，必须严格控制（通过技术协助），而且要求在门店里花费大量时间，并全身心投入到业务中。对业务的投入是公司网站上“沃尔玛文化”栏目中所列的十大原则之头条（见表8）。沃尔玛的竞争力也是十分强大的。在沃尔玛总部的墙上，曾经挂着一条横幅，上面写着一个问题：“谁正在抢走你的客户？”下面挂满像通缉令一样的美国各大零售商首席执行官的照片。在正式管理工具方面，沃尔玛与竞争对手没有多大的区别。在九十年代中期之前，沃尔玛使用SWOT（优势—劣势—机会—威胁）框架来进行战略分析。九十年代间，沃尔玛开始采用基于活动的成本核算，但最终弃之不用，转为使用与塔吉特类似的一个较为简单的成本核算系统。从2003年开始，沃尔玛使用平衡计分卡，这是一个广泛使用的管理系统，将财务结果与其他衡量标准进行平衡。通过将处于中心位置的能力分配门店，重新把门店层面的创新放在中心位置，并更加广泛地执行创新，沃尔玛得以持续提高运营效率。总部的注意力集中在排名前20%和倒数20%的门店和供货商上。沃尔玛对其门店网络的管理相对集中。1999年，沃尔玛15.4%的经理在总部上班，20个竞争对手的比例为8.1%。然而，沃尔玛的总部总成本只相当于销售额的2%，这是一个相对低的数字，反映了山姆·沃尔顿时代以来公司对控制总部规模的重视。沃尔玛没有在美国国内设立地区总部。由于这个原因，沃尔玛在八十年代节省了相当于销售额2%至3%的费用。沃尔玛每周在总部召开地区副总裁会议，每一位副总裁负责80至100家门店，这些副总裁和他们的老板一道，由20架沃尔玛飞机在每周初从本顿维尔市载至各自管理的区域，周三或周四时则被送回总部。区域经理以及其他的经理变成了沃尔玛文化的传播者。正如首席执行官李·斯科特所说：“地区副总裁的技能组合必须比10至15年前更加接近于山姆·沃尔顿；首席执行官已经无法解决130万人的所有问题。”区域经理还是向总部反馈信息的主要渠道。沃尔玛的周六例会从早晨7点开始，持续两个小时。总部的管理团队及员工、朋友与家属集中在本顿维尔市，享受娱乐，获得信息和激励。受邀嘉宾除了商务人士，通常还包括运动员、歌星、喜剧演员。每次会议以所有人参加“沃尔玛”14709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）欢呼活动而结束。沃尔玛的年度股东大会为世界最大规模，通常持续近一周，年会活动有名人表演、演讲、现场提问、个人表彰——特别是提出建议的员工，最后是展览。一位连续参加过20届年会的人类学家认为沃尔玛是在“维护一个神秘的老美国的价值观，同时让其追随者加入到一个科学的、不分阶级的理性社区中。”沃尔玛的全公司管理备受人们的关注。格拉斯说道：“当我们规模还小的时候，我们是受压迫者，是挑战者。当你成为第一的时候……你也就不再是英雄了。”在这一观点的引导下，沃尔玛积极应对每年几千宗的法律诉讼。沃尔玛于1989年成立了一个媒体关系部，九十年代拓展了自己的人力资源和法律功能，1999年在华盛顿特区设立了一个政府事务部，不过三年之后，该部的工作人员仍然只有四个。这与山姆·沃尔顿执掌的早年完全不同；据一位前高管称，沃尔顿“会告诉我们说‘我们的核心事务不是政府事务，不是人力资源，不是会计，也不是法律事务。我们的正事就是买卖产品，照顾好顾客与员工。’”未来2003年，沃尔玛产生了125亿美元的现金流，在财产、厂房及设备方面投入了94亿美元（不包括7.49亿美元的国际投资）。从1974年开始，沃尔玛每年均提高股息，最近还斥资32亿美元，从股东手中回购股票。股东仍然期盼沃尔玛能有更大的增长：据估计，69%的沃尔玛股票价值是基于增长期权，而不是实际资产。增长机会有国内折扣零售、国际折扣零售，以及全新的产品系列。对于2004年，沃尔玛计划斥资110亿美元，在335个美国门店与130个海外门店增加营业面积4800万平方英尺。在关键国内业态中，门店增长速度近来为5%至6%。超级购物中心的扩大空间仍然极大：沃尔玛计划于未来五年，在美国新开1000家门店。这将使沃尔玛的杂货与其他相关业务的总收入翻一番，达到1620亿美元，占美国食品销售的35%和杂货店销售的25%，并且到2010年时，将某些重要家庭主食的市场份额提高至50%。然而，美国折扣百货和食品核心业务的年总增长率预计在未来十年将从15%降到10%，2008年时这些业务的总收入将达到4000亿美元，2013年时将突破6000亿美元。15709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）经过十年的国际扩张后，国际业务仍然面临一些绩效问题（见附录A）。斯科特认为，无论是在国内市场还是在国际市场，沃尔玛的视野都必须超越零售业。“我不想轻率行事，但我们的长期策略是拓展我们不曾涉足的领域。”沃尔玛正在尝试提供假期计划、鲜花配送和在线DVD租赁服务。2003年1月，沃尔玛宣布将开始提供无需银行所有权的基本性金融服务。据科斯特说，这项业务针对超过20%的没有银行账户的顾客。他还说，“我想用沃尔玛的方式来做（金融服务），而不是别人的方式。我们的定价不会偏离市场…..我想说，这样做的合理回报是多少？”沃尔玛的汇票收费是46美分，而邮局的收费是1美元；沃尔玛薪水支票兑现金的服务每张统一收取3美元的费用，而竞争对手收取3%—6%的佣金。16709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）附录A国际零售截至2002年8月，沃尔玛在美国境外的九个国家开设了1212家门店，雇佣的员工超过30万人。2002年，国际业务的营业收入为408亿美元，实现运营利润20亿美元（没有合并日本习武公司的运营结果，沃尔玛之前斥资5亿美元，收购了该公司37%的股权。习武是一家经营不善的超市连锁公司）。表9按国家列出了沃尔玛的国际扩张时间顺序。沃尔玛的国际扩张始于1991年，这一年沃尔玛与墨西哥零售商Cifra合作，开设了一家山姆俱乐部，进军墨西哥市场；沃尔玛后来买下了Cifra。1994年，沃尔玛通过一宗重大加拿大并购，完成了北美市场的布局，然后进军南美和亚洲的大型新兴市场。1997年后，沃尔玛把重点放在发达市场的开发上，进军欧洲最大的零售市场——德国，收购了两家超级购物中心。然而，整合这些连锁店所带来的挑战，德国人对小型社区商店的偏爱，法律对营业时间和降价幅度的限制，却导致了沃尔玛亏损严重，直至2003年。1999年6月，沃尔玛斥资108亿美元，收购著名英国连锁企业ASDA，这被视为一个更大、更积极的欧洲举措。ASDA拥有229家商店，上一年度销售额为140亿美元。ASDA比沃尔玛的超级购物中心更为关注食品销售。然而，ASDA的首席执行官表示：“我们经营的方式主要是从沃尔玛学过来的（比如，天天地价，称呼员工为‘伙伴’等等）。”沃尔玛希望吸收ASDA在食品与自有品牌服饰方面的优势，同时将自己的信息技术系统与技巧输入ASDA。在收购ASDA的同时，沃尔玛的首席财务官约翰·曼兹出任国际事业部总裁一职。曼兹将本顿维尔总部负责国际业务的人员裁减了50%，给予各国市场负责人更大的决策权，特别在运营和销售领域。此前，在几乎所有方面，各国市场的经营管理都必须与总部紧密联系。曼兹还建立了“责任带宽”制度，明确什么决策可以由地方作出，什么决策必须由总部作出。他还建立了其他一些管理结构和体制，包括建立了一个更大的财务部——曼兹希望各国的财务团队能在具体管理原则允许的范围内经营，并报告市场进程。本顿维尔总部保留一支财务团队，辅助、报告并且合并整个国际事业部的运营结果。2003年沃尔玛计划在海外开设120—130家新店，增加除了阿根廷以外的国17709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）际市场的门店数量，因为阿根廷由于比索贬值和需求持续疲软，以美元计算的市场萎缩。首席执行官李·斯科特要求曼兹通过境外业务为沃尔玛提供三分之一的未来销售和利润增长。18709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）表11994年—2003年沃尔玛财务数据a（单位：百万美元，除非另有说明）1994199519961997199819992000200120022003损益表净收入67,97783,39894,765106,152119,248139,025166,628193,116219,671246,525净销售额67,34482,49493,627104,859117,958137,634165,013191,329217,798244,524沃尔玛第一分部门店50,08257,91966,27174,84083,82095,395108,721121,889139,130157,121-折扣店47,15151,37055,21157,82160,22163,20765,09763,85165,80166,146-超级购物中心2,9316,54911,06017,01923,59932,15543,55357,84672,97990,419-社区店-----3372192350556山姆俱乐部14,74918,90819,06819,78520,66822,88124,80126,79829,39531,702国际-1,5113,7125,0027,51712,24722,72832,10035,48540,794其它（麦克莱恩，互联网）2,5134,1564,5765,2325,9537,1118,76310,54213,78814,907其它收入6339041,1381,2931,2901,3911,6151,7871,8732,001销售成本53,44465,58674,50583,51093,438108,725129,664150,255171,562191,838运营、销售、一般及管理费用10,33312,85815,02116,94619,35822,36327,04031,55036,17341,043折旧与摊销费用b8491,0701,3041,4631,6341,8722,3752,8683,2903,432运营收入4,2084,9685,2475,7226,5038,06110,10511,31111,93713,644运营收入占净收入的百分比6.2%6.0%5.5%5.4%5.5%5.8%6.1%5.9%5.4%5.5%利息成本5056968808197336148411,1951,186925税金1,3581,5811,6061,7942,1152,7403,3383,6923,8974,487净收入2,3332,6812,7403,0563,5264,4305,3776,2956,6718,039股息（绝对美元数值）2993914584816116938901,0701,2491,328资产负债表流动资产12,11415,33817,33117,99319,35221,13224,35626,55527,87830,483财产、厂房、设备及资本租赁13,17615,87418,89420,32423,60625,97335,96940,93445,75051,904总资产26,44132,81937,54139,60445,38449,99670,34978,13083,45194,68519709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）流动负债7,4069,97311,45410,95714,46016,76225,80328,94927,28232,617长期债务6,1567,8718,5087,7097,1916,90813,67212,50115,68716,607资本租赁负债1,8041,8382,0922,3072,4832,6993,0023,1543,0453,001股东权益10,75312,72614,75617,14318,50321,11225,83431,34335,10239,337股票信息流通在外股票（百万）2,2992,2982,2942,2662,2404,4504,4544,4704,4514,386稀释每股收益（美元）0.510.590.600.670.780.991.251.401.491.81每股股息（美元）0.070.090.100.110.140.160.200.240.280.30每股账面价值（美元）4.685.546.437.578.264.745.807.017.898.97财政年末股票价格（拆股调整13.2511.4410.1911.8719.9143.0054.7556.8059.9847.80后）财政年末市值30.526.323.426.944.6191.3243.9253.9267.0209.6财务比率销售回报率（%）3.53.22.92.93.03.23.33.33.13.3资产回报率（%）8.88.27.37.77.88.97.68.18.08.5股东权益回报率（%）21.721.118.617.819.121.020.820.119.020.4市值/净销售额比（%）90.463.749.952.076.1138.9147.8132.6122.786.3门店（数目）折扣店1,9501,9851,9951,9601,9211,8691,8011,7361,6471,568超级购物中心721472393444415647218881,0661,258社区店47193149山姆俱乐部4174264334364434514462475500525国际141631912065847161,0031,0701,1701,288其它信息员工总数（千）5286226757288259101,1401,2441,3831,400国内营业面积（百万平方英尺）22827330232435538643346751656120709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）国际营业面积（百万平方英尺）22725227829831333335838741845422024274253758097106消费者价格指数（1982年=100）144.50148.20152.40156.90160.50163.00166.60172.20177.10179.86资料来源：编自公司报告，MVI预测，标准普尔Compustat数据，案例作者预估a财政年度结束于1月31日。b此处提供现金项目，供对比之用。21709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）表2沃尔玛业务增长与利润率超级购物中心折扣店国际山姆俱乐部圆圈大小与来自该业务的收入称正比。其他（麦克莱恩，互联网，社区店）收入复合年增长率，199年—2003年（%）资料来源：编自公司报告，MVI预测，标准普尔Compustat数据，案例作者预估22709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）表3沃尔玛与主要竞争对手业务对比（2003财年，百万美元）沃尔玛：业态类型b沃尔玛企业a沃尔玛沃尔玛沃尔玛山姆俱乐部塔吉特c凯马特d折扣店超级购物中心国际收入$246,525$66,146$90,419$40,794$31,702$43,917$30,762售出货物成本191,83849,74267,44732,22728,35429,26026,258毛利率54,68716,40421,9728,5673,34814,6574,504销售、一般及管理费用41,04310,45216,0086,5332,32011,3936,544息税前利润13,6445,9525,9642,0341,0283,264(2,040)利息925----588155税金4,487----1,022(24)净收入8,039----1,654(2,171)资产e94,86524,748e30,7094,40428,60311,238股权——账面价值39,337----9,443345股权——市场价值210,98725,654655年复合年增长率销售15.6%9.8%-0.9%净收入17.9%17.1%-254.2%资产15.8%----15.0%-3.7%权益16.3%---16.2%-42.4%资料来源：编自公司纪录、MVI预测、证券交易委员会申报材料、案例作者预估a沃尔玛的收入包括其他收入；净利润率不包括少数者权益。沃尔玛的2003年财务年度结束于2003年1月31日。售出货物成本不包括配送网络的物流成本。2003年沃尔玛折旧与摊销费用据估计为销售额的1.39%；塔吉特与凯马特的相关数据分别为2.51%与2.40%。23709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）b沃尔玛的财务数据，在预估的基础上，按折扣店与超级购买中心分开；预估同时也依赖于沃尔玛国际与山姆俱乐部损益表（分别为收入与息税前利润）的顶线与底线之间的财务数据。c塔吉特企业的业务组合与沃尔玛折扣店类似，但有以下不同点：（1）2003年塔吉特企业的收入中有一小部分来自该公司持有的两个百货商店连锁。扣除来自上述两个百货商店连锁的收入与例如之后，塔吉特的运营利润率为8.36%。（2）塔吉特的平均价格估计比沃尔玛高出10%至15%。（3）塔吉特的收入包括信用卡收入12.97亿美元，其信用卡部分收入包括坏账准备4.6亿美元，以及运营与营销成本3.05亿美元。d凯马特的业务组合与沃尔玛折扣店类似，其财务数据为重组费用前。e沃尔玛的总资产为946.85亿美元，包括按业务类型分配的资产（上表中灰色部分），也包括“其他资产”348.24亿美元，包含美国的所有不动产。24709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）表4沃尔玛国内门店业态（截止2003年1月31日）第一分部门店类别山姆俱乐部折扣店超级购买中心社区店门店数目156812584952540种40种有限药物与杂货大业态百货有限系列杂货全系列杂货目标消费者（按收入）A<$75000B$60000-$75000C$45000-$60000D$25000-$45000E<$25000业态生命周期阶段研发测试/原型X推出X再发明XX门店运营门店面积范围30000-15800090000-24600040000-64000135000（平方英尺）平均面积9500018500045000135000（平方英尺）装修周期7-9年5-7年未知7-9年营业时间基本上24小时每天24小时基本上24小时每天24小时员工人数150-300220-55080-100250-3502003年增长计划40-55间新店200-210间（其中20-25间新店40-45间（三分之140间为折扣店二为现有门搬迁搬迁与扩建）与扩建）资料来源：编自沃尔玛10-K申报文件与MVI数据。25709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）表5每间新店估计净现值（百万美元）a加权平均长期运营利润率b资本成本折扣店超级购买中心10%7%8%9%7%$19.7$19.2$23.7$28.28%$17.7$16.8$21.0$25.18.8%c$16.3$15.0$19.0$22.99%$15.9$14.6$18.5$22.410%$14.3$12.6$16.2$19.811%$12.8$10.8$14.1$17.5资料来源：案例作者预估。a假设折扣店初始投资为1060万美元，长期销售额为每年3900万美元；假设超级购物中心初始投资为1550万美元，长期销售额为每年7500万美元。净现值不包含这些初始投资。b运营利润率在五年内提升至长期水平。c沃尔玛的资本成为等于8.8%，如下：权益成本9.25%（以十年期美国国债利率4%（无风险利率）、市场溢价5%、beta系数1.05计）；债务成本4.88%（据高盛报告）；股权市值2109.87亿美元；债务账面价值166亿美元；税率35.0%。26709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）表6按地区富裕程度划分的沃尔玛及其竞争对手门店所在地中低档郊富裕/精英内城区小城镇美国农村合计区沃尔玛折37515921767312272651扣店凯马特折465216411544458209